绩效管理与薪酬激励技巧(2)

智力资本 要素确认
智力资本 要素评鉴 工具探索
评鉴工具 整合试验
工具实施 结果处理
第四部分
分享成功的HRM薪酬激励体 系
——激励动力源
HRM薪酬体系主要问题
考核方法——绩效考核量表法
（1）工作能力方面
学习新知识、新技术的能力 适合新工作、新环境的能力 协调能力 合作能力 所具有的专业能力 解决问题和排除障碍的能力 说服能力 社交能力 开拓创新能力
低
高
012 34
平衡记分测评法与各绩效指标的联系
财务角度 我们怎样满足股东？
目标 测评角度
顾客怎样看我们？
目标管理法、行事历 管理、技术人员
量表法
部门或个人
关键事件法
个人
绩效管理的程序
公司与部门沟通经营目标
主
人
管
力
员工与主管各自准备上月和
与
资
下月的绩效评估与计划
员
源
工
部
员工与主管沟通
之
全
间
过
员工制定实现目标的行动计划
不
程
断
提
员工与主管会谈确定行动计划
的
供
辅
支
导
持
评估与计划文件归档
与
与
反
辅
举行评审会议
馈
新产品引入
相对于计划的实际引入进度
某公司应用平衡记分测评法的指标举例
目标
创新与学习角度 测评指标
技术领先性
开发新一代产品所需时间
制造过程中的学习 产品成熟过程所需时间
产品重心
占销售额8%的产品所占百分比
产品上市时间
相对于竞争的新产品引入
考核方法与适用对象
考核方法
适用对象
等级法 平衡记分测评法
10人以下部门（公司） 部门、分公司、公司
绩效考评的定义
绩效 P=F（SOME）
绩效考评的目的
薪酬 培训 晋升 人事研究 人事调配
绩效考评的原则
»．明确化、公开化原则
»．客观考评的原则 »．单头考评的原则 »．反馈的原则 »．差别的原则
绩效考核做什么
—— 4W的本质
为什么？ 做什么？ 做得怎么样？ 如何应用考核结果？
绩效考核的发展
——绩效考核结果处理
»考核数据汇总、分类 »确定权重 »考核结果的计算 »考核结果的表示方法（数 字、文字、图线等）
绩效考核的组织管理
——绩效考核面谈
»对事不对人 »结果反馈要具体 »不仅要找出缺陷，更要诊断出原 因 »要保持双向沟通 »落实行动计划
绩效考核结果的反馈 ——几种典型情况的处理
（1）对优秀的下级 （2）对没有明显进步的下级 （3）对绩效差的下级 （4）对年龄大、工龄长的下级 （5）对过分雄心勃勃的下级 （6）对沉默内向的下级 （7）对发火的下级
绩效考核面谈中应注意的问题
应做什么 不应做什么 抬高考核的原因 降低考核的原因
绩效考核的组织管理
——绩效考核效果评价
»符合实际； »敏感性； »可靠性； »实用性； »可接受性。
案例分析
W公司的绩效考核 联想集团的考核机制
绩效考核实际演练
准备 实际操作 结果评价 自己改进
第三部分
目标
顾客角度 测评指标
新产品 供货反应灵敏 优先供货商 顾客伙伴关系
新产品销售所占百分比 按时交货率（由顾客评定） 重要帐户的购买份额 合作性工程活动的数量
某公司应用平衡记分测评法的指标举例
目标
内部业务角度 测评指标
技术能力
相对于竞争的生产规律
制造水平的卓越 循环周期单位成本报酬率
设计能力
硅片效率、工程效率
控 制 评 估 注重过去 依赖监督
管理
发展 管理
注重将来 依赖自我
绩效考核与管理体系核心内容
公司、部门目标、 计划的设定
职位目标与个人发展 计划的设定
考评工具设计
（指标体系、标准体系）
跟踪、辅导
实施考评
结果应用与发展建议
绩效考核方法
分级法 强制选择法 关键事件法 评语法 立体考核法 情景模拟法 目标管理法
专业人员的评价与管理
中国企业专业人员管理困境
挑战：
知识员工管理与生产力提高
现实：
1、找不到 2、留不住 3、用不好 4、激不活
专业人员管理问题症结与解决思路
问题症结：
缺乏对智力资本及其表现结果的公正酬赏
解决思路：
科学、合理地评鉴知识型员工的智力资本及其 绩效结果
智力资本的评鉴思路
组织分析 工作分析 人员分析
»要求：
定量要准确 内容要先进合理 标准要有特异性 文字要简洁通俗
»内容
业务目标 业务规范
管理人员考核思路探索
目标管理 行事历 整合
管理人员考核原则
结果导向 过程导向 顾客导向
——整合
绩效考核的组织管理
——组织绩效考核
»考核前动员 »考核资料的来源 »考核的具体实施 »考核者的培训
绩效考核的组织管理
中国企业HRD&M核心体系理解
人力规划 岗位分析 绩效考核 薪酬体系 人才培育
HRD&M方向 HRD&M平台 HRD&M关键中介 HRD&M动力 HRD&M保证
形成一个闭环系统
岗位分析 人员分析
自我诊断系统
战略规划 人才选聘 培训开发
绩效考核 薪酬管理
劳动关系 职业管理
……
自我诊断系统
绩效管理与薪酬激励技巧
第一部分
适合中国企业现实的 HRM体系构建
中国企业人力资源管理问题调查
宏观层面 管理者层面 技术层面
——“狗咬刺猬，不知从何下 口”
当前中国企业人力资源管理 现实选择
方向：
程式化与人性化的融合
关键：
程式化制度建设
HRM体系构建背景
个体导向型人力资源管理趋势 核心问题的解决 岗位、考核与薪酬的逻辑关系 中国企业人才心态现实
顾客角度 目标 测评指标
我们必须擅长什么？
内部业务角度 目标 测评指标
创新与学习角度 目标 测评指标
我们能否继续提高 并创造价值？
某公司应用平衡记分测评法的指标举例
财务角度
目标 测评指标
生存 成功
繁荣源自文库
现金流 各分部的季度销售增长 率和经营收入 市场份额增加额和权益 报酬率
某公司应用平衡记分测评法的指标举例
图.目前中国企业 HRM核心系统模型
绩效考评与岗位分析、工资分配的关系
战略分析 组织架构 管理控制
激活人力资源
薪酬分配
岗位设置 岗位描述 岗位评价 定额定员 工作设计
岗位P
绩效P
人岗匹配优化
SKAOs
EMO
行为结果 BR
长期收益
素质分析 素质评价
4w
第二部分
HRM体系构建关键 ——绩效考核管理体系
助
360度反馈
关键绩效指标（KPI）体系的设计程序
（1）工作岗位分析 （2）理论验证 （3）确定指标体系 （4）修订
KPI设计方法
——绩效指标图示法
KPI设计方法 ——问卷调查法
绩效考评指标体系设计其他方法
（1）个案研究法 （2）访谈法 （3）总结经验法 （4）多元分析法
绩效考核标准的编制