麦肯锡 著名九大手册之九
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全套麦肯锡分析工具十大手册图表大全：图表汇总PPT文档95页
40、人类法律，事物有规律，这是不 பைடு நூலகம்忽视 的。— —爱献 生
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
全套麦肯锡分析工具十大手册图表大 全：图表汇总
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
全套麦肯锡分析工具十大手册图表大 全：图表汇总
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
麦肯锡-著名九大手册
创新是企业持续发展的核心动力，能够推动技术进步、提升竞争力、满足市场 需求，对于个人而言，创新则有助于提升自我价值、实现个人成长。
创新思维方法与技巧
发散性思维
鼓励自由联想，从不同角度思考问题，寻找多种可能 的解决方案。
批判性思维
对问题进行深入分析，评估不同方案的优缺点，提出 改进意见。
创新性思维技巧
市场定位是指企业在目标市场中塑造自己独特的 产品或服务形象，以便与竞争对手区分开来。
营销策略组合及应用
产品策略
产品策略是指企业如何设计、开发和推广 自己的产品或服务，以满足目标市场的需
求。
渠道策略
渠道策略是指企业如何选择和管理分销渠 道，以便将产品或服务有效地传递给目标
市场。
价格策略
价格策略是指企业如何制定和调整产品或 服务的价格，以实现营销目标和盈利目标。
减少闲聊、刷社交媒体等无效时间，将更多精力投入到工作中。
学会拒绝
避免过多承担不属于自己的工作或任务，学会拒绝并明确个人职责范围。
利用科技手段
运用时间管理软件、手机APP等工具，帮助自己更好地规划和利用时间。
08 情绪管理手册
情绪管理定义及重要性
情绪管理定义
情绪管理是指通过对自身情绪的认知、评估和控制，以达到情绪稳定和积极应对各种情境的能力。
根据任务的紧急程度和重要性，合理分配 时间和精力，优先处理重要且紧急的任务 。
避免拖延
保持专注
克服拖延症，尽早开始工作，避免时间浪 费和焦虑情绪的产生。
在工作时保持高度专注，避免分心，提高 工作效率。
提高时间利用效率途径
制定合理的时间表
根据工作量和个人能力，制定合理的时间表，确保工作的高效完成。
创新思维方法与技巧
发散性思维
鼓励自由联想，从不同角度思考问题，寻找多种可能 的解决方案。
批判性思维
对问题进行深入分析，评估不同方案的优缺点，提出 改进意见。
创新性思维技巧
市场定位是指企业在目标市场中塑造自己独特的 产品或服务形象，以便与竞争对手区分开来。
营销策略组合及应用
产品策略
产品策略是指企业如何设计、开发和推广 自己的产品或服务，以满足目标市场的需
求。
渠道策略
渠道策略是指企业如何选择和管理分销渠 道，以便将产品或服务有效地传递给目标
市场。
价格策略
价格策略是指企业如何制定和调整产品或 服务的价格，以实现营销目标和盈利目标。
减少闲聊、刷社交媒体等无效时间，将更多精力投入到工作中。
学会拒绝
避免过多承担不属于自己的工作或任务，学会拒绝并明确个人职责范围。
利用科技手段
运用时间管理软件、手机APP等工具，帮助自己更好地规划和利用时间。
08 情绪管理手册
情绪管理定义及重要性
情绪管理定义
情绪管理是指通过对自身情绪的认知、评估和控制，以达到情绪稳定和积极应对各种情境的能力。
根据任务的紧急程度和重要性，合理分配 时间和精力，优先处理重要且紧急的任务 。
避免拖延
保持专注
克服拖延症，尽早开始工作，避免时间浪 费和焦虑情绪的产生。
在工作时保持高度专注，避免分心，提高 工作效率。
提高时间利用效率途径
制定合理的时间表
根据工作量和个人能力，制定合理的时间表，确保工作的高效完成。
麦肯锡著名九大管理知识手册及项目管理知识分析
这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会
多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程
中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要
随之变化。
4
1：独立的问题解决者（problem solver）
相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离， 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下， 往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。
—McKinsey公司顾问客户服务培训手册
保密
Getting a good start 好的开始是成功的一半（1）
我们如何开展项目
2000年12月
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到 本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三 方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。
¶ 明确自己的角色和我们对您的期望帮助您在工作的开始阶段就能努力做好您所 需要做的。
我们讨论项目的这些方面是出于两个目的：告诉你项目中经常会发生的事 情和各种情况下你的角色和责任
注：客户服务团队，简称CST(Client Service Team)。一组具有相关、互补技能的麦肯锡员工在一 段较固定的时间内为客户取得高效的改善。
品和服务
•估算每一个
最终产品的
成本
•与更高层次 的管理者、 供应商和客 户验证方案 •TOP项目组 的管理者向 管理委员会 作讲解
因为客户承担了分析的主要工作，您应该管理其他人的工 作，同时处理可能出现的障碍。这个角色要求非常高的沟通能 力和敏感度。
麦肯锡-著名九大手册
图表1－3
6.准备好变化 • 责任 • 能力 • 各种水平
12
公司的演变：三维领导
图表1－4
1.由上向下的方向 设定。在整个组 织中选择重点并 为绩效提高进行 环境准备 • 目标设定 • 远景 • 整体流程设计 • 培训 • 沟通 • 考核
顶层领导
职员
3.跨职能的流程重 组。 • 用新的方法开展 活动和控制信息 流，以实现成本、 质量/时效管理的 新突破
7
业务单元战略研究流 程——决定何处、何时 以及如何竞争 二 三 四 五 阶段一
目标 定义业 务单元
定义决 定战略 的环境
图表1－1
六
测试不同的
七
实施
八
调整
进行环 境分析
形成战略 策略结果 的假设 并选择最优
•认可 客户 战略 所希 望达 成的 目标
• 在不 考虑所 服务的 市场的 前提下 ，确定 组织模 式的优 劣
20
1）项目初始阶段
公司咨询项目的主要来源： • • ¾的咨询项目来自于现有客户的续单 20%的咨询项目来自合伙人直接打单或其它接触方式
•
其余的项目来自三年内未合作的老客户再次接触
初始化阶段我们有一些相关细节工作需要完成，包括准备 书面协议，通常是项目建议书（LOP-Letter of Proposal）；同 时组建项目团队。
*：您会听到人们谈及“三角形－P”项目， “三角形－P”指业绩中心、
15
―△P‖ －关注绩效的员工激励流程
Purpose
图表1－5
Performance People Process
16
―△P‖ 的核心要素
图表1－5（续）
△P
17
麦肯锡九大原则战略概述与基本框架
供应商和分销商分析 市场分析 第4步：产生战略选择 5Cs模型 竞争 集中 获得 创造 合作 业务动态框架 第5步：测试动态影响并作出选择 第6步：设计细节并实施 SMILE框架 7S框架 促进变革 第7步：监测结果并调整战略 第二部分 第4章:STI/MSF战略流程 传统模型 近期战略革新 环境分析 诊断 STI/MSF综合战略流程
*
TCQ011129BJGB
何时竞争
第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择;必须排列这些举措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会 这时;我们必须决定战略动作的时间性 何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴;但它在如下行业很重要： 随时变化的;优势来源快速转换的行业如：由于科技快速变化 结构性竞争优势不重要的行业 例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作;而不是建立一 两项长期竞争优势 何时竞争的量度包括： 决定何时进入或退出一个市场 决定何时施行不会改变行业竞争基础 但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择如：建造新工厂 移动生产基地 决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措如果公司有这样的方法 对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置：a 所需的创造本身和 b 经营单元的相关能力 成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略 一个组织 一个令创新成功的文化;和令创新风险最小化 回报最大化的管理流程 决定是否在现有的暂时优势基础上竞争;这些优势中的每一个都是会被模仿的;但也会被客户的下一个优势所取代 这是个不断增加创新的战略
增长价值
投资收支差额 ROIC〉WACC
投资总额
投资收支差额稳定性
+
*
TCQ011129BJGB
战略目标：利益相关者剩余模型
*
TCQ011129BJGB
何时竞争
第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择;必须排列这些举措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会 这时;我们必须决定战略动作的时间性 何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴;但它在如下行业很重要： 随时变化的;优势来源快速转换的行业如：由于科技快速变化 结构性竞争优势不重要的行业 例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作;而不是建立一 两项长期竞争优势 何时竞争的量度包括： 决定何时进入或退出一个市场 决定何时施行不会改变行业竞争基础 但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择如：建造新工厂 移动生产基地 决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措如果公司有这样的方法 对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置：a 所需的创造本身和 b 经营单元的相关能力 成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略 一个组织 一个令创新成功的文化;和令创新风险最小化 回报最大化的管理流程 决定是否在现有的暂时优势基础上竞争;这些优势中的每一个都是会被模仿的;但也会被客户的下一个优势所取代 这是个不断增加创新的战略
增长价值
投资收支差额 ROIC〉WACC
投资总额
投资收支差额稳定性
+
*
TCQ011129BJGB
战略目标：利益相关者剩余模型
麦肯锡_著名九大手册1-9.
人力资源管理包括人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效管 理、薪酬管理、员工关系管理等功能。
人力资源管理的策略和方法
人力资源策略
人力资源策略是组织为实现其战略目标而制定的一系列关于人力资源管理的指导性方针和计划，包括人力资源规 划策略、招聘策略、培训策略等。
人力资源管理方法
人力资源管理方法包括工作分析、人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理等方法，这些 方法有助于组织更好地管理和发展其人力资源。
灵活运用项目管理工具和技术，掌握 项目管理的最佳实践，提高项目管理 的效率和效果。
项目管理的实践应用与案例
01
实践应用
项目管理广泛应用于各行各业，如IT、建筑、制造、金融等领域。通过
项目管理，企业可以更加高效地实现项目目标，提高客户满意度。
02
案例分析
以某知名互联网公司为例，该公司采用项目管理方法，成功实现了多个
03
手册三：市场营销
市场营销的基本理念
消费者导向
市场营销的核心是以消费者需求为导向，通 过深入了解消费者需求，提供满足其需求的 产品和服务。
竞争观念
市场营销强调竞争，企业需要在激烈的市场竞争中 寻求差异化和优势，以赢得消费者青睐。
品牌建设
品牌是消费者对企业和产品的认知和信任， 市场营销致力于通过品牌建设提升企业形象 和产品价值。
运营管理的实践应用与案例
制造业运营管理
在制造业中，运营管理涉及生产流程设计、设备布局、物 料管理、质量管理等方面，通过精益生产等方法提高生产 效率和质量。
服务业运营管理
在服务业中，运营管理关注服务流程设计、服务质量控制 、客户需求响应等方面，通过客户满意度调查等手段提升 服务质量。
人力资源管理的策略和方法
人力资源策略
人力资源策略是组织为实现其战略目标而制定的一系列关于人力资源管理的指导性方针和计划，包括人力资源规 划策略、招聘策略、培训策略等。
人力资源管理方法
人力资源管理方法包括工作分析、人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理等方法，这些 方法有助于组织更好地管理和发展其人力资源。
灵活运用项目管理工具和技术，掌握 项目管理的最佳实践，提高项目管理 的效率和效果。
项目管理的实践应用与案例
01
实践应用
项目管理广泛应用于各行各业，如IT、建筑、制造、金融等领域。通过
项目管理，企业可以更加高效地实现项目目标，提高客户满意度。
02
案例分析
以某知名互联网公司为例，该公司采用项目管理方法，成功实现了多个
03
手册三：市场营销
市场营销的基本理念
消费者导向
市场营销的核心是以消费者需求为导向，通 过深入了解消费者需求，提供满足其需求的 产品和服务。
竞争观念
市场营销强调竞争，企业需要在激烈的市场竞争中 寻求差异化和优势，以赢得消费者青睐。
品牌建设
品牌是消费者对企业和产品的认知和信任， 市场营销致力于通过品牌建设提升企业形象 和产品价值。
运营管理的实践应用与案例
制造业运营管理
在制造业中，运营管理涉及生产流程设计、设备布局、物 料管理、质量管理等方面，通过精益生产等方法提高生产 效率和质量。
服务业运营管理
在服务业中，运营管理关注服务流程设计、服务质量控制 、客户需求响应等方面，通过客户满意度调查等手段提升 服务质量。
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5
6
2.0
7
1.0
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分析工具之十一：内部-外部矩阵（续）
1 4 7 2 5 8 3 6
处于1、2、4格的业务部门可以 视为增长型和建立型的部门
处于3、5、7格的业务部门属于 维持型部门
9
处于6、8、9格的业务部门是衰 退型的部门
内部-外部矩阵也只是利用了部分 信息，在一定程度上描述了企业各 业务组合以及企业整体的相对竞争 态势可选战略
麦肯锡九大手册之九
工具与方法
0
工具与方法
概述与基本框架
本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问客户服务 培训所需的全部基本资料。 拿到本手册的McKinsey员工 必须确保本手册没有被复制、 散发或采取任何方式为第三 方所用（包括我们的客户）。 在您离开McKinsey公司时， 有义务归还本文件。
2
分析工具之一：波士顿矩阵
高
问题
市 场 增 长
明星
确定某单位精确的市场实际占有 率。该方法可用于分析产品、企 业单位或其他要分析的单位。 就每一个要分析的产品或企业单 位收集其年销售额、年市场增长 率及其竞争对手年销售额的数据 计算相对市场份额即一单位的收 益除以其最大竞争对手的收益
瘦狗
低 低
金牛
相对市场份额
在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由 于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现 负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投 向问题产品和明星产品
4
分析工具之二：通用电气矩阵
A C
新业务
现有业务
高*
E 行 业 吸 引 力 中** J L 缺乏无形资产 B D H F
I
G
K M 只有一些无形资产 凭借现有资产的竞争地位 有关键无形资产
关键内部因素 优势 1. 2.
权重
评分
加权评分
n.
弱点 1. 2. n. 总计 1.0
17
注：评分值涵义：1=重要弱点；2=次要弱点；3=次要优势；4=重要优势
分析工具之九：内部因素评价矩阵（续）
从企业内部的几个方面给出数十个问题，从中选出10-20个关键 因素，包括优势与弱点两个方面——
根据上述因素在产业中对成功影响的大小确定其权重，对企业 在因素上的表现给予评分，企业得分最高为4分，最低为1分，平均 为2.5分，加权分数之和就是企业的加权总分——
• 独特的竞争优势
• 利润 • 投资资本回报率
(ROIC)
• 选择权价值
所需人才 能力
• 企业经营者 • 完全结合现况的
实力平台
• 企业创建者 • 自行发展或从外
部取得能力
• 前瞻开拓者 • 所需能力可能不
确定
16
分析工具之九：内部因素评价矩阵（IFE）
对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以 矩阵的形式表现出来，形成内部因素评价矩阵。
这一结果越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，企业的内部 因素就越有优势。
关键因素的确定至关重要，
主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动
18
分析工具之十：外部因素评价矩阵（EFE）
通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、 人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行 归纳和评价。
13
分析工具之七：波特的价值链
哪些行业 A类 服务
B类 服务 C类 服务
哪 类 服 务 ？
行业3 行业2 行业1
环节1 环节2 环节3 环节4 环节5 环节6
供应链哪些环节？
地理覆盖面积？
14
分析工具之八：三层面论
利润
第二层面： 发展新业务 第一层面： 拓展并确保核心 事业之运作 第三层面： 开创未来的事业 机会
1
B
工作手册
麦肯锡的程式看似刻板，却有其内在的思维逻辑
•善 于 解 决 问 题 的 能 力 通
常 的 之 。 并 力 创 是 产 士 有 不 ， 造 缜 物 都 序 会 反 力 密 ， 能 的 扼 而 的 而 任 获 思 杀 会 产 系 何 得 维 灵 助 生 统 一 这 工 感 长 。 化 个 种 作 及 灵 思 有 能 方 创 感 维 才 力 式 造 及
1
EFE 加 权 3.0 总 分
2
3
内部-外部矩阵用9个方格 表示企业各业务部门的竞 争地位，用于多部门企业 业务组合分析及竞争战略 研究。
IE矩阵基于两个量值， 即IFE加权总分作为X轴以 及EFE加权总分作为Y轴， 分数分为三个等级：3.04.0代表强势地位、 2.03.0代表中势地位、 1.02.0代表弱势地位，在两 个数轴上的3个等级形成 了9 个方框，根据各业务部门 的加权总分可以确定其在 矩阵上属于哪个方框
8
关键成功因素分析方法在港口行业的运用
• 行业分散程度降低可
以保持高回报 • 香港港口业求大于供 带来了高回报(1999 年HIT投资资本回报 率为16%)
• 固定成本高，要求大 •
行业结构
规模经济
规模 作为一个真正的港口 枢纽必须具备足够大 的规模
• 客户服务需 •
求 供应链总成 本降低
腹地连接
将产品/企业单位按相对份额和 市场增长率标于矩阵上，建立市 场增长份额矩阵
高
相对市场份额
波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品 宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业 务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经 营成效
根据波士顿关于矩阵内现金流动 和每一象限内产品/企业单位业 绩的假设，对公司业务组合进行 评估
关键外部因素 机会 1. 2.
权重
评分
加权评分
n.
威胁 1. 2. n. 总计 1.0
注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很好 19
分析工具之十：外部因素评价矩阵（续）
从前述几个方面，选择10-20个反映机会和威胁的关键因素——
对企业在机会和威胁上的反应进行评分，并赋予每个因素以权 重，计算出每个因素以及企业的加权总分。企业得分最高为4分，最 低为1分，平均为2.5分——
10
良好的品牌和市场营销
有效而完善的服务覆盖
人事管理
分析工具之五：波特的行业结构模型
进入/退出 壁垒
供应商的 讨价还价能力
行业盈利性
客户的 讨价还价能力
替代产品
11
分析工具之六：结构-行为-业绩模型(S-C-P)
假设举例
行业
生产商
外部冲击
S
结构
C
行为
反馈
P
业绩
• 技术突破 需求 • 政府政策/法 • 有替换的产品 规变化 • 产品的差异性 –国内 • 增长率 –国际 • 动荡/循环性 • 品位/生活风 供应 格的变化 • 生产商的集中化 • 进口竞争 • 生产商的多样化 • 固定/可变的成本结构 • 技术机会 • 供应曲线的形状 • 进入/退出障碍
企业外部因素总加权分，越是高于2.5分的平均值，越接近于4 分，说明企业越能有效利用机会并将外部威胁的的潜在不利影响降 至最小。
关键性因素的选择很难保证其客观性 机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常很难形成一致的意见
20
分析工具之十一：内部-外部矩阵（IE）
IFE加权总分 4.0 4.0 3.0 2.0 1.0
财务 • 盈利性 • 价值创造 技术进步 人员招聘目标
12
使用数据
预期外部参股
S 结构
C 行为
反馈
P 业绩
S 结构
C 行为
反馈
P 业绩
SCP提供了既相互有别又相互补充的组织框架 • 确定关键问题 • 突出信息差距 • 理解S、C、P之间的联系
SCP运用强有力的手段预测预期外部参股 对行业的未来影响 • 对S最初的影响 • 对C产生的影响 • 对P最终的影响 • 反馈效应
IS
给选定变量一定的评分， 求出各数轴所有变量的平 均分值
防 御
-2 -3 -4 -5
竞 争
ES
-6
向量所在的象限就表明企业应采取的战略
将两个X轴和Y轴上的分 值分别相加，得到X和Y 的值，其交点和原点连 接形成一个向量
23
分析工具之十二： 战略地位与行动评价矩阵（续）
战略地位与行动评价矩阵轴线变量可根据企业的不同情况有不同 的变量组合。 内部战略处境
时间
企业必须不断地开展业务增长的各种活动；
必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；
需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法
15
与增长三层面有关的一些因素
第二层面
第三层面
第一层面
发展新业务
开创未来 的事业机会
拓展并确保 核心事业之运作
关键成功因素 评估标准
• 注重绩效
• 营造创业环境 • 营业收入 • 净现值(NPV)
6
低
减少损失
全面收获
有限收获
低
中
高
（企业竞争力）
分析工具之三：市场吸引力矩阵
果园矩阵
高
矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力
销 售 增 长 率
低 低
成熟
已收获
成熟——
一个增长率高而并不存在强大的主导公司 市场，显然是可以摘取的成熟果实
困难 已毁坏
高
困难——
增长率低而集中程度低的市场可能易于进 入，但要获利却会显得困难
3
分析工具之一：波士顿矩阵（续）
高增长、高相对份额。处于产品生命周期的 成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以 满足市场迅速扩张的需要。
高 市 场 增 长
问题
4
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6
2.0
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1.0
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分析工具之十一：内部-外部矩阵（续）
1 4 7 2 5 8 3 6
处于1、2、4格的业务部门可以 视为增长型和建立型的部门
处于3、5、7格的业务部门属于 维持型部门
9
处于6、8、9格的业务部门是衰 退型的部门
内部-外部矩阵也只是利用了部分 信息，在一定程度上描述了企业各 业务组合以及企业整体的相对竞争 态势可选战略
麦肯锡九大手册之九
工具与方法
0
工具与方法
概述与基本框架
本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问客户服务 培训所需的全部基本资料。 拿到本手册的McKinsey员工 必须确保本手册没有被复制、 散发或采取任何方式为第三 方所用（包括我们的客户）。 在您离开McKinsey公司时， 有义务归还本文件。
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分析工具之一：波士顿矩阵
高
问题
市 场 增 长
明星
确定某单位精确的市场实际占有 率。该方法可用于分析产品、企 业单位或其他要分析的单位。 就每一个要分析的产品或企业单 位收集其年销售额、年市场增长 率及其竞争对手年销售额的数据 计算相对市场份额即一单位的收 益除以其最大竞争对手的收益
瘦狗
低 低
金牛
相对市场份额
在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由 于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现 负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投 向问题产品和明星产品
4
分析工具之二：通用电气矩阵
A C
新业务
现有业务
高*
E 行 业 吸 引 力 中** J L 缺乏无形资产 B D H F
I
G
K M 只有一些无形资产 凭借现有资产的竞争地位 有关键无形资产
关键内部因素 优势 1. 2.
权重
评分
加权评分
n.
弱点 1. 2. n. 总计 1.0
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注：评分值涵义：1=重要弱点；2=次要弱点；3=次要优势；4=重要优势
分析工具之九：内部因素评价矩阵（续）
从企业内部的几个方面给出数十个问题，从中选出10-20个关键 因素，包括优势与弱点两个方面——
根据上述因素在产业中对成功影响的大小确定其权重，对企业 在因素上的表现给予评分，企业得分最高为4分，最低为1分，平均 为2.5分，加权分数之和就是企业的加权总分——
• 独特的竞争优势
• 利润 • 投资资本回报率
(ROIC)
• 选择权价值
所需人才 能力
• 企业经营者 • 完全结合现况的
实力平台
• 企业创建者 • 自行发展或从外
部取得能力
• 前瞻开拓者 • 所需能力可能不
确定
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分析工具之九：内部因素评价矩阵（IFE）
对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以 矩阵的形式表现出来，形成内部因素评价矩阵。
这一结果越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，企业的内部 因素就越有优势。
关键因素的确定至关重要，
主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动
18
分析工具之十：外部因素评价矩阵（EFE）
通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、 人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行 归纳和评价。
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分析工具之七：波特的价值链
哪些行业 A类 服务
B类 服务 C类 服务
哪 类 服 务 ？
行业3 行业2 行业1
环节1 环节2 环节3 环节4 环节5 环节6
供应链哪些环节？
地理覆盖面积？
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分析工具之八：三层面论
利润
第二层面： 发展新业务 第一层面： 拓展并确保核心 事业之运作 第三层面： 开创未来的事业 机会
1
B
工作手册
麦肯锡的程式看似刻板，却有其内在的思维逻辑
•善 于 解 决 问 题 的 能 力 通
常 的 之 。 并 力 创 是 产 士 有 不 ， 造 缜 物 都 序 会 反 力 密 ， 能 的 扼 而 的 而 任 获 思 杀 会 产 系 何 得 维 灵 助 生 统 一 这 工 感 长 。 化 个 种 作 及 灵 思 有 能 方 创 感 维 才 力 式 造 及
1
EFE 加 权 3.0 总 分
2
3
内部-外部矩阵用9个方格 表示企业各业务部门的竞 争地位，用于多部门企业 业务组合分析及竞争战略 研究。
IE矩阵基于两个量值， 即IFE加权总分作为X轴以 及EFE加权总分作为Y轴， 分数分为三个等级：3.04.0代表强势地位、 2.03.0代表中势地位、 1.02.0代表弱势地位，在两 个数轴上的3个等级形成 了9 个方框，根据各业务部门 的加权总分可以确定其在 矩阵上属于哪个方框
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关键成功因素分析方法在港口行业的运用
• 行业分散程度降低可
以保持高回报 • 香港港口业求大于供 带来了高回报(1999 年HIT投资资本回报 率为16%)
• 固定成本高，要求大 •
行业结构
规模经济
规模 作为一个真正的港口 枢纽必须具备足够大 的规模
• 客户服务需 •
求 供应链总成 本降低
腹地连接
将产品/企业单位按相对份额和 市场增长率标于矩阵上，建立市 场增长份额矩阵
高
相对市场份额
波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品 宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业 务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经 营成效
根据波士顿关于矩阵内现金流动 和每一象限内产品/企业单位业 绩的假设，对公司业务组合进行 评估
关键外部因素 机会 1. 2.
权重
评分
加权评分
n.
威胁 1. 2. n. 总计 1.0
注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很好 19
分析工具之十：外部因素评价矩阵（续）
从前述几个方面，选择10-20个反映机会和威胁的关键因素——
对企业在机会和威胁上的反应进行评分，并赋予每个因素以权 重，计算出每个因素以及企业的加权总分。企业得分最高为4分，最 低为1分，平均为2.5分——
10
良好的品牌和市场营销
有效而完善的服务覆盖
人事管理
分析工具之五：波特的行业结构模型
进入/退出 壁垒
供应商的 讨价还价能力
行业盈利性
客户的 讨价还价能力
替代产品
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分析工具之六：结构-行为-业绩模型(S-C-P)
假设举例
行业
生产商
外部冲击
S
结构
C
行为
反馈
P
业绩
• 技术突破 需求 • 政府政策/法 • 有替换的产品 规变化 • 产品的差异性 –国内 • 增长率 –国际 • 动荡/循环性 • 品位/生活风 供应 格的变化 • 生产商的集中化 • 进口竞争 • 生产商的多样化 • 固定/可变的成本结构 • 技术机会 • 供应曲线的形状 • 进入/退出障碍
企业外部因素总加权分，越是高于2.5分的平均值，越接近于4 分，说明企业越能有效利用机会并将外部威胁的的潜在不利影响降 至最小。
关键性因素的选择很难保证其客观性 机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常很难形成一致的意见
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分析工具之十一：内部-外部矩阵（IE）
IFE加权总分 4.0 4.0 3.0 2.0 1.0
财务 • 盈利性 • 价值创造 技术进步 人员招聘目标
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使用数据
预期外部参股
S 结构
C 行为
反馈
P 业绩
S 结构
C 行为
反馈
P 业绩
SCP提供了既相互有别又相互补充的组织框架 • 确定关键问题 • 突出信息差距 • 理解S、C、P之间的联系
SCP运用强有力的手段预测预期外部参股 对行业的未来影响 • 对S最初的影响 • 对C产生的影响 • 对P最终的影响 • 反馈效应
IS
给选定变量一定的评分， 求出各数轴所有变量的平 均分值
防 御
-2 -3 -4 -5
竞 争
ES
-6
向量所在的象限就表明企业应采取的战略
将两个X轴和Y轴上的分 值分别相加，得到X和Y 的值，其交点和原点连 接形成一个向量
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分析工具之十二： 战略地位与行动评价矩阵（续）
战略地位与行动评价矩阵轴线变量可根据企业的不同情况有不同 的变量组合。 内部战略处境
时间
企业必须不断地开展业务增长的各种活动；
必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；
需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法
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与增长三层面有关的一些因素
第二层面
第三层面
第一层面
发展新业务
开创未来 的事业机会
拓展并确保 核心事业之运作
关键成功因素 评估标准
• 注重绩效
• 营造创业环境 • 营业收入 • 净现值(NPV)
6
低
减少损失
全面收获
有限收获
低
中
高
（企业竞争力）
分析工具之三：市场吸引力矩阵
果园矩阵
高
矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力
销 售 增 长 率
低 低
成熟
已收获
成熟——
一个增长率高而并不存在强大的主导公司 市场，显然是可以摘取的成熟果实
困难 已毁坏
高
困难——
增长率低而集中程度低的市场可能易于进 入，但要获利却会显得困难
3
分析工具之一：波士顿矩阵（续）
高增长、高相对份额。处于产品生命周期的 成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以 满足市场迅速扩张的需要。
高 市 场 增 长
问题