第十章战略管理会计

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第十章战略管理会计
•1、结构性成本动因
• 含义：是与企业的战略定位和经济结构密 •切相关的成本因素。不同的战略选择会导致不 •同的生产经营方式，进而导致不同的成本动因。 • 特点： •（1）对企业成本的影响是持久和深远的 •（2）属于资本性支出 •（3）决定了企业产品成本，对其他方面也有 •重要影响 • 内容： •规模、业务范围、经验积累、技术、厂址
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第十章战略管理会计
•2、成本劣势来源于公司内部的战略选择：
• 简化高成本的经营和运作； • 再造业务流程和工作惯例； • 通过改造价值链消除某些产生成本的活动； • 对高成本的活动进行重新布置，将其安排在活动 •的展开成本更低的地理区域； • 对某些高成本的业务活动进行外包； • 投资于节约成本的技术改造因素； • 围绕棘手的成本要素进行革新； • 简化产品设计，使产品的生产更具经济性； • 通过价值链体系的前向和后向部分来补偿公司的 •内部成本劣势；
• 1、识别成本动因 • 考察一项价值活动的经济性寻找其成本驱动的 •因素； • 总结自己的内部经验而推断出成本动因； • 还可以与企业管理者与专家面谈的方式分析成本 •动因。等等。 • 2、分析成本动因的相互作用 • 总成本往往是由若干个成本动因相互作业决定的。 • 包括两类：相互加强或相互对抗。 • 相互加强对成本改善的效果将非常明显，规模经济 与学习效应可以强化成本竞争中的优势。
• 3、成本动因的量化
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第十章战略管理会计
第三节 目标成本管理
德鲁克把以成本为基础（他称之为“成本驱动”） 的
定价法视为“置企业于死地的罪魁祸首”。
他认为，制定价格的惟一正确的办法是，以市场愿
意支付的价格为起点，然后再去设计可以按该价格出
售的产品或服务。
这种制定价格和设计新产品的方法，称为目标成
• 价值链分析包括企业内部价值链分析、横向 •价值链分析和纵向价值链分析。
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•1、企业内部价值链分析
• 是对主要作业活动的分析，目标是努力消 •除不增加价值的作业。
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第十章战略管理会计
•企业价值链体系
• 一个公司的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的 •支持活动
•主要
活动 及成
•购入供应 •及入厂后勤
•经营运作•分销•后及勤出厂•销售•营及销市场
本
•服务 •利润空间
•支持 活动
及成 本
•产品研究与开发，技术及系统开发 •人力资源管理 •一般管理
•将公司的经营成本和资产在价值链的每一项活动 中进行分配可以估测出每一项活动的成本
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第十章战略管理会计
本法。
这种方法最先在丰田公司运用。
致力于产品总生命周期成本降低的综合性成本管理
第十章战略管理会计
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2020/11/28
第十章战略管理会计
• 战略管理是管理者确立企业长期目标，在
•综合分析所有内外部相关因素的基础上，制定
•达到目标的战略，并执行和控制整个战略的实
•施过程。 • 特点：全面性、长远性、多因素性、涉及 •大量资源的配置。 • 企业战略管理的过程一般包括三个阶段： •即战略的制定、战略的实施、战略的评价和 •控制。
• 上图不仅反映出企业有关部门的各项价值 •活动，还揭示了下述基本原理：企业最终所获 •得的利润不但与各项价值活动的成本有关，还 •与企业向客户提供产品或服务的价值高低密切 •相关。 • 企业价值链中的各项价值活动需要进行有效 •的协调。各价值活动间的相互联系也是取得竞 •争优势的重要来源。
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• 通过谈判，从供应商那里获得有利的价格； • 同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本； • 进行后向整合，获得购入产品的成本控制； • 使用成本更低的替代品； • 管理供应商价值链及公司自己价值链之间的联系； • 尽力在其它地方砍掉成本以补偿这个地方的差异； • 促使分销商和其它前向渠道联盟减少利润； • 同前向渠道紧密合作，以寻找降低成本的双赢机会； • 进行前向整合； • 削减后向成本以弥补前向成本；
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第十章战略管理会计
• 执行性成本动因分析要求从战略成本管理 •的视野来强化企业的员工参与、全面质量管 •理、 生产能力利用、工厂布局的效率性、产 •品外观、联系等方面的作业程序安排，为战 •略成本管理目标的实现提供效率保证。
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第十章战略管理会计
•（二）战略成本动因分析的主要内容
第十章战略管理会计
•二、战略成本管理的主要内容
•
战略成本管理的主要内容包括三部分：
• 战略定位、价值链分析、成本动因分析。
•（一）战略定位
• 就是帮助企业在市场上选择竞争武器以对抗竞争
•对手。
• 主要指企业在竞争中是采用成本领先策略，还是
•采用产品差异化策略。
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第十章战略管理会计
•
•这一名词。
• 当管理会计与战略相结合，拓展了管理
•会计的范围，强调的是企业全局问题，着眼
•于用战略的眼光看待企业内部信息、外部市
•场信息和竞争者信息。
•
• 战略管理会计的主要内容是战略成本管理。
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第十章战略管理会计
•一、战略成本管理的基本概念
• 提出时间：20世纪80年代末90年代初 •几种观点： • “ 是指在提高企业的竞争优势的同时进行 •的成本管理”。 • “是企业运用一系列成本管理方法同时达 •到降低成本和加强战略地位的目的”。 • 基本思想：将成本管理与企业的竞争地位 •联系起来。 • 实践证明：战略成本管理是获取企业核心 •竞争力的有效理论和方法。
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• 一个企业的竞争力将直接受到其地理位置和环境的
•影响。选址不当，将导致企业失败。
•
影响选址的因素：
• 成本因素
非成本因素
• 运输条件与成本
社区情况
• 原材料和水力供应
气候和地理环境
• 动力和能源的供应量和成本
环境保护
• 劳动力可获性与成本
文化习俗
• 建筑和土地成本
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第十章战略管理会计
•行业价值链体系
• 一个公司的成本竞争力不仅取决于该公司的内部 活动，而且还取决于供应商和前向渠道联盟的价值链 中的成本
•上游价值 链
•公司价值链 •下游价值链
•供应商活动、 •成本及利润
•公司内部开展 •的活动、成本 •及利润
•••前及成向伙本渠伴及道的利联 活 润盟动、••购用买户者的/价终值端链
不同竞争战略下的成本管理
• 竞争战略
低成本战略
差异化战略
•分析竞争对手成本 极为重要
不很重要
•营销成本分析
通常不进行
至关重要
•
正式分析
•预算目标实现的
较高
较低
•重要性
•标准成本在业绩
很重要
不很重要
•评价中的作用
•产品成本在定价
大
小
•决策的作用
•弹性预算的重要性
很高
较低
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第十章战略管理会计
•（二）价值链分析
• 价值链二分、析战是企略业成战本略管管理理分创析造方和提法高竞争优势
•的基本途径。 • 最早进行价值链研究的是波特。波特将价值链定 •义为是从原材料的选取到最终产品送至顾客手中的 •一系列价值创造过程。 • 价值链分析就是把企业设定为“一系列作业”的集 •合体，这一系列作业又是一系列价值链。 • 作业的进行要占用并消耗一定的资源，而作业的 •产出又包含了企业所创造的价值。
•战略制定
•战略实施
•战略控
制
第十章战略管理会计
•三、通用的竞争战略
•（一）低成本战略 •（二）差异化战略 •（三）集中化战略
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第十章战略管理会计
•
第二节 战略成本管理
• 战略管理会计是管理会计与企业战略管
•理相结合的产物，是为企业“战略管理”服务
•的会计。
• 西蒙于1981年首次提出了战略管理会计
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第十章战略管理会计
•潜在进入者 •新进入者的威胁
•供方讨价 •还价能力
•供应者
•产业竞争对手 •现有企业间的竞争
•买方讨价 •还价能力
•购买者
•替代品的替代威胁 •替代品
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•驱动产业竞争的力量
第十章战略管理会计
• 获得成本竞争力的战略选择
•1、成本劣势来源于价值链的上下游部分的战略 •选择：
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•二、战略管理过程
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•宏观 •环境 •分析
•企业 资源 与能 力评
价
•行业 •结构 •分析
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•建立资 源能力构 造组织
•提
出 战 略 展
•设立战 略目标
和财务 目标
•制定、 评价和 选择战
略
•战 略实 施
•预算决 策
望
•创建支持 战略的文
化
•评价 业绩 监测 环境 采取 调整 措施
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第十章战略管理会计
•传统成本管理与战略成本管理的比
属性较 传统成本管理
战略成本管理
目标 范围
控制和降低成本 狭窄
培养企业的长期竞 争优势
广泛
时间跨度 管理方法 对象
短期 规范和控制 企业内部的价值链
长期 战略规划和计划 整个价值链
形式 频度
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事后反应式 定期进行
事前行动式 经常、持续
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第十章战略管理会计
竞争对手分析
➢企业在与谁竞争
➢识别竞争对手的价值链以及他们怎样进行价值 活动
➢竞争对手的目标是什么 ➢竞争对手采用何种竞争战略，其功效如何 ➢分析竞争对手的优势和劣势
方法：反向设计——分解竞争对手的产品，了 解其产品设计的优缺点，明确自身产品改进的可 能性。
模拟竞争对手的成本：模拟产品种类、模拟 生产地点、模拟劳动生产率、模拟生产规模等。
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•三、成本动因分析
• 不论企业采用哪一种竞争战略（差异化战 •略还是成本领先、集中化战略）都需要对成
•本进行控制，这就需要了解成本是如何发生
•的以及如何把成本降低到最低限度。
•
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• （一）成本动因
• 成本动因：是引发成本发生或变动的原因， •即驱动因素。 • 分为：战术成本动因和战略成本动因 • 战术成本动因：存在于企业生产经营过程的 •相关作业之中。分为资源动因与作业动因。 • 战略成本动因：从企业整体的长远的宏观战 •略高度出发所考虑的成本动因，它分为结构性成 •本动因和执行性成本动因。
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第十章战略管理会计
•2、执行性成本动因 • 含义：是与企业执行作业程序有关的的成本驱动
•因素。其作用，一是为企业提供更为准确的成本信 •息，二是改善作业、优化管理、降低成本。
• 作用：
•一是为企业提供更为准确的成本信息； •二是改善作业、优化管理、降低成本。
• 内容：
•参与、全面质量管理、 •能力利用（个人能力、机器能力、管理能力） •联系、工厂布局、 •产品设计（减少每个产品中的零部件数量；增加不同 •品种间零部件的通用性；降低零部件的加工难度等）
第十章战略管理会计
•2、行业价值链分析（纵向价值链分析）
• 由于影响企业产品成本的因素不仅在于企 业内部，还在于企业与供应商、客户等的关系。
• 为寻求竞争优势，企业必须从更广的角 度
•——产业角度来展开价值链分析。 • 通过了解企业在整个行业中的位置，以便 寻求利用上、下游价值链管理成本的可能途径。
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•行 业 价 值 链 体 系
第十章战略管理会计
• 公司为降低供应商的成本或提高供应商的有效 •性而采取的一切行动都将提高其自己的竞争力，这 •是公司同供应商紧密合作的充分理由。 • 一个公司的相对成本地位和整体竞争力既和整 •个行业的价值链体系有关，也和客户的价值链有关。
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当地政府政策
• 税率、保险和利率
扩展机会
• 财务供应，资本及贷款的机会 当地竞争者
• …….
政治稳定性…….
• 选址的一般步骤为：选择某一地区；在同一地区
•选择若干适当的地点；比较不同地区，作出决定。
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• 意义： •（1）结构性成本动因从深层次上影响着企业 •的成本地位。 • 如规模是否适度、厂址的选择、关于市场 •定位、工艺技术与产品组合的决策等，将会长 •久地决定其成本地位。 •（2）企业为了赢得长期竞争优势，应比竞争 •对手更有效地控制这类成本动因。
第十章战略管理会计
•3、横向价值链分析
•（获得成本竞争力的战略选择） • 在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。 • 为消除成本劣势而采取的战略行动必须准 •确定位于价值链之中，看究竟是在什么地方产 •生了成本差异。 • 竞争厂商之间的成本差异可能发生在三个 •主要领域： •行业价值链的供应部分 •公司自己的活动部分 •公司价值链系统的前向渠道部分