绫致时装公司销售模式管窥

绫致时装公司销售模式管窥

周例会上梁部长讲起关于某商场本公司楼层排名第四，竟然与销售第一名绫致公司差距巨大，让他下决心一定要奋起超越，那么作为衣恋人的我，也责无旁贷，为此这个月针对绫致公司的销售模式，并结合本公司的情况进行浅析，如有不对敬请斧正。

绫致时装是丹麦BESTSELLER在中国的全资子公司, 于1996年进入中国。BESTSELLER是欧洲最大的时装集团之一，由私人创建，成立于1975年。在中国，公司主要经营ONLY、Jack & Jones 、Vero Moda和Selected四个品牌，从1996年进入中国，公司成长迅速，目前已拥有近400家直营店和300多家代理店。

绫致公司在中国运作中，其独特的具有侵略性的销售模式，产生良好的销售业绩，也不断地被业内所关注，甚至是被模仿。我对侵略式销售的理解是，它是在追求销售利益最大化为基础上产生，在销售过程中营业员的销售行为表达上过分夸张，一切行为完全以个人销售业绩为中心，在心理上对顾客施加压力，不惜忽略顾客愉快的购物体验。绫致公司的营业员与其他公司的营业员相比较不难看出，一直是最活跃的，积极主动的，甚至是不知疲倦的在卖场中穿梭，很少能看到空闲的时候。对顾客的掌控能力非常强，对销售具有一种饥渴的状态，不只是成交率高，而且做产品附加销售的能力也很强，这种典型侵略式销售模式在欧洲早已经流行过，在当今被欧洲业内所诟病，并对其嗤之以鼻。但在中国的具体环境下，由此这样的一群人组成的销售团队，却取得了不俗的成绩。

销售决胜在终端，由此可见营业员团队建设的重要，那么绫致公司其独树一帜的营业员团队又是如何被塑造出来的呢？

我们是快速消费品行业的性质，营业员层面流动量大，培训又是一项这种系统性工程，比如针对企业文化、产品知识、销售技巧和店铺管理等方面，人力物力局限性，就决定了在培训上无法做到面面俱到，不能做到对每一个营业员深层次的培养。并且信息化的今天，培训资料同质化严重，也很难做到人无我有，人有我优。

在大悦城TT店铺实习期间，一名叫王唯一的营业员销售业绩遥遥领先，他也曾担任过绫致公司旗下ONLY品牌的营业员，引起了我的关注。尽管通过交流我知道店内其他营业员大多接受过相关培训，在技术层面上明白如何去做销售，却始

终不会主动去做或者是做的不那么自然。一句“欢迎光临Teenie Weenie”，有人会扭扭捏捏的说出来，有人则保持沉默，但是王唯一能够很大声也很有特点的说出，吸引好奇的顾客进店，从而他总是抢先接待顾客；客流量大的时候，有些人能接待两组顾客，他却是恨不得满场都是他来接待，多多益善的满场为顾客服务。

我曾经和卖场的其他营业员聊过，怎么看待王唯一的销售方法，他的回答是：“对于卖场里每个人的销售方式，我闭着眼睛都知道，他那样的方式我学不来，我怕影响和同事的关系。”

从这个营业员的话中我们可以分析出他在销售业绩面前更看重的是人际关系，可是假设这个团队关系无论如何融洽，销售业绩上不有所作为，那这种与世无争的融洽也都是浮云。由此我觉得营业员都是要以销售业绩为导向才对，只是分长期和短期上的效果而已。举个例子，当面对在人群中你发现地上有一百元钱的情况，你会如何考虑呢？捡还是不捡，还是如何去捡呢？有人可能会把头转过去自欺欺人的捡起来，有人是很自然的捡起来，但是我告诉你侵略性的强势文化下的人是会快速的把钱踩在脚下，再去捡起来。

不是每一个人天生就具备强大的销售能力，绝大多数是通过后天培养出来的，就像那些具备侵略式销售能力的营业员，他们在具备必要的销售能力之外最重要是时刻有强烈销售的欲望，这个欲望是来自于内心价值观趋向的驱使。这个价值观的建立的过程就是把原有的价值观模型打碎，对其在基础上被重新塑造，建立起于企业利益相符合的新价值观，也就是只有这样的新价值观才能让营业员主动的积极的为公司创造价值。

在此，简单举一个例子，绫致公司的店铺中常常做这样的一个经典游戏，当天销售最后一名的销售给当天销售第一名，下班后可以加班但没有加班费。看似简单的一个游戏却成就出了今天的绫致公司。

第一，这个游戏中不难看出体现的销售模式是个人提成，当一个完全强调销售的环境下，我觉得个提是最直接有效的方式，能够激发人性潜力的。同样对于个提和均提之间那个好与坏，就像是资本主义和社会主义孰优孰劣一样，通过吃大锅饭的时代到改革开放的成功这个过程已经说明，让一部分有能力的人先富起来，再达到共同富裕是可行的。这也是对自然法则，物竞天择适者生存的必然选

择。那么在这种竞争的环境下，有人也不禁担心，竞争可能会影响合作，毕竟店铺是一个团队，所以我比较推崇的模式是团队中分组，进行组与组之间展开竞争，组内进行合作，由店长来掌控全局。只要一个合理的制度规范下，我相信竞争和合作可以相辅相成发挥最大的效力。

第二，这种如此强调销售业绩优劣的比赛，可以发挥每个人的能动性，使销售的积极性从被动变成主动，最大化的激发每个人对成功的欲望并且得到实实在在的奖励。最后一名销售会被贡献出去，自然就使得担心成为最后一名的几个人紧张起来，产生很大的压力而能毫无怨言的自愿的免费的加班。同时也为可能成为销售第一名的前几名营业员更加努力做销售，毕竟只有一个第一，可以得到这个奖励。尽管开始游戏是只和两个位置的营业员有关，实则是带动了更多的人积极参与这个游戏中。而且这个游戏本身也并没有让店铺产生任何费用，一加一减之间完全是属于零和游戏。

第三，这个游戏中衡量一个营业员的标准只是看销售业绩，自然就造成每个营业员的关注点也只是销售业绩，一切的行为只为销售业绩服务，在不断的竞争下会使店铺的氛围产生变化，那种之前具有担心销售影响同事关系想法的人，在实际销售业绩排名的考核下，原有的价值观模型会每天的游戏中，在现实竞争的冲击下打碎，最终适应这样游戏制度的人就产生了与之相符的价值观取向。毕竟实际的情况就是落后没销售，没销售一天以为这白辛苦，而获胜者自然得到了实实在在的金钱，也产生了所谓的榜样，榜样的力量是无限的，对于其他人会为之努力和向往，由于个人能力的原因和这种奖罚制度下，最后的结果就是工资相差很大。

第四，我们在店铺销售任务的目标管理中，通常会把每月的总任务分解到每天，再把每天的任务分给每个营业员，同时每天进行对营业员总销售进行跟进，每周进行销售数据分析总结，可是这个销售环节中产生直接效益的就是终端营业员，而在终端营业员管理上，即使每天任务的完成情况也进行跟进，但是作为营业员他们并未必会很真实的感觉到，销售与他利益之间实质的利害关系，当月底发工资再去体会已经错过努力的机会。同样也常常会遇到营业员月底的时候才开始关注任务的达成情况，那么月中，月初的时机就错过了。可是，但可是这样游戏就解决了这个问题，因为游戏是已天为计算单位的！那么，这样的话营业员就