凯洛格：构建行之有效的学习地图

绩效管理 Per f or m a nce Managem ent
系统提升员 工能力
职业发展全过 程的学习支’
职业生涯管 理 Car eer Managem ent
知识管理 K now l edge Managem ent
整合企业 学习资源
学习地图 Lear ni ng M ap
培训整体规 划落实 相互支’ 培训运营基础
集中学习
第一步.主题课程&案例分享
行动实施
每年2次定期回顾 第二步.行动学习研讨未来规划
第三步.向CEO汇报，更新“增 长攻略”，并递交承诺书
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N IKE
S• 挑战：在零售端，N IKE的零售人员碰到文化缺失 、产品知识缺乏、销售技能缺乏的问题
耐克文化缺失
无法在零售端传递 国牌内涵
严晶知识缺乏
构建行之有效的学习地图
凯洛格（北京）咨询有限公司 2010 年3月
KeyLog ic 简介
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在中国，诸多灯塔级的优秀客户选择了凯洛格（部分客户）
3
2
我们的业务模型
在中国，KeyLogic是哈佛商学院企业学习业务的独家合作伙伴，
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我们的业务模型
KeyLogic固绕企业培训与学习，建立了三大业务单元，分别提供 组织学习咨询、企业培训和哈佛在线产品服务
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GE
S• 战略：伊梅尔特的上台带来GE的战略发生改变
GE从以重视兼并增长和卓越运营的战略，转 变 为 依 靠 ”创 新 ” 的 ” 内 生 型 增 长 战 略” 杰克韦尔奇时代：兼并增长／卓越运 营 伊梅尔特时代：依靠创新的内生增长
创新
兼并增长／卓越运 营
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C• 为了实现内生式增长战略，GE的组织架构、核心流 程、文化价值观等必须随之调整
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EKI N项目：混合式学习
提丹销售人员对公司的认知相忠诚度
目的
帮助销售人员掌握目关知识，更好得为消费者讲解 通过销售人员向消费者传递严晶故事包，公司文化，提丹消费者对晶牌的情 感连接度
培养万法
入选EKIN 顶目的员工将在公司总部集申培训9天。 学习万式包括：摄课、参观、实际体验等等。
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学习地图将散乱的课程体系链接起来
亚职位族A 族 亚职位族B 亚职位 C
按照亚职位族划分，梳理课程体系
高管 包 课程包 课程包 课程
按照管理层级，划分课程层级
中层 包 课程包 课程包 课程
纵向上，适应员工职业生涯的纵向跃迂
基层 包 课程包 课程包 课程
横向上，适应员工岗位的平行轮换
新员工 新员工/初级课程
《GE2007 年年报》
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LI G项目的框架：本质是行动学习
事前评估
战 略 会 议 上 更 新“增 长 攻 略” (Playboo k) 人才发展会议上评估“ 增 长 价 值 ”组织和人才 发展会议上对 所有成员 的增长价值做 360 度评 估 评估创新环境 对团队是 否成功营造了创 新环境 进行评价
员工鞋、服装、器材 的基本知识缺失 员工对产国基本知识 不了解 产国快速更新，员工 对新产国不了解 产国的故事包零售人 员无法准确传达给顾客
销售技能缺乏
员工素质不高，销售 技巧缺乏 零售人员变动大，集 中培训效果不佳
遇到的挑战
自身对国牌缺乏、 诚度
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C• 因此，N IKE决心推动品牌文化重塑
培训规划
讲师体系
培训运营
学 习 Lear ni ng
Document number 12
Q2 ：不同类型岗位的学习地圄有什么不同？
管理者 一线销售
技术人员
后台职能
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不同类型的学习地图
组织
流程驱动型 战略驱动型 P• C• L
岗位簇／职位族
里程碑驱动型 M • C• L 职能驱动型 J• C• L 领导力管道
组织架构
•组建“ EKIN s” （实践社团）
关键人群
•零售端人员
核心流程
•重塑零售端销售呈现流程
企业文化／价值观
•强化N IKE国牌文化，提升销售者对N IKE国牌的情感连接度
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EKI N项目通过EKI NS向一线销售人员讲战事方法， 向一线零售人员植入NIKE 文化基因、传输专业知识
国牌课程
标准课程 关键人群培养项目 领导力培养 专 业力培养 内部 讲师培养 ”首席学习官”公开课 定制课程开发 面授课程开发 电子课程开发 学习活动外包 晤界学习 行动学习 专家论坛
T5 T3 T4 T2
晗佛面授课程及混合式学习
晗佛主 题中 '
创新中' 变 革中' 人才 管理中' 晗佛学习资源 定制化 学习社区 晗佛经典 案例集 晗佛学习卡 ／大礼包
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LI G项目帮助GE 实现战略共识，嵌入增长基因
GE has always been a learning company. Historically, our training has focused on each individual.
Today we feel that “team learning” can drive the most change. As I promised last year, more than 50 teams completed our training called Leadership Innovation and Growth (LIG). This is a team•based, action•learning course. Our leaders are taught to connect their strategic vision with the culture, resources, and capability of the Company. LIG creates a bridge between innovation and operations. It allows us to embed growth into the DNA of our Company.
晋级课程包 程 职业生涯横向转换的轮岗课程包 轮岗包
晋级包
普通员工学习内容 新员工学习内容
普通员工学习内容 新员工学习内容
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在学习领域，需要一个科学系统的体系来全面支撑企业人才发展的 各个模块，学习地图正是由此而生
人才发展 T M
招聘 Sour ci ng & Recr ui t i ng
为新员工提 供学习指南
企业大学规划 企业
C1
内训课程
T1
晗佛在线课程套餐 晗 佛管理导师(42门) 领导力加速 新任经 理90 天
H1
大学整体规划 培
训体系规划 领导力 素质模型 人才评价 人才盘点 继任规划 培养规划 学习地圄 战略导向 绩效导向 岗位导向 内外部研究 培训体系 扫描与诊断 内外部 标杆研究
C4 C3 C2
简介
EKIN 顶目是针对公司的销售人员，通过EKIN S对公司的了解，避而以 “ St or yt ellin g ” 的万法培训零售端的工作人员。
NIKE将该项目取名为“ EKIN ” （将NIKE 反过来拼写），是希望学员能够对N IKE里 里外外，从前到后都能了解得一清二楚。
EKIN s不仅是N IKE的员工，而且是N IKE的 、实信徒，他们将nike的Logo 纹在自己的 身上。
组织架构
•增 设 ” 业 委 员 会 ”
•GE的各事业部的领导者如何通 过学习推动组织能力优化，从而
关键人群
•鲁BU 领导者
实现内生式增长战略？
核心流程
•重塑内生增长流程
企业文化／价值观
•推行GE增长价值模型
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L• 组织与人才发展会议（ Session C ）是GE 核心商业 流 程之一，紧随战略会议之后
C
关键人群能力 Co m p et en cy
L
学习顶目 Learni ng
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组织能力是企业重要的软实力，同样的投入，不同的组织 能力产生不同的结果
组织能力 Cap ab ili t y
•组织架构
• 组织架构—— 配
• 核心流程——完善 • 企业文化——适应
•人员配备 •核心流程 •企业文化 ／价值观
课程内窑
培训的内窑包括： 公司历史、企业文化、鞋制造工艺、 生物力学、运动生理学、严晶知识等等
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学习地图类型
类型二：流程驱动型 P•C•L (Process – Competency – Learning)
战略驱动 型 S• C• L 流程驱动型 里程碑驱动型
P• C• L
M • C• L
通用电气一直是一个持续学习的公司。在历史上，我们的培训关注于个体。今天，我们发现“团
队学习”更有利于推动变革。正如我去年承诺的那样，有超过50多个团队参加了“领导力、创新、 增 长 C LIG）”项目——一个基于团队的行动学习项目。我们的管理者们被教会如何将他们的战略 目标和文化、资源、公司的能力联结起来。LIG在创新和运营之间建立了桥梁，帮助我们将“增长” 融入企业的基因中去。
职能驱动型 J• C• L
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S• C•L ：战略驱动型
S•C•L (Strategy – Capability – Learning) • 基于企业未来的发展 • 关注组织能力提丹
• 涉及的关键人群：发起人通常是公司高层，参与者通常跨线条、跨层级
S
商业挑战 Shoo t 公司战瞄／策瞄 St rat eg y 组织能力 Cap ab ili t y
增长攻略
组织与人才 发展会议 ( Session C)
运营计划
组织与人才 发展会议 ( Session C)
组织与人才 业务评估会 发展会议 ( Session C)
在GE，组织与人才发展战略与企业运营战略同样重要，在制定运营战略之后，GE 的组织与人才发展会议将对”战略背后对人的要求以及 GE的准备度” 展开讨论
H们是思想领导者， 其研究涉及诸多关键议 题，并定期发布真知灼见，其中《企业大学白皮书》已成为企业培 训与学习业界最具影响力的专业研究报告之一
4
我们的团队
凯洛格汇集了诸多资深专家，我们恪守专业主义的信仰，并以推动 客户实现卓越经营为使命
北京
上海 广州
Q1 ：学习地圄的意义？学习地圄相课程体系有什么本 质不同？
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一名员工在学习地图上的发展实例
从新员工开始 调动到另一个业务线条（轮岗包） 成为中层骨干（晋级包） 成为高级业务专家（晋级包） 调动到平级其他岗位（轮岗包） 成为公司领导人（晋级包）
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区别：与传统的课程体系相比，学习地图的最大特点是从静态到动态，为
配合企业内部的职业发展通道，还能实现技术路线和管理路线的区分
岗位
任务驱动型
S• C• L
L• P
T• C• L
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学习地图类型
类型－：战瞄驱动型 S•C•L (Strategy – Capability – Learning)
战略驱动 型 S• C• L 流程驱动型 里程碑驱动型
P• C• L
M • C• L
领导力管道 L• P
任务驱动 型 T• C• L
• 人员配备——胜任
理 论 来 源 ： 《 THE LEADERSHIP PIPELINE: HOW TO BUILD THE LEADERSHIP POWERED COMPANY》 • by Ram Charan, Stephen Drotter, James Noel,
2000
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最佳实践：GE/Nike/宝洁
学习地图与课程体系的差异
亚职位族内的Y型通道
亚职位族A
资深项目级经 理学习内容
亚职位族Z
轮岗包 部门经理
级学习内容
轮岗包
部门经理 级学习内容
轮岗包 资深项目级经
理学习内容
职业生涯纵向跃迁的晋级课程包 晋级课程包
晋级课程包
项目经理
晋级包 轮岗包
室经理级
晋级包 轮岗包 室经理级 晋级包 轮岗包
晋级课程包 轮岗包 项目经理 晋级课 包
• 基于核心工作流程提炼能力素质，不同层级岗位所对应的能力素质
的构成相程度鲁不目同 • 学习顶目可以针对任－流程环节开展，没有明显的优先顺序
P
KPI 关键工作流程 Pro cess 流程对应能力 Co m p et en cy
C
岗位能力要求 Co m p et en cy
领导力管道 L• P
任务驱动 型 T• C• L
职能驱动型 J• C• L
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P• C•L ：流程驱动型
P•C•L (Process – Competency – Learning) • 人群特点：基本遵循－致的工作流程相流程目标，不同岗位在流程 环节申的重心不同，效率不同，如－线销售队伍