战略新思维一一产业储备

战略新思维一一产业储

备

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在我们这个激剧变迁的时代,没有什么是永恒不变的,包括我们曾经引以为豪的成功经验, 我们的思维, 我们所做的产品, 以及我们所从事的事业领域。由于科技的突飞猛进，产品的生命周期越来越短，产业的兴衰和新陈代谢也呈问益加

速的趋势。

不久前，电脑硬件制造和软件设计还是信息产业的主干，被称为高科技新兴产业。互联网“火”起来后，PC产业与家电、汽车、钢铁、酿造、纺织、制衣等产业享受同等待遇，一起被归入“旧经济”的范畴，连比尔-盖茨也被称作是“上个时代”的末路英雄。“比尔一开口，大康就发笑”这句硅谷的笑话，通过互联网加传统媒体，几天功夫

就传遍了全世界。

虽然有泡沫，虽然有危言耸听的炒作，但不可否认的是，我们的企业家都面临着这样一连串的问题：昨天非常成功的事业，今天还有没有做的价值，怎么做明天做什么我为什么要做这一行我凭什么（能力和资源）认为自己能做好这一行能力是可以培养的，问题是怎么培养，通过何

种途径培养？

中国企业巳到了必须审视自己的产业政策，做好产业储备的关键时刻了。一方面，企业的持续成长，需要有新的事业领域和新的利润增长点作支撑；另一方面，随着技术进步和社会变迁，需求结构会变，市场会变，企业原有

的产品、产业可能会衰落。

产品升级换代，产业新旧更替，这是必然规律。电灯一普及，煤油灯就要退让；数码相机一旦成为主流，光学相机以及与之共生共存的化学成像系列产品就要衰落。不想做“煤油灯”企业，就必须在今天还是赢家的时候，做好产业规划，解决好明天做什么，怎么做的问题。

产品都有一个生命周期的问题。企业家在面临销售滑坡，人心涣散的时候，不妨自我诊断一下，你的对策是加强纪律，把销售人员根本无法完成的任务强压下去；还是在克服暂时困难的同时，从产品结构、产业结构角度去探讨市场适销问题。实践中，有不少企业家选择前者。在产品寿命的黄昏时刻，行政手段、“企业文化”、促销广告等等，都无济于事。即使你有“最优秀的”管理模式，也弥补不了战略缺陷。此时，产业结构、产品结构的调整，必然是震荡式的。你己经丧失了温和、渐进的产业升级和

调整的机会，只能在震荡中新生或平静中死亡两者中选择

一项。

网络热中有一种很不好的倾向, 就是过分强调速度和变化，最让我不敢苟同的是，“先进去，干起来再说，等看清楚再干就来不及了”。网络精英，包括爆炒网络神话的媒体记者们，已经用前卫时尚而又艰深难解的语言，让几乎所有非网络企业的老板找不着北了。其实，纯网络企业也是有自己的战略和商业模式的，绝不是看不清路就扔钱。超级大鳄的商业模式是三步曲：先是自己出小钱，搞个“车库公司”；然后找风险资本；再然后是谋求上市，募到大钱后，收购优质资产，完成“新、旧经济的融合”，实现了虚拟经济刭实体经济的“登录”。网络大鳄们与其说是经营产业，不如说是经营注意力、同风险资本家合伙经营普通民众对未来的预期、经营资本。至于网络

小鱼，则是把“在线”人气搞旺，等着大鳄来吃它，狠赚一把。这种模式，“传统企业”，包括下一个热点一一生物制药企业，是不能跟着玩的。网络经济是什么，说到底就是以互联网为工具的经济形态。网络不过是工具，但这个工具将使我们的社会生活和企业经营方式发生巨大变化。美国式的网络经济是克隆不到中国来的，思科、IBM、SUN等赚的是淘金者的钱，而我们不管淘到淘不到

金，我们都得先扔钱。

在我们这个变幻无常，讲究速度的时代，想要有一个前瞻合理的战略，不是一件容易事，但企业家又不得不为其公司搭建一个面对末来挑战的战略框架。经营企业再也

不能摸着石头过河了。

有一个案例可以帮助我们理解产业储备这个新概念。

某VCD企业，97年达到顶峰，销售近三亿，到99年1月，月回款1600万元，然后就逐月下跌，9月销售回款140万。如果说爱多96、97年是做大了VCD市场蛋糕的话，98、99年的步步高则是在大力清理门户。同样功能的VCD，该公司卖700元都只能保本，步步高挟强势品牌，却只卖500多元。该公司实在做不下去了，开始转产家庭影院，却发现：其功放在华北市场有销路，西北市

场只有主音箱动销。

这个案例对企业至少有两点启示。一是所有的重大变革，如产品结构、产业结构的调整、转型，都必须在你还是赢家的时候去筹备，当你山穷水尽的时候，你借不到银

行的钱，赊不到供应商的货，也别指望经销商给你预付款。你为了使企业能长久活下去，必须规划明天做什么，做好产业储备。二是不要把“转产”简单理解为换个产品做。从影碟机到家庭影院，不仅是产品问题，而且还是个产业问题。销售影碟机可以是单纯卖产品，但销售家庭影院则是卖“用户可以轻轻松松把影剧院搬回家”的理念和服务，企业的营销系统和营销支持系统全部要做大调整，实际上整个企业的运行模式全部要做变革。沿袭卖影碟机的套路卖家庭影院，结果是必死无疑。

讲到这里，我们可以给“什么是产业储备”，下个操作性定义了，那就是：企业为自己规划好明天做什么，怎么做的战略功课，并在规划成熟后尽快投入小规模的试运行，有计划地培育新的运行模式，使产业、产品结构调整

能较平稳地实施，降低经营变革的风险成本，缓解大调整

带来的震荡效应。

用一句忠告结束本文：不要拖到山穷水尽的时候，才去做

早就该做的事。

2000年12月

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