管理的三个逻辑起点

管理的三个逻辑起点
2014年04月22日16:43 来源：《重庆理工大学学报：社会科学》2013年10期第53～58页作者：丁雪峰/杨河清字号
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【作者简介】丁雪峰，博士研究生，研究方向为人才学、人力资源管理、领导学；杨河清，经济学博士，教授，博士生导师，研究方向为人才学、人力资源管理、经济学
一种知识能够成为一门学科，都会有自己的根本问题。

所有学科都围绕自己的根本问题展开研究，这个根本问题来源于学科内部。

社会科学的根本问题是西美尔在1910年提出来的：“社会为何可能？”管理作为一门社会科学的学科，它的根本问题也可以同样追问“管理为何可能？”
“管理为什么可能？”对这个问题思考所引出的问题就是：管理的本质是什么？管理的本质决定了管理的逻辑起点。

管理学常常不被当做科学，而是被当做艺术，其原因是因为管理不像医学、生物学、数理化学科那样必须经过严谨的科学训练才能够掌握。

直觉感受对于严谨的数理化等学科意义很小，一般人很少能根据直观感受对这些学科发表自己的看法。

而管理似乎是任何人都可以发表看法的学科，很多人根据个人体会得出的管理经验也像是出自管理专家。

有些东拼西凑速成的管理理论和方法，从管理逻辑的角度来考察，不过是一种常识或者纯粹的理论推演，有时这些理论内部甚至自相矛盾，无法自圆其说，也无法在管理实践中有效应用。

研究管理学的前提是理解管理的本质，理解管理本质的前提是理清管理内在的逻辑。

一、混乱的管理逻辑起点
现代管理学混乱的原因，是因为管理学缺乏一套标准的科学分析范式和适用一切管理环境的规范分析方法。

还有一个重要原因是我们的管理者没有找到正确的管理逻辑起点。

管理的逻辑起点，是为了解决问题而采取各项管理措施背后的动因。

所谓“逻辑起点”，就是一系列概念群的最初的论证点或起点。

由这个最初的论证点，我们可以用推理的形式找出其中的概念，从而“必然地得出”一系列的及之不同的概念群。

任何一个学科都是概念的逻辑体系，而这个体系是围绕着一个逻辑起点展开的。

逻辑起点是学科研究域中最一般的抽象规定，根据逻辑起点可以推演出学科的理论范畴。

“学科的科学理论体系，一般认为首先应当确定它的逻辑起点，从逻辑起点出发，借助逻辑手段，按照学科内在规律，层层推导，逐步展开，构成严谨的逻辑系统”。

要弄清楚一门科学的逻辑起点，必须沿着科学探究的途径，即从逻辑线索和历史线索两个方面来分析，进而通晓事物的内在联系和规律性。

最能说明事物本质特征的概念和范畴即是它的逻辑起点。

管理学是研究管理现象和管理规律的。

管理学经过近百年的发展，形成了不同的学派。

能否将这些不同的流派归于同一个逻辑体系框架内，不同的人有不同的观点。

在文献研究中发现，专家学者在对管理逻辑起点上认识完全不同。

有些人认为是“人”，有些人认为是“组织”，有人认为是“企业家才能”，有人认为是“效能”，有人认为是“资源”。

凡此种种，不一而足。

管理学的逻辑起点的首要问题是：大量的管理活动是围绕着什么展开的？即管理逻辑中最重要的问题是“效率”究竟来自哪里？有人提出“效率来自于主人翁精神”或是“绩效来自于员工凝聚力”等等看法。

有的专家认为“凝聚力”并不创造组织效率而是创造组织和谐。

事实上，和谐往往以牺牲效率为代价。

因此，当我们试图通过塑造组织凝聚力而实现效率时，常常就会空手而归，原因就是中国人使用“想当然”的主观臆想式的逻辑，所造成的“驴唇不对马嘴”式的管理逻辑的断裂及错位。

那么，管理为什么需要逻辑？管理的逻辑起点是什么呢？
二、管理需要逻辑
现代管理科学不仅是一系列实用的管理工具及成熟的管理技术，也不仅是一种简单提高效率的思维方式，而是一种解决各种资源有效配置问题、有效提高组织效率、个人效率、劳动效率的深刻世界观。

管理学自从诞生以来，呈现出学派林立的局面，不同流派学者的观点很难统一到一个公认的管理学框架知识体系下。

这说明不同学派管理学知识缺乏内在的逻辑联系，管理学理论研究的逻辑起点仍然模糊，尚未形成科学的理论研究范畴和成熟的学科理论体系。

管理逻辑的价值在于，任何一项管理方法和行动的实施，其背后必定隐含着一个正确的因果逻辑关系在支撑，否则就会造成管理逻辑的断裂，并由此导致所期待的管理成果无法出现。

理解管理的逻辑起点的前提是清晰定义逻辑的概念。

“逻辑(logic)是在形象思维和直觉顿悟思维基础上对客观世界的进一步的抽象，所谓抽象是认识客观世界时舍弃个别的、非本质的属性，抽出共同的、本质的属性的过程，是形成概念的必要手段。

”“汉语中虽然有“逻”也有“辑”这两个字，但原本却没有“逻辑”这个词。

汉语“逻辑”一词源自英文的Logic，而Logic又源自古希腊语logos。

2300年前，古希腊的伟大思想家亚里士多德(Aristotelés前384-前322年)以《工具论》创立了传统形式逻辑，为逻辑发展史树起了第一座丰碑。

从19世纪中叶到20世纪初，经过英国数学家布尔、德国数学家弗雷格、英国哲学家、数学家罗素等人接连不断的努力，吸收莱布尼兹的成果，建立了后来作为电子计算机理论基础的“正统数理逻辑”的现代公理系统，这是逻辑学发展史上的第二座里程碑。

1900-1902年严复在翻译英国逻辑学家约翰·穆勒(John Stuart Mill)的著作时，首次将Logic音译为“逻辑”。

逻辑一般指演绎，归纳和演绎(逻辑)在思考中有着相互不可替代的作用。

归纳主要用于搜索发现，逻辑用于证成；归纳研究在不充分条件下的可能过程，逻辑研究充分条件下的必然过程。

逻辑的公式是：分析…综合…，而不是归纳…演绎。

这里的分析和综合都是逻辑学意义上(如亚里士多德把他的三段论就叫做分析)，而不是方法意义上的。

逻辑是必然证明或论证规则的科学。

逻辑证明的两种方法：(1)直接证明，就是从论据的真实直接推出论题的真实的一种证明方法；(2)间接证明，又称反证法，它是通过证明反论题的虚假，从而判明我们所要证明的论题真实的一种证明方法。

三、符合逻辑的管理才是科学
从逻辑的角度谈管理，就要采用分析-综合的方法，从管理论据的真实直接推出论题结论的真实，而这个管理结论是在充分条件下的必然过程。

很多我们熟知的管理模式和方法都不具备这种必然证明的特点，不过是特殊环境下的管理技巧和权术而已。

汤姆·彼特斯在《追求卓越——探索成功企业的特质》一书中，对数十家表现卓越的企业做了深度的跟踪和研究，推翻了我们过去奉为圭臬的很多管理理论，其结论让人大为惊讶。

比如汤姆·彼特斯的研究结论认为，企业的成功及是否采用某种特定的管理模式并无直接的联系。

这里他分析了很多咨询公司所奉行的战略管理流程，汤姆·彼特斯发现：“成功者”企业制定战略的流程不是这些公司之所以成功的关键因素。

无论组织内各阶层是否全员参及，或长期规划和预算编列是否纳入流程中，对于“成功者”企业如何制定成功的战略都没有重大的影响。

在组织机构的选择上，无论公司的组织结构是根据功能、地理区域或产品线来划分，都没有太大的差别。

同样地，是否让各事业单位自负盈亏，是否允许新事业单位采用不同于既有的标准结构和流程，也都和企业的成功关联不大。

管理没有定式，不同的企业选择相同的管理模式，可能获得成功，也可能失败。

但管理一定是有逻辑的，符合逻辑的管理才是科学。

比如目标管理的逻辑起点就是权责的对等，离开了这个基本的逻辑，目标管理肯定会失败。

很多企业实行目标责任制，制订了一系列的目标责任指标，包括销售回款、利润等来考核员工，却没有赋予员工相应的完成任务动用企业资源的权力，导致员工对目标管理的不支持，让目标管理流于形式。

授权问题也是很多企业常见的悖论及困境。

管理学上强调充分授权，以提高效率和调动下属的积极性、加强下属的责任感。

其实充分授权的逻辑起点是必须有良好的配套体系如计划预算体系和风险监控体系，另外被授权的对象必须是有能力承担和胜任该项工作的。

离开这些条件，授权是很容易引起混乱的。

员工责任心问题也是常见的管理逻辑问题。

一些企业提倡员工忠诚和高度敬业，认为企业支付员工工资，提供职业生涯发展空间和良好的办公环境，员工应该对企业怀有高度的感恩之情，爱企如家。

既然是家，员工就应该为“家”不计报酬的全心全意付出。

这种观念只能是企业领导的一厢情愿。

家是充满亲情和爱的地方，是一个不存在利益相争的地方。

而企业工作的地方，是充满利益斗争的，及家完全不同。

让员工把企业“当”家，然后向对家一样去拥有责任，去不计报酬的全心全意奉献。

这种“爱企如家”管理逻辑的错误是其前提和假设是错误的，结果当然也是错误的。

出于职业信誉，员工们是有责任心的，当然没有对家那么强烈。

而企业对待员工也并不像对待家人那样宽容，因为企业是个用纪律和制度约束的组织，而不是靠感情来维系的组织。

四、中西方管理逻辑的区别
古希腊哲学家、科学家亚里士多德系统提出了逻辑三大基本定律：同一律、矛盾律、排中律。

这三大定律是形式逻辑的基础。

形式逻辑通过概念、问题边界的清晰界定，以三段论、演绎推理、归纳推理、类比推理为核心，是主观认识客观世界的正确的思维方法。

人类的认识不能违反形式逻辑的三大基本规律，必须彼此一致(同一律)，不能互相矛盾(矛盾律)，不能模棱两可(排中律)。

列宁认为：人对客观事物的认识是“由现象到本质，由所谓初级的本质到二级的本质，这样不断加深下去，以至于无穷。

”运用形式逻辑能认识到的一般是事物比较外在的一般特性，而辩证逻辑能深刻发现事物内有的矛盾。

辩证逻辑认识过程也要遵守形式逻辑的三大基本定律。

西方企业从管理的现象出发，通过严密的逻辑分析一层一层寻找问题的根源，从偶然现象中找到出现问题的必然，根据必然现象来规范管理流程，完善管理系统，从系统上防止问题的再次出现。

西方人在逻辑分析和推理解剖问题时，一般使用解析分析法。

“解析分析法把分析的对象作为一个系统，然后按构成这个系统的所有相关因素作为子系统进行分解，找到影响子系统问题的根源原因，再采取相应措施对整个管理系统的缺陷进行改进。

”
解析分析法的代表方法是“5W1H”法。

这种方法最早是由1932年美国政治学家拉斯维尔提出的一套传播模式。

所谓5W1H，是指为何这样做(Why)、工作内容(What)、责任者(Who)、工作岗位(Where)、
工作时间(When)、怎样操作(How)。

当我们面对任何管理场景的时候，都可以运用类似于泰勒的科学管理方法的“5W1H”法，对管理流程细节进行分析、研究，从而进一步完善和改进细节，提升整体效率。

西方人善于逻辑思维，特别是演绎推理，从普遍规律抽象推导个案。

而中国人善于整体思维、系统思维、辩证思维，擅长直觉、体验、类比、象征，不擅长理性分析、逻辑推理。

比如东西方的图书分类法就是这种思维差异的典型。

古代西方的图书馆按书籍的性质分类：社会学、自然科学、哲学类等等。

这是根据书籍定义的逻辑内涵进行的分类。

而古代中国书籍的分类就不是根据书籍性质而是根据“象”来分类。

比如《四库全书》分为“经、史、子、集”，经是儒家的经典，子是儒家以外的各家，集是文学作品。

中国人用于思维载体的汉字，也是按照象形的原则构造的，而西方文字用的则是抽象的字母。

演绎推理的思维方式是东西方思维方法的核心差异。

中国人这种非逻辑推理的方式适合农业社会，对于要求精确管理的工业时代的企业管理却是巨大障碍。

因为没有精确的概念和明确的共识，员工之间、员工和老板之间的关系相处就只能靠潜规则和人情来约束，制度经常成为摆设，管理经验及方法常常存在于员工个人的感悟，而难于模仿、复制、普及传播。

五、不同管理需求层次的三个逻辑起点
为了理解管理的逻辑起点，笔者在《轻管理——让管理很简单的真正秘密》一书中，提出了轻管理的理论。

所谓“轻管理”，即适度管理，是一种为复杂的管理做减法的概念，英文译为：appropriate management，它指在管理中不盲目应用复杂的管理方法，而是从管理的原点和管理的有限性、管理的层次性、管理的阶段性的本质特征出发，根据企业不同的管理需求层次和管理现实中的主要矛盾，按照管理的山坡模型和轻管理决策模型，举重若轻地、动态地选择最适合、最简单的管理方法，实现轻松管理的目的。

轻管理的逻辑中，复杂的管理技术，层出不穷的管理工具都有一个管理的逻辑起点，只有找到管理的逻辑起点，才能走出管理方法的丛林，走出过度管理的重管理误区，实现轻松管理。

轻管理认为，管理的元问题是企业为了维持生存而必须创造利润，管理的逻辑起点是事而不是人。

当我们得出组织生存最基本的物质基础是利润的时候，我们就要考虑企业满足物质需求后，他的精神基础如何看待呢？精神基础和物质基础又是什么样的关系呢？经营者赚钱以后进行管理还有那些目标呢？从管理的逻辑起点开始，什么是管理逻辑的第二步、第三步要完成的工作呢？管理的方向在哪里？
轻管理的在管理的逻辑中引进了一个新概念——企业需求层次论。

企业需求层次论下的管理丛林其实有着清晰的脉络。

对于企业来讲，企业要从管理哲学的层面上寻找到适用的管理制度，就要找到企业的第一需求，即生存需求。

而决定企业第一需求的主要的判断条件是企业的需求层次和管理的逻辑起点。

当我们根据企业需求层次定位到当前企业发展管理的逻辑起点以后，就很容易确定当前企业管理应该采用的管理方法和管理模式，也就不会为陷入管理丛林而丧失了管理的方向，也就不会在无数的管理工具取舍中而犹豫选择什么才是最适合我的管理工具，也就不会看到任何好的管理工具和方法都想引进到自己的企业。

而是可以踏踏实实根据企业当前的需求采用当前最需要的管理方法和管理模式。

企业根据不同的管理层次，选择不同的管理逻辑起点，采取三种不同的管理思路：
第一个起点是提高劳动效率。

企业对于管理的需求处于“山脚阶段”，即企业生存需求阶段，因而提高劳动效率是企业在生存的需求阶段管理最重要的任务，其他管理方法都在其次。

解决不了效率，企业就不会有效益，企业就会在初创期死去。

第二个起点是提高组织效率。

企业对于管理的需求处于“山腰阶段”，即企业尊重需求阶段。

因为企业经营已经有了一定的规模，没有规范的企业管理，企业就会一团混乱，管理成本和经营成本非常高，就无法为顾客创造良好的顾客体验，也就不会有良好的企业形象、雇主品牌、产品品牌，企业就不会有很强的市场竞争力。

第三个起点是提高个人效率。

企业对于管理的需求处于“山顶阶段”，即企业基业长青需求阶段。

企业主要的任务是保持和巩固企业的核心竞争力，双赢交易能够真正尊重员工，发挥员工的积极主动性和创造性。

通过全员的积极创新，突破企业过去发展的束缚，塑造新的企业竞争能力。

六、管理逻辑起点的最大误区是以人为本
很多管理理论认为，管理的逻辑起点是人。

对于中国企业而言，随着“以人为本”理念的滥用和肤浅理解，以人为管理逻辑起点是最大的误区。

以人为管理的逻辑起点的理论主要有以下观点和逻辑：
任何管理思想的提出、管理理论体系的建构，都离不开对“人的基本问题”的深刻认识。

因此，对“人的基本问题”的认识即“人论”构成了管理理论范畴的逻辑起点。

“每一管理决定或行动背后都隐藏有关人的本性和行为的假设”。

人类管理实践活动中，企业是由人组成的集合体，企业管理的主体是人，企业是靠人来管理的，特别是其中的管理者；企业管理的客体也主要是人，人是企业最重要的资源，没有人也就没有企业。

管理主体和管理客体组成的统一体构成了企业这一特定的组织。

人类社会的管理史就是对“人的基本问题”的追问史。

从德尔斐神庙“认识你自己”的神诫到古老的“斯芬克思之谜”，从苏格拉底“人是一个对理性问题能给予理性回答的存在物”到亚里士多德“人是政治的动物”；从孔、孟的性善论到荀子、韩非的性恶论，再到老子的性无善无不善论，人类管理活动中，从未停止过对“人”自身本质的认识。

管理史的几次对“人的基本问题”划时代的认识，如亚里士多德(Aristotle)的“政治人”论、亚当·斯密(Adam Smith)的“经济人”论、卡西尔(Cassirer)的“文化人”论，分别成为古代社会的政治管理、现代社会的经济管理以及正在步入的知识经济社会的文化管理等管理理论核心和理论范畴的逻辑起点。

“所有的管理系统都是以人为主体构成要素，由人来运营并为人服务的系统。

作为物质的机器和器具是没有主体性的。

因此，研究管理系统要从对人的考察开始，并以此为基础来阐明其本质。

”管理系统同样也是由人和物两个系统所构成。

管理的本质就是通过协调管理系统各要素以求有效达成管理目标的活动。

现代管理中也普遍存在着一种错误的管理偏见，即“企业是由人组成的，没有人企业就会‘止’步”、“企业所有问题都是人的问题，只要人的问题得到解决，一切问题都将迎刃而解了”等等。

这些观点和逻辑，放大了“人”在企业中的“唯一”作用，使大量企业忽略并严重削弱了系统化的制度、流程和工具方法的作用，使本已落后的管理水平的企业管理更加混乱——管理错位、职责不清、推诿扯皮、组织冲突以及执行乏力。

这些观点是披着现代管理即“以人为本”外衣的、传统的人治思维。

这种管理偏见会导致企业内部的指责抱怨、互相推诿、争权夺利等不良的组织冲突，同时也会造成大量企业的人才持续流失、伙伴反目成仇甚至是家族亲情对抗等恶性的分裂危机。

这种错误的观点和古典管理学组织理论中只见组织不见人的缺陷大体相同。

真正以人为本的管理观点从巴纳德开始才得以建立。

巴纳德的《经理人员的职能》是从逻辑起点上奠定人本管理思想的著作。

巴纳德不从组织出发，更不以效率为目的，而是从人自身来研究组织和管理问题。

他提出的协作系统观点，及此前的管理学有着理论原点上的不同，“人”成为组织和管理最原初的起点。

以前的管理学中，人都是为组织而存在的，重视人的目的，是为了实现组织目标，归根到底，人是实现组
织意图的工具。

至今，对人的管理经历人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理三个标志性管理范式。

人事管理是工业经济时代物质资本相对稀缺的产物，人力资源管理是后工业经济时代即将来临时人力资本价值凸显的结果，而战略性人力资源管理则是知识经济和网络经济时代社会资本战略逻辑的必然。

人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理谈到的所谓“以人为本”，类似于中国古代的“用人如器”，重视人是为了利用人，如果人对组织“无用”，那么就没有被重视的理由。

而到了巴纳德那里，人变成最基本、最原初的起点，组织是为人实现自己的意愿服务的，人不再异化为组织的工具。

轻管理认为，以人为本不代表管理的逻辑起点是人，管理的逻辑起点应该是完成目标，是事。

管理中常见的错误是认为管理是“管人理事”。

轻管理认为，人是不可管理的。

从人性的角度来看，每一个人都希望得到尊重而不是管理，因为人的复杂性、多变性、需求多样性，导致人的不可管理性，如果以人为起点进行管理，就会陷入到管理的丛林中。

管理并非管人而是管事，管好了事，人自然就好了。

管理的逻辑起点不是人，现代企业管理必须抛弃错误的人治观念，树立系统化的科学管理逻辑。

管理的目的是为了提升效率，为了得到效率，需要服从、规范、约定和控制，但是这一切界定的应该是“事”而不是“人”。

人及岗位的匹配包括人的素质要及岗位对人的要求相匹配以及岗位给人的报偿要及人的需求相匹配这两个方面。

人的素质及岗位对人的要求相匹配就是要在人力资源管理中要做到事得其才，人尽其用。

因而必须进行素质管理和岗位管理：或通过岗位再设计把岗位改造得适应人的素质；或通过培训开发以提高人的素质从而适应工作岗位的要求；或根据企业员工素质的具体情况，组合形成新的工作形式和工作岗位。

岗位给人的报偿及人的需求相匹配就是要在人力资源管理过程中要做到酬适其需，人尽其力，最大奉献。

这要求必须进行绩效管理和薪酬管理，让员工的努力能最大程度地取得好的绩效水平，使员工的绩效能最大程度地得到报偿，并且这种报偿正是员工所追求的，从而员工及企业能一同成长。

对于中国企业来讲，宽泛地讲“以人为本”会让企业管理陷入更大的困惑，因为中国企业人岗是不匹配的。

为什么很多企业在采用跨国公司的岗位评估方法以后没有实际效果，就是因为岗位评估方法的前提是假设人岗匹配的。

对中国企业来说岗位评估应该不是基于岗位而是基于人。

很多企业都在建立基于能力的人力资源系统和基于岗位的素质模型，这种做法没有太大价值，中国企业现在最需要的是专业素质的建立，就像联想、华为这些企业建立基于职业发展的专业模型，即任职资格体系。

中国企业需要服从的、规范的、控制的是所做的事情本身，而相对于管理者所要面对的“人”而言，则是理解、尊重以及责任。

例如提供平台给下属；对下属的工作结果负有责任；对下属的成长负有责任；真诚关心下属的生活及发展，将组织的愿景及目标转化为团队成员的挑战以及有意义的目标；对下属的每一个小的成功都给予极大的关注和表扬，能够真正让下属感受到你对于他的成功的支持和肯定。

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