质量管理与企业文化

质量管理与企业文化

众所周知，一般公司的质量管理模式都采用ISO9000标准，该管理模式的核心价值与作用在于通过系统的方法,科学的逻辑,严谨的执行过程与客观的记录来规范管理产品从设计、生产、检验、销售直至售后服务等一系列闭环的活动。ISO9000体系崇尚的是“做我所写,写我所做”核心价值观。所有的规范、要求都要体现在文件中并被有效执行且留下可以被追溯记录。要成功推行ISO9000质量管理模式，需要公司建立良好的企业文化与人文环境。下面，根据我个人从业多年的经验与管理心得,简要地谈谈要做好公司质量管理需要企业在内部环境方面所具备的管理文化。

一、责任文化

ISO质量管理体系所有的流程规范、标准与记录是对不同职能单位工作职责、技能最直接要求与达成状况的反映。通俗地说，每一项要求都是针对具体某个或多个部门、岗位而设定的，只有对这些部门与岗位工作内容充分理解并勇于担当履行其职责，这些工作才能真正有人去做、去管、去规范、去承担。这需要公司各级管理层具备超强的责任心和岗位使命感。这种责任心与使命感可以强化其职业化能力，迫使其对于所专注的工作“精益求精”。充分做好岗位职责份内之事，并能“自检”，确保工作输出严格符合岗位职责与相关流程的要求。这种自检不是“表面化”、“形式化”的敷衍应付，而是更深层次的责任心与岗位使命感所驱使的一种深刻的、严谨的、客观的自觉自发行为。无论是操作层面，技术层面，还是管理层面的人员，都需要这种强烈的责任意识。具有责任心，勇于承担责任，才能敢想、敢做、敢担当，就算是偶有

失误，也不代表自已的无能，只有敢于正视错误与失败，才能冷静做出分析与改善。作为企业高层管理者与老板，在强调责任文化的同时，更多用意并不是要想怎么去责罚失误的下属，他们更希望看到的是谁能勇敢地站出来，承担过错与失误并同时拿出切实有效的方案来改善既定的局面。只有真正做到这一点，整个公司的运作才能形成一个“人人有事做，事事有人管”的良好氛围。而这种氛围，正是ISO9000质量管理以及整个公司管理运营所需要最基本，最重要的条件之一。

二、执行力

ISO9000质量管理体系十分关注从过程到结果的一致性。要确保体系文件中规范要求能切实被执行，企业内部需要建立“强大”的执行力文化。任何顶尖的技术，高明的战略，先进的IT系统，最终能“落地”的动作往往都是需要人去执行的各种细小甚至看似“琐碎”的事情。鸿海集团总裁郭台铭曾经说过这样一句话：“走出实验室，没有高科技，只有执行力”，这正是对执行力文化的最高褒奖和重视。ISO9000质量体系中90%以上的内容都需要操作层面执行者对文件要求做出积极的响应。这种响应不需要多高深的学问来理解，也不需要多强的技能来控制，要的就是两个字“执行”，不折不扣的执行！从领导作用到全员参与，从过程控制到持续改善，无时无刻不充斥着“满满的”执行力来支撑和保障ISO 管理的精髓：“说、写、做一致”。所以说，要真正推行好ISO质量管理体系，做好质量管理活动，最重要和最根本的一点就是要解决人的问题，而要解决人的问题，首先需要解决是观念（观念通过培训

和教育来实现）和“执行力”的问题。诚然，因为知识、技能的不足和缺陷，在一定范围内，某些执行的结果可能会出现失误和偏差，但是对于操作者的要求来说，更多时候最怕的不是做错，而是不去做。因为只有执行了，才有可能知道对与错，才可能去修正努力的方向继而达成想要的结果。如果我们什么都不去做，只讲空话，讲大话，成天玩文字游戏，纸上谈兵，这是典型的“学苑派”作风。而对于企业的成长和发展来说，我们更需要的是真抓实干的“务实”作风。一个公司的质量管理活动，不是整天写写划划，动动嘴皮子就能做好的，而是要深入实际，去执行、去沟通、去跟进、去验证。小到个人，大到整个公司，只有在坚持不懈的“执行”中去“战斗”，才能获得成长的“真理”，渐渐变得强大，在竞争中立于不败之地。

三、协作精神

任何一家公司的质量及运营管理讲究的是团队分工合作，它所取得的任何成功与失败，都是集体作战的结果。从公司级质量目标、政策、到操作层面三、四阶文件、记录，绝大部份工作是没有哪一个部门可以绝对独立完成的。质量管理体系文件做得再全面，再完美，也不可能做到在不同的公司、不同企业文化、不同的运作模式下，让每一项细小的跨职能部门间的工作都做到完全的“无缝链接”。一个公司无论体系多健全，分工多么的精细，在某些作业领域和部门间工作衔接处多多少少依然存在“模糊地带”。这些工作因为某些原因一时无法清晰地“定义”属于哪一个职能部门，哪一些岗位的职责和内容，这种情况下，在不同的企业中可以看到两种极端分化情况：一种情况是

部门间配合非常默契，通力协作，不分你我，出色完成这些看似模糊的工作；另一种情况则是部门间出现了严重相互推脱、争执、没有协作、斤斤计较，看上去似乎谁也没做错，谁也不为这些事负责，结果部门间工作衔接出现严重“段差”。其实，导致这种情况的根本原因就在于“协作精神”的差异。没有协作，就不会有配合，没有配合，更谈不上团队作战，没有团队作战，企业最终就会最终丧失“战斗力”。要解决协作的问题，最根本的一点就是要解决某些人，某些团队“不想多做事”的错误思想。因为他们认为事不关已，高高挂起，做得多，错得多，责任也越多。事实上，在这方面，我们应该学习富士康的协作文化：“争权是好汉，夺利是英雄”。他们认为，对于勇于争夺更多工作的人，将赋予他更大的权利，这样做，自然也能获取更多的工作绩效和回报。在这种文化体制下，最终形成的格局就是：做得越多，绩效越多，权利越大，对企业存在价值越高。这种看似“争权夺利”的企业文化，实际上创造了一种部门间积极争取更多的工作，更大的挑战的良性竞争机制。从健康的职业观来看也应该是这样的。这个道理其实很简单，试想有哪个老板不喜欢多做事、多担当、工作绩效多的雇员呢？喜欢计较和推脱的人，最终会失去更多体现自身价值的机会，自然也无法被老板和企业所重用。所以说，只要解决了害怕多做事的问题，部门内、部门间工作协作的问题就自然迎刃而解。

结束语

固强企业文化与质量及运营管理工作虽然目前开展得还不是很成熟和全面，