中国石油东方地球物理勘探公司GeoEastvl.0软件创新

外患内忧：GeoEast地震处理解释一体化软件立项上马的迫切性
1．导火线：美国西方物理公司(以下简称WCC)和法国地球物理公司(以下简称CGG)对东方公司的技术封锁和限制
2002年，东方公司的国际化战略取得了巨大的成功：提前3年实现扭亏，其国际业务收入首次超过国内业务。但是，也就在同一年，他们要面对这样的挑战：WCC宣布，不再向东方公司出售OMEGA软件及其升级版本；CGG也提出了购买其软件的新条件，软件价格丝毫没有商谈的余地；软件只能在中国本土使用；软件不能处理东方公司海外业务中收集的地震资料；在使用软件的过程中，要随时接受CGG公司的资料处理来源核查。当时的地震数据处理软件，以WCC和CGG公司为主，在市场中占有大部分份额。东方公司科技发展部赵恒主任认为“路都堵死了，只能用最短的时间，开发出自己的地震处理软件来”。
3.层次分明、三段四发放的薪酬体系
项目组建立了与项目职责协调一致的薪酬体系，即依据能力、业绩和职责，确定基薪标准，保证内部公平，薪酬的层次划分为人才的竞争提供了空间。三段四发放，即，基本工资、阶段奖金、项目奖金三段及月工资、月度绩效、阶段绩效、项目奖金的绩效考核机制。项目组规定了1/3作为月工资发放，1/3项目验收后发放，1/6按月计划完成情况发放，另外1/6按阶段成果完成情况发放（如下表）。研发人员的年薪在7万元以上，核心骨干为10～15万元，项目长在20万元以上。员工流失率降到最低。
GeoEastVl.0的创新之处及伟大意义在于：在国内和外国同行业没有真正的地震处理与解释一体化软件的情况下，创生了具备统一的处理解释数据平台，真正实现了处理解释信息共享；建立了处理解释一体化的运作模式，实现了地震数据处理与解释工作之间的无缝耦合；提供20类、150个批量与交互处理地震功能应用模块，具有完备的陆上与海上二维、三维地震数据处理和三维叠前深度偏移处理能力；提供先进的二、三维地震解释功能系列、三维可视化一体解释和配套的软件包，具有完备的二维、三维构造解释和三维可视化一体解释能力。是中国地震数据处理解释一体化大型软件的开山之作。
表 1
问 题 对 策
人员总量少 利用了很多公司外的专业技术人员，缓解了项目研发在数据平台、CCM成图、批量处理块开发等方面人力资源紧缺的状况
缺乏技术带头人 项目组采取了技术人员拔高使用的策略，每人平均承担1.5个岗位职责。例如刘超颖本人除了担任项目长外，还分别承担了一个1级子项目长和2级子项目长的职责
2.项目长负责制下纵横交织的人员管理架构
新的人员管理结构不但包括原来的“物探技术研究中心—中心科技委员会—产品和项目管理部”的三层架构，进一步发展为“项目长—子项目长—项目管理员”和“应用人员—方法人员—软件员”组成的纵横交织的特殊架构。
表2
部门/人员 职能
物探技术研究中心 全面领导项目研发工作
世界上大约1／3的大型软件项目半途而废；一半软件项目没有按时完成；3/4软件系统或多或少存在缺陷。经验表明，软件规模越大，生产率越低，而且随着软件规模增大，软件开发成功率也越低。 ——《科学美国人》论“软件危机”
GeoEast地震数据处理解释一体化软件是超大型的软件项目(投资1．4亿，约300人参加)，立项短短两年。2004年12月31日，中石油东方地球物理勘探公司(以下简称为东方公司或BGP)总经理王铁军在北京中国国际科技会展中心郑重宣布：具有自主知识产权的GeoEastVl．0处理解释一体化系统正式发布。这是中国油气勘探软件发展史上的一个重大事件，也是东方公司发展史上一个具有里程碑意义的事件。2008年12月24日，GeoEastV2．0地震数据处理解释一体化系统项目在长沟会议中心顺利通过东方公司组织的验收。这标志着Geo—East地震数据处理解释一体化系统自2005年推出后，成功实现了升级换代，实现了从“能用”到“好用”软件的转变，从一个婴儿成长壮大为一个少年。这是一个典型的技术及管理创新成功的案例。
任务过程 是个具体实施的细化工程活动，控制力度低。包括：开发文档编定、程序编码、单元测式等
注：表2、3、4来源于所提供的文字资料
5.软件开发模型创新型转变：瀑布——螺旋加瀑布——14331
（1）从“瀑布”到“螺旋加瀑布”
项目开始，刘超颖采用一般软件的研发模式，组织了瀑布式的里程碑研发计划。即由需求分析到概要设计、详细设计、滚动开发测试、集成测试的串行开发流程，并依此开展项目管理。但是，项目运行到2003年9月，问题逐渐显现，项目研发进度明显滞后。按瀑布式的研发模式：系统平台研发一年半、应用功能研发一年、集成测试半年，项目的完成起码要延长一年。
2003年1月，中国石油投资1．4亿立项研发GeoEast软件，这是历年来中国石油投资最大的科研项目。2003年4月17日,GeoEast地震处理解释一体化软件项目启动会上，中国石油领导强调：“这个项目的研发经费，上级给予充分保证。但是，项目研发必须在2005年初完成。”项目长刘超颖这样回答：“如果到时完不成任务，我甘愿从公司办公大楼的最高层——11楼跳下去。”GeoEastVl.0在2004年的最后一天发布具有特别的意义。事实上，刘超颖说，项目让他觉得“真正心里有底”，是在克服了该项目运行到2003年三季度出现的困难，至2004年2月，项目进度基本与预期计划吻合的时候。那么，是什么让中国石油的领导及刘超颖和他的团队下如此大的决心去催生这样一个软件?他们遇到了什么困难?他们是怎样取得成功的?
表 3
人员类型 基本工资 阶段奖金 项目奖金
研发人员管理人员 基本工资（1/3） 阶段绩效（1/3） 项目奖金
（1/3）
技能工资 岗位工资 月度绩效（50%） 里程碑绩效（50%）
外聘人员 基本工资70% 阶段绩效30% 无
4.职责分明的三级过程控制模式
为简化项目过程控制的复杂度，项目组将过程控制与软件开发活动有机结合起来，按不同层次建立项目过程、子项目过程、任务过程三级过程模式，对不同过程采用不同的策略。表4
中国石油东方地球物理勘探公司GeoEastvl.0软件创新
（一）案例内容
摘要：中国石油东方地球物理勘探公司GeoEastVl.0软件的成功开发，是典型的技术及管理创新成功案例。GeoEastVl.0是中国地震数据处理解释一体化大型软件的开山之作。市场竞争的需要和物探技术的发展是GeoEastVl.0软件开发的内在动力，外国公司的技术封锁和限制是技术创新的导火线。在人员少、时间紧、技术储备和超大型软件开发管理适应性不足的情况下，以刘超颖为代表的项目领导组通过采取(1)拔高、联合使用的人才战略和联合、开放、高效的开发路线；(2)项目长负责制下纵横交织的人员管理架构；(3)层次分明、三段四发放的薪酬体系；(4)职责分明的三级过程控制模式；(5)从“瀑布”到“螺旋加瀑布”再到“14331”软件开发模型创新型转变，成功实现了GeoEastVl.0软件的开发。GeoEastVl.0的成功也与中国石油、东方地球物理勘探公司和创新团队带着民族使命感，上下一心，不许个人得失，与时间赛跑的顽强拼搏精神分不开。
1．拔高、联合使用的人才战略和联合、开放、高效的开发路线
GeoEas项目时间紧、任务重，要实现平台和应用同时开发。项目长刘超颖的指导思想是抓主要矛盾，有所为有所不为。首先保证软件的稳定性和正确性，其次是效率，最后才是美观实用。所设想应用功能的1／3在后续的软件升级版本中陆续开发推出。面对技术人员缺乏和技术瓶颈等制约项目进度的问题，项目组采取了如下对策：
缺乏复合型人才 应用人员、开发人员、方法人员形成复合项目组并采取人力资源配置模式逐渐随项目进行调整，即应用人员和研发人员交互，设计阶段以功能人员为主，产品定义阶段以软件产品人员为主
技术瓶颈 吸纳国内外的先进方法和软件技术，如数据管理平台国外专家起了核心作用
项目共签订外协合同17个，内容涉及作业调度、磁带管理、海上地震数据处理、测井预处理等东方公司不具有优势的技术内容。广泛开展对外合作，缩短了研发周期，提高了技术水平。在对外合作的过程中，项目组形成了完善、有效的《外协项目管理办法》。
中心科技委员会 由内外部专家组成
产品和项目管理部 中心的项目管职能部门
项目长 项目组建和运行的组织与管理者。刘超颖任项目长、子项目长组织随阶段发生变更。每周例会制度，各子项目长向项目长汇报工作进度，后者布置下周工作制度
子项目长
项目管理员 由项目部委派，对项目部经理负责，代表中心并协助项目长进行项目全程跟踪和控制
①地震勘探的原理是：在准备勘探的地层表面布置爆破点和检波器(信息采集点)，爆破点爆破产生的声波经地层向下传播，碰到不同的地层会产生反射波，这些反射波被地表的检波器接收并经数据电缆传输到仪器车进行收集和处理。
②地震资料数据处理，即在地震数据采集的基础上，采用模拟回放仪或计算机等多种处理手段对采集记录进行处理，形成地震剖面和其他处理成果，供解释人员进行地质解释；地震资料解释是直接体现勘探结果的环节，其根本任务是：研究地下地质情况，寻找有利于油气聚集的构造带、相带和局部构造，应用多种资料进行综合评价，优选钻探井位，帮助提高油气勘探成功率。
、管理创新的实现
尽管在立项之前，原国家计委、中国石油和东方公司投入1800多万元对项目开展的可行性进行了预研。项目的开展还是遇到了很多技术、人员、管理方面的问题：其一，时间紧，人员少及缺乏技术带头人。同等规模(700万行左右)的软件产品，一般至少需要300人的科技团队，3—5年的时间才能完成。GeoEast软件项目固定人员只有200人，且开发周期只有两年；其二，开发这样的软件系统，国内尚无前例，相关技术储备不足，也无经验可循，遇到了许多技术瓶颈；其三，公司在管理方面只能控制中等规模物探软件的开发，对于超大规模的GeoEast系统项目严重适应性不足。项目组采取了如下措施成功实现了技术攻关和项目的组织管理：
项目过程 以整个项目为控制单位，控制力度高，主要控制过程产品的质量。包括：应用功能定义、软件产品需求分析、系统总体设计等步骤。对每个过程产品都执行两层严格评审和东方公司质量监督组评审，对于关键部分安排关键技术公关或原型试验，验证方案的正确性