企业绩效管理中绩效沟通存在的问题及对策研究

为 约 束 ， 通 在 企 业 管 理 中 的 核 心 地 位 沟 无 法 得 到 保 障 。 因 此 ， 们 必 须 把 绩 效 我 沟通 提 高 到企 业 管理 制度 层 面上 来 ， 加
以规 范化 。
建 立 绩 效 沟 通 机 制 ， 方 面 ， 助 于 一 有 培 养管 理者 和 员工 主 动沟 通 的意 识 ， 养 成 为提 高 绩效 而 愿 意主 动 沟通 的 习惯 ； 另 一 方 面 ， 沟 通 形 式 、内容 、 目的 等 方 从 面 制 定 明 确 的 规 范 制 度 ， 高 绩 效 沟 通 提 规 范 化 程 度 。同 时 ， 平 等 、信 任 的 基 础 在
心 环 节
绩 效 管 理 是 指 在 主 管 人 员 与 员 工 持 续动 态 沟 通 的 基 础上 ， 过 绩 效 计 划 、 经 绩 效 实 施 与辅 导 、 绩 效 考 核 、 绩 效 结 果 反 馈 等 一 系 列 环 节 ， 使 员 工 、 部 门 和 促 企 业 绩 效 持 续 改 进 ， 终 实 现 企 业 战 略 最 目标 和 员工 职 业 发 展 。 绩 效 沟 通 贯 穿 于 绩 效 管 理 的 各 个 环 节 ， 有 效 整 合 、 衔 为 接 各 项 工 作 ， 升 绩 效 管 理 效 用 发 挥 重 提 要 作用 。 通 过 绩 效 沟 通 ， 助 于 管 理 者 和 员 有 Ｔ 就 绩 效 考 核 结 果 达 成 一 致 看 法 ， 而 从 消除 分歧 。 同时 ， 有 助于 员工认 识 到 也 自 己 的 成 绩 和 不 足 ， 确 自 己 的 发 展 方 明 向 ， 出 丁 作 中 出 现 的 问题 ， 化 员 工 工 找 优 作绩 效 ， 而提 高员 工的工 作满 意度 ， 进 推 动 企 业 达 到 整 体 战 略 目标 。 由 此 可 见 ， 绩 效 沟通 是 绩效 管理 的 核心 环 节 ， 整 在 个 绩 效 管 理 中 占据 相 当 重 要 的 地 位 。
用。
认 识
绩 效 沟 通 是 绩 效 管 理 的 核 心 ， 是 它 （ ） 效 管理 体 系各环 节 中缺 少 沟通 ， 二 绩 绩效 沟通机 制不 健 全 绩 效管源自文库 过程 中耗 时较长 ， 度较 大 ， 难 同 从 某 石 油 研 究 院 的 调 查 数 据 发 现 ， 时 也 是 最 能 促 进 工 作 进 展 的 环 节 。 因 ４ ％ 的 员工 认 为 上 下 级 之 间 的 工 作 沟 通 此 ， 通 管 理 理 念 的 形 成 也 是 一 个 漫 长 ７ 沟 很 少 。 我 们 对 其 进 行 深 入 访 谈 后 发 现 ， 的 过 程 。 概 括 而 言 ， 从 以 下 两 个 方 面 需 该 公 司 目前 缺 乏 正 式 的 绩 效 沟 通 保 障 制 人 手 ： 度 ， 效 沟 通机 制 也 不健 全 。现 行 绩效 绩 ｌ 加 强 管 理 者 沟 通 意 识 ， 立 良好 、 建 管 理 体 系 四 个 环 节 中 均 缺 乏 沟 通 ， 各 的 企 业 文 化 。 良好 的 企 业 文 化 是 顺 畅 沟 且 将 环 节 之 间相 互 独立 。绩 效计 划 阶段 ， 未 通 的 保 证 。 管 理 者 应 加 强 沟 通 意 识 ， 能 与 下 属 共 同 探 讨 ， 是 由上 级 直 接 下 沟 通 理 念 融 入 到 企 业 文 化 中 去 。 而 达 ‘ 任务 ； 划 绩效 实施 阶段 ， 未能及 时 了 ２ 、从情 感 、人文 角度改 善沟通 ， 提 解 员工的工 作进 展及 查看 员工 的工作 是 升 企 业 凝 聚 力 。 情 感 沟 通 和 人 文 沟 通 能 否 偏 离 目标 ； 效 考 核 和 绩 效 反 馈 阶 段 ， 够 满足员 工 的心理需 求 。充 分的沟通 既 绩 考 核 结 果 反 馈 给 员 工 后 ， 能 与 员 工 一 可 以激励 员工 的工作热情 ， 善管理 ， 未 一 改 从 起 总 结 过 去 取 得 的 成 绩 及 找 出 目前 存 在 而 使 管 理 工 作 更 具 成 效 。 的 不 足 ， 出 下 一 周 期 改 进 的 计 划 。 绩 （ ） 提 二 建立 系统完善 的绩效 沟通机 制 效 管 理 体 系 中 缺 乏 沟 通 的 现 象 普 遍 存 “ 织 管 理 之 父 ”马 克 斯 ・ 伯 提 出 组 韦
企业绩效管理 中绩效沟通
存在 的 问题 及对 策研 究
一
少沟通 技巧 ， 容 易导 致沟通 不畅 。 很 （ ） 利 的 沟 通 环 境 和 氛 围 四 不 绩 效 沟 通 的 实 施 要 有 良好 的 员 ＿ Ｔ关 系 和 沟 通 环 境 作 为 支 持 ， 利 的 环 境 势 不 必 影 响 绩 效 沟 通 达 到 预 期 的 效 果 。 受 传 统 文 化 的 影 响 ， 绩 效 管 理 的 沟 通 过 程 在 中 ， 经 意 问 会 强 调 管 理 者 的 威 权 和 上 不 下 级 的差 距 。如 果管 理 者 不能 以平等 、 尊 重 、 真 诚 的 态 度 与 员 工 沟 通 ， 给 员 会 张 斌 孙 萍 西 南 石 油 大 学 ６ ５ ０ １ ０ ０ 工 造 成 心 理 压 力 和 恐 惧 感 ， 而 产 生 沟 进 通 障碍 ， 响 沟 通 的 顺 利 进 行 。 因 此 ， 影 忽 视 沟通 环境 和 良好 氛 围的营 造往往 会对 院进 行 实地 调 研 ， 入分 析 其在 绩 效 沟 沟 通 活 动 的 参 与 者 产 生 不 良 暗 示 ， 响 深 影 【 文章 摘 要 】 通 认 识 和 具 体 实 施 方 面 存 在 的 问题 。 他 们表 达 自己的想法 ， 出积极 的建议 。 提 绩 效沟通是保障和提 升绩效管理效 （ ） 理 者 沟通 意识 淡 薄 ， 认识 上存 一 管 在 果 的 重要 纽 带 ，它 贯 穿 于绩 效 管理 的各 三 、改 善绩 效 沟通 的措 施 个 环 节。 本 文通 过 问巷 调 查 、访 谈 等方 在 误 区 管 理 者 在 组 织 沟 通 中 占据 主 导 地 企 业 要 确 保 各 个 绩 效 管 理 环 节 中绩 法 ，对 某石 油研 究 院 进 行 实 地 调研 ，系 对 必 提 统 分 析 企 业在 绩 效 沟通 认识 及 具体 实施 位 ， 沟 通 的 成 败 起 决 定 性 作 用 。 对 于 效 沟 通 顺 畅 进 行 ， 须 转 变 沟 通 观 念 ， 重 建 绩 效 沟 通 在 绩 效 管 理 中 的 作 用 ， 业 管 升 对 绩 效 管 理 的 认 识 ， 视 绩 效 沟 通 ， 企 方 面存 在 的 问题 ，提 出 了相应 的 对 策 。 理 者 往 往 缺 乏 科 学 、 正 确 的 理 解 。 通 过 立 完 善 的 绩 效 沟 通 机 制 。 本 文 根 据 某 石 结 调 研 发 现 ， 分 企 业 管 理 者 受 经 验 管 理 油 研 究 院 的 自 身 特 点 ， 合 现 代 绩 效 管 部 【 关键 词 】 思 维 影 响 ， 通 意 识 淡 薄 ， 绩 效 沟 通 认 理 理 论 与 方 法 ， 出 了 以 下 几 个 方 面 的 沟 对 提 绩效 沟通 ；绩效管理｛ 沟通机制 识 存 在 误 区 。 他 们 认 为 沟 通 对 于 业 绩 结 改 进 措 施 ： 忽 一 转 提 绩效 沟 通 是企 业 绩效 管 理 的核 果 没 有 什 么 改 变 ， 略 了 沟 通 的 重 要 作 （ ） 变 沟通 观念 ， 升对 绩效 管理 的
在。 的 行 政 组 织 理 论 ， 调 制 度 规 范 对 大 中 强 型 企 业 组 织 管 理 的 重 要 性 。 不 用 制 度 作
（ ） 理者缺 乏沟通 技巧 三 管 研究 表 明 ， 效沟通 环节 运行 不畅 ， 绩 二 、企 业 绩 效 沟通 存 在 的 问题 及 成 因 分 析 会 导 致 整 个 绩 效 管 理 体 系 出 现 问题 。 运 尽 管 绩 效 沟 通 是 绩 效 管 理 有 效 实 施 行 不 畅 的 原 因 之 一 就 是 管 理 者 缺 乏 沟 通 的 核 心 ， 依 然 是 人 力 资 源 管 理 面 临 的 技 巧 和 方 法 。 不 同 员 工 ， 思 想 、 能 力 、 它 在 管 最 大 问 题 之 一 。 以 某 石 油 研 究 院 为 例 ， 性 格 、 阅 历 等 方 面 均 有 差 异 ， 理 者 在 自其 成 立 以 来 ， 加 强 绩 效 管 理 方 面 进 沟 通 时 如 果 缺 乏 沟 通 技 巧 ， 易 与 员 工 在 容 一些 行 了 不 断 的 探 索 。 然 而 ，由 于 受 管 理 理 之 间 产 生 误 会 。 本 次 调 研 发 现 ， 一 管 念 、 制 度 设 计 等 因 素 影 响 ， 理 者 只 重 理 者 与 员 工 沟 通 时 ， 法 正 确 把 握 员 工 管 无 对 视 对 员 工 进 行 绩 效 考 核 ， 视 与 员 工 的 的 心 理 状 况 和 思 想 动 态 ， 员 工 提 出 的 忽 绩 效 沟 通 。 鉴 于 此 ， 文 对 某 石 油 研 究 问题 不 知道 如何 回 答 。 因此 ， 本 管理 者 缺
ＭＯＤ Ｒ Ｕ Ｉ Ｓ 坝 代 商 业 Ｅ ＮＢ ＳＮＥ Ｓ
伴 ＿ ， 台 业 的 文 化 与实 际 情 况 ， Ｉ结 建 １ 员 工 反 馈 的 信 息 给 予 关 注 。 同 时 ， 随 ） 于 放 、 及 时 的 绩 效 反 馈 机 制 ， 员 工 的 绩 着 绩 效 管 理 各 个 环 节 的 沟 通 展 开 不 同 的 使 根 效 考 评 结 果 能 得 到 及 时 反 馈 ， 而 改 进 活 动 设 计 方 案 ， 据 不 同 的 沟 通 内容 调 从 整适 当的沟通 方式 ， 彰 显沟通魅力 。 以 员Ｔ ： 作 绩 效 。 １ ： （ ） 通 前 做 好 充 分 准 备 三 沟 管理 者认 识 到了沟 通 的重 要性 ， 愿 意 和 ］ 进 行 沟 通 ， 沟 通 前准 备 不 足 ， 若 待 往 达 不到 预 期 效 果 。 为 了 确 保 沟 通 的 有效性 ， 通 前 一 要做好 充分 的准备。 沟 定 首 先 ， 通 前 应 叫 确 沟 通 目 的 和 沟 沟 通 内容 ， 对 员工 可 能 提 及 的 问题 做 好 并 准 备 ； 次 ， 尽 可 能 的 了解 沟 通 对 象 的 其 应 意 见 ， 分 把 樨 员 意 愿 和 需 求 。 领 充 Ｉ的 导 干 部 在 不 了 解 基 同 志 想 法 的 情 况 卜， 难 与 沟 通 对 象 产 生 共 鸣 ， 至 会 引 很 甚 发抵 触 情 绪 ； 者 ， 分 考 虑 沟 通 对 象 的 再 克 特点 。 确定通埘 象 后 ， 充 分收集 数据 要 资 料 以深 入 ｒ解 相 关 情 况 ； 后 ， 定 合 最 确 适 的 沟 通 方 式 如 座 谈 、 个 别 谈 话 等 沟 通 方 式 ，＝沟 通 对 象 进 行 沟 通 。 ＿ ｊ （ 提高管理者 沟通技 巧和能 力 四） 沟 通 是 一 充 满 艺 术 性 和 技 巧 性 的 项 活 动 ， 学 而 又 巧 妙 的 沟 通 方 式 是 有 效 科 沟 通 的 保 证 。 企 业 应 加 强 管 理 者 与 员 工 沟 通 的 培 训 工 作 ， 升 管 理 者 绩 效 沟 通 提 技 巧 和 水 平 。 管 理 者 与不 同 的 员 工 进 行 沟通 时 ， 充 分考 虑 不 同 员工在 思 想 、 膨 性 格 、 阅历 等 方 面 的差 异 ， 能 一 切 。 不 刀 要 每 个 员 工 都 得 到 尊 重 ， 避 免 产 生 以 误 解 和 隔 阂 。 管 理 者 在 沟 通 中要 做 到 对 员 下心 理 玎 和 思 想 动 态 的 把 握 ， 取 犬态 采 积 极 倾 听 的 方 式 掌 据 相 关 信 息 ， 用 身 利 体 语 言 促 进 甲 等 沟 通 ， 对 沟 通 过 程 中 并