培训的创新

培训的创新

知识的折旧越来越快，没有任何人可以抗拒学习培训，没有任何企业可以不重视培训。正如美国未来学家约翰·奈斯比特所说：“在这个时期成功的公司要解决两个问题——一个是对最有竞争力、更富生产性的管理人员的需求；一个是把办公室与教室连在一起。”

我国很多企业的培训方式（请几位老师来企业上上课、办办讲座）已经不能适应知识经济时代的发展，培训内容仅仅提供新员工“厂史教育”、上岗培训也是远远不够的。人力资本既然需要培训这种投资，就应寻找投入产出比最大的投资方式。外企在培训方面有很多创新的举措，本文做了一个粗略的归纳，希望给我国企业培训带来一点启发：原来培训还可以这样做啊！

培训理念的创新

一直到现在，我国很多企业的培训体系都存在严重的问题：领导对培训重视不够，投资严重不足；一些企业没有设立专门的培训机构和培训人员。根据对部分国有企业抽样调查显示，只有5%的国企增加了培训投资；20%左右的国企年人均教育培训经费只有10-30元；30%的国企人年均不足10元；其他国企因连年亏损早已停止对培训投资。这样的投入，不要说激励、保留员工，连基本的业务培训都做不到。

人力资本需要培训才能增值，离开了培训只能是不断折旧、贬值。不仅普通员工是如此，企业的管理者更是这样。国企大面积亏损的一个重要原因其实是经营者素质的欠缺，期权、期股、MBO等产权激励是无法解决这个问题的，可是这

些经营者认识不到自身的人力资本正在不断退化贬值，只是一味在产权问题上转圈圈。于是我们的国企陷入了这样一个恶性循环：不重视培训→ 素质低、人力资本贬值→ 只拼物质资本竞争（最典型的是彩电价格战）→ 亏损→ 忙着扭亏、培训成了被遗忘的角落（培训的资金更紧张）→ 员工士气低落、人力资本继续贬值→ …“亏损”与“缺乏学习培训”成了“先有鸡还是先有蛋”这样一个说不清楚的问题。其实，培训并不是说一定需要很多资金投入，关键看领导是否重视——我党在延安时期够困难了吧，照样办大学培养人才。所以说，企业领导首先在培训的观念上要创新，把培训当作一件投资回报率最大的投资来抓。

与我国国企形成对比的是：在过去50年间，西方组织和企业的培训费用一直在稳定增加。美国企业每年在培训上的花费约300亿美元，约占雇员平均工资收入的5%。目前，已有1200多家美国跨国公司包括麦当劳、肯德基在内，都开办了管理学院，摩托罗拉则建有自己的大学，每年在培训上的投资高达1、2亿美元，GE公司每年投入培训、教育的经费高达9亿美元，董事长不惜花费大量时间投入人力资源管理，包括亲自授课等。英国大东电报公司1993年投资1600万英镑，在伯明翰附近兴建了一所非常现代化的管理学院，平均每月培训各级主管和技术人员150人，讲课人90%以上来自公司高层，或是有关方面的权威专家。一些跨国公司来华投资后，也纷纷办起培训中心或管理学院，如爱立信、西门子、摩托罗拉等。

培训费用的巨额增长说明外企管理思想的变化。过去，培训常常被看成是昂贵且得不偿失的活动，培训者在西方国家总是被最后雇用而最先解雇的人。目前，虽然仍有一些组织认为培训预算应随利润大小而波动，但是，将人员培训作为一种投资已成为明显的趋势。

大通曼哈顿银行规定：“凡无正当理当且多次拒绝参加培训者，银行予以解雇”，可见其对培训的高度重视。大通曼哈顿银行把培训与晋级、提升、奖励紧密结合，使用这种办法极大地调动了员工主动参加培训的积极性。银行搞了一个员工鉴定表，每人每年都要填写一次，其中是否参加培训是重要的一栏，这一栏的情况关系到将来加资晋职的机会。重视更体现在对教育费用的重金投入上，重金的投入加快了人才培训的步伐，也间接地加速了大通曼哈顿银行内部素质的提高，大通曼哈顿银行总裁说：企业的实力是一定要让人才队伍超前于事业发展，才能更快地适应国际金融市场并得以发展。

“职工培训是老板给职工最好的礼物。”韦尔奇任GE总裁以后，对几乎所有部门削减成本，却对它的培训中心——克罗顿投资4500万美圆，改善原有的教学设备。韦尔奇的目标是把GE建设成为非正式的学习组织。克罗顿是重要的学习、沟通、交流基地。韦尔奇每月都到克罗顿为公司领导上课、说服、辩论。克罗顿的课程直接与公司的战略重点相联系，经理人员到那里寻求办公室里困扰他们问题的钥匙。这个培训中心为GE的高层主管和接受训练的基层主管之间提供一个开放的沟通渠道；激发出史无前例的坦诚，通过毫无限制的辩论刺激创意，从而消除各个部门的文化传统支持的任何官僚主义的残余；向GE的主管灌输GE 的新价值观；每个在此进修的主管把它作为传播公司经营概念到整个组织的“修道院”。通用的教育立足于解决实际的问题，而不是空洞的理论。

培训的责任：从人事部向直线经理倾斜

一些学者认为：人力资源发展部门的最重要职能就是将经理们培训为培训者。换句话说，应该使所有层次的经理懂得，他们所采取的每一个行动既可能促

进也可能有碍于人力资源的发展。首先，直线职能部门的经理应该参与培训设计的各个环节，如推广、营销、分析和评估等；其次，应向权力中心阐明培训的作用，以便将培训纳入组织的战略计划；最后，应围绕更多的任务来组织人员培训，这些任务注重人的行为效果而不是人的能力。

在上海通用汽车公司（SGM），经理就是教员。车间经理助理就是车间的培训协调员，公司培训科的培训需求调查表经由助理交车间经理亲自填写。车间各级干部还亲自为员工讲课。例如，由工段长组成为班组长培训的开课班子，在备课中要整理自己以前受培训时的笔记，加上自己的实践和更加深入的理解，从而理清思路，并把这些内容应用到新产品的生产中去，这对自己是一个很大的提高。同时，由各位工段长写出的各门教材汇总起来就能形成车间的标准化文件，培训既是培养的过程，又成为贯彻标准化文件的过程，对改进工作十分起作用。

在外资企业，一般已经形成这样的观念：培训的责任在各级经理。由经理分析和提出所属员工的岗位要求和培训需求；由经理审定所属员工填报的计划并决定其取舍；由经理评估所属员工经培训后的技能水平，经理每年有1-2次与员工面对面地讨论其优缺点，并明确其下一年的培训方向。

在DELL公司，培训销售人员采取“太太式培训”。他们把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，让新人形成长期的良好销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用。培训由培训经理和销售经理一起完成的。销售新人不仅向培训经理汇报，还要向直线经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能（每周给销售新人排名，用e-mail把排名情况通知他们），销售经理承担教练和管理职能，通过新人的最终执行，达到