跨国公司案例分析
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亿滋中国总部位于上海，在北京、上海、苏州、广州和江门有八个生 产基地。在全国各地设立近140个销售办公室，并在苏州设立了中国及 亚太饼干研发中心。亿滋中国现有超过6,600名员工。
2013年净收入11亿美元。中国市场中，饼干排名第一、糖果排名第一、 口
香糖排名第三 。
竞争优势
1、拥有众多消费者喜爱的品牌 2、产品创新
亿滋近期推出的新品也体现了对中国市场的投入与承诺
Mini奥利奥
冰淇林风味奥利奥
炫迈口香糖
奥利奥软香小点
金装奥利奥
奥利奥巧轻脆
3、强劲的整合营销活动 （广告设计、明星代言、 网络直销、实体店促销策略等）
4、出色店内执行
5、亿滋希望厨房
致力于改善农村学童的膳食营养水平， 提升农村学童，教 师及厨房员工营养知识和 卫生教育
2013财报
营业收入
百万美元 35015.0
年增减% -35.6
利润
3028.0
-14.1
资产
75478.0
--
股东权益
32215.0
--
利润占比
净利率
8.6
资产收益率
4.0
Βιβλιοθήκη Baidu展愿景
完善产品组合,加速饼干市场渗透和产品开发,建立饼干品类领先地位 考虑向低档延伸,覆盖低端市场 打造核心品类,构建领先优势 在渠道管理部分,坚持渠道创新,拓展新终端 在成本控制方面,在保证质量的前提下控制成本 在公司形象建设方面,加强公司品牌推广 对于企业文化的建设方面, 解决被并购企业的内部冲突,缓解内部矛盾,创造 和谐的企业文化
Thanks for watching
亿滋国际
亿滋国际（Mondelēz International）是全球零食龙头，公司总部位于 美国伊利诺伊州迪尔费尔德，业务遍及全球165个国家及地区。
亿滋国际旗下拥有多个年收益超过10亿美元的明星品牌，包括吉百利、 雅可布咖啡、LU饼干、纳贝斯克与奥利奥饼干、果珍固体饮料和 Trident口香糖等。
亿滋国际是标普500指数、纳斯达克100指数、道琼斯可持续发展指数及 Ethibel可持续发展指数中的一员。
目前，新兴市场对零食需求的增长，已成为亿滋国际的业务发展重点。 2012年，新兴市场对亿滋国际全球收益的贡献已接近40%。
2013财年，亿滋国际收入为353亿美元，营业收入为3.97亿美元，净利 润为3.92亿美元，总资产为725.6亿美元，总权益为323.7亿美元，共有 107000名员工。2013年世界500强第313名，2014年第332名。
面临挑战
消费者对健康食品的需求增加 中国等新兴市场消费潜力和市场规模巨大 全球并购的可实现性的增大 行业竞争不断加剧 层出不穷的新产品威胁
与雀巢的竞争（2013）
不足之处
名称改变宣传费用增加 改名后消费者认知度风险加大 面对竞争时的灵活性缺失 价格水平及产品组合的多样化存在劣势 企业文化的管理存在问题
6、倡导“健康福祉” (well being)
• 帮助消费者适量适度地选择零食 • 获取可持续性的农产品，减少对环境的影响 • 保证消费者和员工的安全 • 加大对社区健康项目推广的投资，关注健康生活理念
战略评价
符合内外部环境要求,发挥了其优势,避免了其劣势 差异化营销策略，对市场的精细划分，实行不同定价和营销策略 对产品和品牌的清晰定位 对新产品开发的高度重视 有效的多品牌管理 创新性的品牌沟通方式, 注重与分销商建立战略合作伙伴关系
亿滋中国
亿滋中国（原“卡夫食品中国”从2013年7月1日起正式更名为亿滋中 国，表达了公司为中国消费者带来“亿万好滋味”的愿景。 ）于1984 年进入中国市场，总部设在上海，现在是中国的饼干、口香糖与糖果、 固体饮料等零食业务的市场引领者。
亿滋中国旗下拥有奥利奥、趣多多、优冠、闲趣、王子、太平梳打、 乐之、炫迈、荷氏、怡口莲、菓珍和麦斯威尔等多个为中国消费者所 熟知且喜爱的品牌。
跨国公司案例分析
——亿滋国际公司
主讲人 韩 娜 PPT制作 李 舒
协助 张 慧 崔欣媛
并购历程 亿滋国际 亿滋中国 竞争优势 战略评价 面临挑战 不足之处 发展愿景
并购历程
1903年，詹姆士·克拉夫特（James L. Kraft）在美国芝加哥开展奶 酪批发事业，创办卡夫食品。 1924年，卡夫食品上市，期间收购其他公司，并扩展至非食品业务。 1984年，卡夫食品进入中国市场 1988年，奥驰亚集团（Altria）的前身菲利浦莫里斯收购卡夫食品。 1989年，菲利浦莫里斯将旗下的通用食品(General Foods）与卡夫合 并为卡夫通用食品（Kraft General Foods）。 2000年，菲利浦莫里斯收购纳贝斯克后再拼入卡夫食品。 2007年7月，卡夫食品收购竞争对手达能（Danone）的饼干业务。 2007年1月，卡夫食品脱离奥驰亚集团独立。 2010年1月，卡夫成功收购吉百利（Cadbury），成为全球最大糖果生 产商。 2012年10月，卡夫食品拆分为全球零食业务和北美杂货业务两个独立 运营机构，亿滋国际拥有原卡夫食品旗下的零食和食品品牌。
2013年净收入11亿美元。中国市场中，饼干排名第一、糖果排名第一、 口
香糖排名第三 。
竞争优势
1、拥有众多消费者喜爱的品牌 2、产品创新
亿滋近期推出的新品也体现了对中国市场的投入与承诺
Mini奥利奥
冰淇林风味奥利奥
炫迈口香糖
奥利奥软香小点
金装奥利奥
奥利奥巧轻脆
3、强劲的整合营销活动 （广告设计、明星代言、 网络直销、实体店促销策略等）
4、出色店内执行
5、亿滋希望厨房
致力于改善农村学童的膳食营养水平， 提升农村学童，教 师及厨房员工营养知识和 卫生教育
2013财报
营业收入
百万美元 35015.0
年增减% -35.6
利润
3028.0
-14.1
资产
75478.0
--
股东权益
32215.0
--
利润占比
净利率
8.6
资产收益率
4.0
Βιβλιοθήκη Baidu展愿景
完善产品组合,加速饼干市场渗透和产品开发,建立饼干品类领先地位 考虑向低档延伸,覆盖低端市场 打造核心品类,构建领先优势 在渠道管理部分,坚持渠道创新,拓展新终端 在成本控制方面,在保证质量的前提下控制成本 在公司形象建设方面,加强公司品牌推广 对于企业文化的建设方面, 解决被并购企业的内部冲突,缓解内部矛盾,创造 和谐的企业文化
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亿滋国际
亿滋国际（Mondelēz International）是全球零食龙头，公司总部位于 美国伊利诺伊州迪尔费尔德，业务遍及全球165个国家及地区。
亿滋国际旗下拥有多个年收益超过10亿美元的明星品牌，包括吉百利、 雅可布咖啡、LU饼干、纳贝斯克与奥利奥饼干、果珍固体饮料和 Trident口香糖等。
亿滋国际是标普500指数、纳斯达克100指数、道琼斯可持续发展指数及 Ethibel可持续发展指数中的一员。
目前，新兴市场对零食需求的增长，已成为亿滋国际的业务发展重点。 2012年，新兴市场对亿滋国际全球收益的贡献已接近40%。
2013财年，亿滋国际收入为353亿美元，营业收入为3.97亿美元，净利 润为3.92亿美元，总资产为725.6亿美元，总权益为323.7亿美元，共有 107000名员工。2013年世界500强第313名，2014年第332名。
面临挑战
消费者对健康食品的需求增加 中国等新兴市场消费潜力和市场规模巨大 全球并购的可实现性的增大 行业竞争不断加剧 层出不穷的新产品威胁
与雀巢的竞争（2013）
不足之处
名称改变宣传费用增加 改名后消费者认知度风险加大 面对竞争时的灵活性缺失 价格水平及产品组合的多样化存在劣势 企业文化的管理存在问题
6、倡导“健康福祉” (well being)
• 帮助消费者适量适度地选择零食 • 获取可持续性的农产品，减少对环境的影响 • 保证消费者和员工的安全 • 加大对社区健康项目推广的投资，关注健康生活理念
战略评价
符合内外部环境要求,发挥了其优势,避免了其劣势 差异化营销策略，对市场的精细划分，实行不同定价和营销策略 对产品和品牌的清晰定位 对新产品开发的高度重视 有效的多品牌管理 创新性的品牌沟通方式, 注重与分销商建立战略合作伙伴关系
亿滋中国
亿滋中国（原“卡夫食品中国”从2013年7月1日起正式更名为亿滋中 国，表达了公司为中国消费者带来“亿万好滋味”的愿景。 ）于1984 年进入中国市场，总部设在上海，现在是中国的饼干、口香糖与糖果、 固体饮料等零食业务的市场引领者。
亿滋中国旗下拥有奥利奥、趣多多、优冠、闲趣、王子、太平梳打、 乐之、炫迈、荷氏、怡口莲、菓珍和麦斯威尔等多个为中国消费者所 熟知且喜爱的品牌。
跨国公司案例分析
——亿滋国际公司
主讲人 韩 娜 PPT制作 李 舒
协助 张 慧 崔欣媛
并购历程 亿滋国际 亿滋中国 竞争优势 战略评价 面临挑战 不足之处 发展愿景
并购历程
1903年，詹姆士·克拉夫特（James L. Kraft）在美国芝加哥开展奶 酪批发事业，创办卡夫食品。 1924年，卡夫食品上市，期间收购其他公司，并扩展至非食品业务。 1984年，卡夫食品进入中国市场 1988年，奥驰亚集团（Altria）的前身菲利浦莫里斯收购卡夫食品。 1989年，菲利浦莫里斯将旗下的通用食品(General Foods）与卡夫合 并为卡夫通用食品（Kraft General Foods）。 2000年，菲利浦莫里斯收购纳贝斯克后再拼入卡夫食品。 2007年7月，卡夫食品收购竞争对手达能（Danone）的饼干业务。 2007年1月，卡夫食品脱离奥驰亚集团独立。 2010年1月，卡夫成功收购吉百利（Cadbury），成为全球最大糖果生 产商。 2012年10月，卡夫食品拆分为全球零食业务和北美杂货业务两个独立 运营机构，亿滋国际拥有原卡夫食品旗下的零食和食品品牌。