st第七章市场竞争策略.pptx
合集下载
市场竞争战略讲义课件(ppt 52页)
6
3 .垄断性竞争市场
这是最常见的，指在一行业中有许多企业生产和 销售同一种产品，且每个企业的产量只占总产量 的一小部分，有少量较大的企业占有一定份额的 市场。表现为非价格竞争。 (如食品、化妆品、服装等)
4 .竞争性市场
指一个行业总有非常多的独立生产者，每个企业 都很小，他们都以相同的方式向市场提供同类的、 标准化的产品。表现为价格竞争。
7
二、确认竞争对手
在现代市场经济条件下，企业的竞争对手主要包括 4类（见图7-1）。
图7-1 企业竞争对手分类
8
三、了解竞争对手的目标
确认了企业的竞争对手之后，还要了解 每一个竞争对手的目标。每个竞争对手都会 因自身的具体情况不同而有不同的市场目标。 如，盈利能力、销售额、市场占有率、技术 领先地位、服务领先地位等。只有明确每个 竞争对手的目标重点是什么，才能正确估计 竞争对手可能采取的应变措施。
“李宁”做出反应，一方面加大经销商的年度销售 任 务，使其无暇旁顾，另一方面对康威先一步建立起来的 网络进行追踪追击，力促其倒戈。
另一方面它们的最高统帅又表现出亲密无间的“革 命友情”。
康威的出现打破了“李宁”一枝独秀的局面，它和 “李宁”的品牌大战，有力地促进了整个体育用品市场
的 快速成长。
45
（四）安踏杀伐
图7-2 行业内应采取的企业竞争战略
16
（一）总成本领先战略
所谓总成本领先战略，是指企业 尽可能降低自己的生产和经营成本， 在同行业中取得最低的生产成本和 营销成本，以获得同行业平均水平 以上的利润。 例如：沃尔玛、格兰仕
17
格兰仕的经营理念
格兰仕实施的是总成本领先
战略，即在所涉足的领域内追求
行业的总成本领先。格兰仕的经
3 .垄断性竞争市场
这是最常见的，指在一行业中有许多企业生产和 销售同一种产品，且每个企业的产量只占总产量 的一小部分，有少量较大的企业占有一定份额的 市场。表现为非价格竞争。 (如食品、化妆品、服装等)
4 .竞争性市场
指一个行业总有非常多的独立生产者，每个企业 都很小，他们都以相同的方式向市场提供同类的、 标准化的产品。表现为价格竞争。
7
二、确认竞争对手
在现代市场经济条件下，企业的竞争对手主要包括 4类（见图7-1）。
图7-1 企业竞争对手分类
8
三、了解竞争对手的目标
确认了企业的竞争对手之后，还要了解 每一个竞争对手的目标。每个竞争对手都会 因自身的具体情况不同而有不同的市场目标。 如，盈利能力、销售额、市场占有率、技术 领先地位、服务领先地位等。只有明确每个 竞争对手的目标重点是什么，才能正确估计 竞争对手可能采取的应变措施。
“李宁”做出反应，一方面加大经销商的年度销售 任 务，使其无暇旁顾，另一方面对康威先一步建立起来的 网络进行追踪追击，力促其倒戈。
另一方面它们的最高统帅又表现出亲密无间的“革 命友情”。
康威的出现打破了“李宁”一枝独秀的局面，它和 “李宁”的品牌大战，有力地促进了整个体育用品市场
的 快速成长。
45
（四）安踏杀伐
图7-2 行业内应采取的企业竞争战略
16
（一）总成本领先战略
所谓总成本领先战略，是指企业 尽可能降低自己的生产和经营成本， 在同行业中取得最低的生产成本和 营销成本，以获得同行业平均水平 以上的利润。 例如：沃尔玛、格兰仕
17
格兰仕的经营理念
格兰仕实施的是总成本领先
战略，即在所涉足的领域内追求
行业的总成本领先。格兰仕的经
市场竞争战略课件(PPT68页)
❖
17、儿童是中心，教育的措施便围绕 他们而 组织起 来。上 午11时55分52秒上午11时55分11:55:5221.6.10
❖
1、Genius only means hard-working all one's life. (Mendeleyer, Russian Chemist)
天才只意味着终身不懈的努力。21.5.265.26.202108:3008:30:57May-2108:30
❖
11、一个好的教师，是一个懂得心理 学和教 育学的 人。21.6.1011:55:5211:55Jun-2110-J un-21
❖
12、要记住，你不仅是教课的教师， 也是学 生的教 育者， 生活的 导师和 道德的 引路人 。11:55:5211:55:5211:55Thur sday, June 10, 2021
1．容易招致竞争对手报复的竞争是( )
A．质量竞争 B．价格竞争 C．渠道竞争 D．促销竞争
2、与价格竞争相比，非价格竞争较为（ ）
A.明显 B.直接 C.容易招致对手的报复 D.隐 晦
3、提高产品质量、改进产品、改善包装、调 整销售渠道属于（ ）竞争。
A、价格 B、非价格 C、有些属于价格竞争， 有些不属于价格 D、无正确答案
❖ 两种形式 1、质量低成本集中：着眼于细分的目标市场上获
得低成本优势 2、差异化集中：着眼于细分的目标市场获得差异
化优势
集中战略的适用条件
❖ 行业内存在不同的细分市场 ❖ 在相同的目标细分市场中其他竞争对手
不准备实施集中战略 ❖ 企业资源有限，不允许追求更广泛的市
场 ❖ 企业在某个规模、成长率、获利水平有
第七章 市场竞争战略
第七章-市场竞争战略ppt课件
在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素： 卖方密度
产品差异
进入难度
精选课件ppt
9
销售商数量及产品差异程度
1个销售商
无差别 产品
有差别 产品
完全垄断
少数销售商 完全
寡头垄断
不完全 寡头垄断
许多 销售商 完全竞争
垄断竞争
精选课件ppt
10
（三）从市场需求识别竞争者
●即把满足相同顾客需要或服务于同 一顾客群的企业视为竞争者。
精选课件ppt
39
（三）市场利基者竞争战略选择
由于利基者精心服务于市场中的某些细小市场， 它们只有通过专业化才能找到适合自己的位置，公 司必须在市场、产品、顾客系列方面实现专业化。 1．最终用户专业化。公司可专门为某一类型的最终 用户服务。 2．垂直层次专业化。公司可专门提供生产周期中的 某一层次的产品或服务。 3．顾客规模专业化。可集中力量为某一规模（大、 中、小）的顾客服务。
17
（二）成本领先战略的实现途径
●实现规模经济。 ●做好供应商营销。 ●塑造企业成本文化。 ●生产技术创新。
精选课件ppt
18
二、差异化战略
差异化是指企业就消费者广泛重视的某些方面 在行业内独树一帜，使企业产品、服务或形象与 众不同，以一种独特的定位满足客户的需求。
（一）优势
降低产品价格的敏感性； 给企业带来较高的边际效益； 赢得顾客忠诚使之与对手竞争处于有利地位。
精选课件ppt
12
三、判定竞争者的战略
战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一 组公司。 同一战略群体内的竞争最为激烈。 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。 不同战略群体的进入与流动障碍不同。
公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取 同一战略的公司。企业通常需要对竞争者所属 的战略群体作出判断，并分析竞争者的优势与 劣势。
市场竞争战略课件ppt
第二节
基本竞争战略
➢ 在与五种竞争作用力抗争中，有三种提供成
功机会的基本战略方法，可能使公司成为同
行中的佼佼者：
战略优势
独特性
低成本地位
战 全行业范围 略 目 标 特定细分市场
差异化战略
成本领先战略
集中化战略
图 三种基本竞争战略
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
第一节 竞争对手分析
➢ 竞争者分析包括首先识别和分析竞争者，然 后选择作为进攻对象的竞争者和予以回避的 竞争者。
识别公司 的竞争者
分析竞争者的目标 战略、优势与劣势
和反应模式
选择需要竞争的竞 争者和需要回避的
竞争者
图5-4 分析竞争者的步骤
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
但不是说企业可以忽略成本，而只是说此 时企业强调的战略目标不是成本问题。
为了形成差别化，很多时候需要放弃获得 较高的市场份额。
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
产品差别化战略- -优势
二、市场领先者的竞争策略
▪ 市场领先者指在行业中同类产品的 市场上占有最大市场份额的企业， 并在新产品开发、市场价格调整、 分销渠道的宽度及促销力度等方面 均处于主导地位。
P323
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
基本竞争战略
➢ 在与五种竞争作用力抗争中，有三种提供成
功机会的基本战略方法，可能使公司成为同
行中的佼佼者：
战略优势
独特性
低成本地位
战 全行业范围 略 目 标 特定细分市场
差异化战略
成本领先战略
集中化战略
图 三种基本竞争战略
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
第一节 竞争对手分析
➢ 竞争者分析包括首先识别和分析竞争者，然 后选择作为进攻对象的竞争者和予以回避的 竞争者。
识别公司 的竞争者
分析竞争者的目标 战略、优势与劣势
和反应模式
选择需要竞争的竞 争者和需要回避的
竞争者
图5-4 分析竞争者的步骤
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
但不是说企业可以忽略成本，而只是说此 时企业强调的战略目标不是成本问题。
为了形成差别化，很多时候需要放弃获得 较高的市场份额。
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
产品差别化战略- -优势
二、市场领先者的竞争策略
▪ 市场领先者指在行业中同类产品的 市场上占有最大市场份额的企业， 并在新产品开发、市场价格调整、 分销渠道的宽度及促销力度等方面 均处于主导地位。
P323
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
7第七章 竞争战略课件
规模不经济的主要原因:有效规模的物理极限,管理不经济,工人动机, 与市场和供应商的距离
• 学习效应—经验曲线
单位成本
(先动优势)
100 80
01000 2000
累计产量
第二节 竞争者分析
企业在市场营销中，至少需要了解竞 争者五个方面的问题，即：
•谁是竞争者? •它们的战略是什么? •它们的目标是什么? •它们的优势和劣势是什么? •它们的反应模式是什么?
创新
• 差异化的表现类型:空间/方向
• 产品和服务:性能,设计,质量,特色,物超所值, 包装,技术,客户服务,配件等(产品的三个层次)
• ……时机,位置,产品组合,与其他公司的关联
• 渠道.经销网络,方便,交付速度/广告推广
• 品牌:形象和声誉和满意度
• …盈利模式..营销模式…..定制 最具吸引力的差别化方式是能为顾客创造价值且 竞争对手模仿起来难度很大或代价高的方式 其产生持久的竞争优势
挑戓者市场竞争戓略挑戓者市场竞争戓略挑戓者市场竞争戓略游击戓侧翼攻击包围迚攻迂回攻击正面迚攻图示目标竞争者包围侧翼迂回蛙跳正面三市场跟随者戓略跟随者市场竞争戓略跟随者市场竞争戓略跟随者市场竞争戓略紧密追随距离追随选择追随四市场补缺者戓略几乎每个行业都有些小企业它们与心致力亍市场中被大企业忽略的某些细分市场在这些小市场上通过与业化经营来获叏最大限度的收益
• 成本领先战略不能忽略差异特征, • 差异化战略不能忽视成本控制
维珍航空案例
• 1984英国维珍航空凭租借的波音飞机挤如航空业. • 今天也成为英国第二大的远程航空公司. • 其高品质的,人性化的服务深入人心. • 用豪华房车接送商务舱的客人 • 只分商务舱和经济舱,用商务舱的价格提供头等舱的服
第七章-市场竞争策略PowerPointPresent
目标
优势 和 劣势
4
一、竞争者的识别
• （一）竞争者的定义 • 一般是指那些与本企业提供的
产品或服务相类似，并且所服务的 目标顾客也相似的其他企业。
2020/1/4
5
• （二）竞争者的层次
• 1、品牌竞争者(Brand)：当其他公司 以相似的价格向相同的顾客提供类似 产品与服务时，公司将其视为竞争者。
意见和建议，迅速开发出完全符合顾客要求的
“新产品”。结果是国际商业机器公司的“新产
品”经常比其它公司设计得要好。其中数字计算
机分公司在总结这方面的经验时说：“我们愿意
在技术上落后二三年，把产品的试用和打开市场
的工作让别人来做，而后根据别人的试用反映再
来研究我们自己的新产品，这样可以有效地避免
弯路，减少人力、物力和时间的浪费，以捷径争
• 2、行业竞争者（Industry)：公司可把 制造同样或同类产品的公司都广义地 视作竞争者。
2020/1/4
6
• 3、形式竞争者：公司可以更广泛 地把所有制造能提供相同服务的产 品的公司都作为竞争者。
• 4、广义竞争者（欲望竞争）：公 司还可进一步更广泛地把所有争取 相同消费者购买的企业都看作竞争 者
取市场的领先地位”。
2020/1/4
30
四、市场补缺者的市场竞争策略
• 市场补缺者通常是指那些并不关注 于整体市场甚至较大的细分市场， 而是集中所有资源和力量主攻某一 特殊的消费者群、其产品领域不为 人注目的小细分市场的一类竞争者。 这种有利的市场位置在西方被称为 “niche”，即补缺基点。故市场补 缺者又称之为市场利基者。
可靠性高的汽车。当美国的汽车制造商注
重质量时，日本汽车商又转移至感觉质量，
优势 和 劣势
4
一、竞争者的识别
• （一）竞争者的定义 • 一般是指那些与本企业提供的
产品或服务相类似，并且所服务的 目标顾客也相似的其他企业。
2020/1/4
5
• （二）竞争者的层次
• 1、品牌竞争者(Brand)：当其他公司 以相似的价格向相同的顾客提供类似 产品与服务时，公司将其视为竞争者。
意见和建议，迅速开发出完全符合顾客要求的
“新产品”。结果是国际商业机器公司的“新产
品”经常比其它公司设计得要好。其中数字计算
机分公司在总结这方面的经验时说：“我们愿意
在技术上落后二三年，把产品的试用和打开市场
的工作让别人来做，而后根据别人的试用反映再
来研究我们自己的新产品，这样可以有效地避免
弯路，减少人力、物力和时间的浪费，以捷径争
• 2、行业竞争者（Industry)：公司可把 制造同样或同类产品的公司都广义地 视作竞争者。
2020/1/4
6
• 3、形式竞争者：公司可以更广泛 地把所有制造能提供相同服务的产 品的公司都作为竞争者。
• 4、广义竞争者（欲望竞争）：公 司还可进一步更广泛地把所有争取 相同消费者购买的企业都看作竞争 者
取市场的领先地位”。
2020/1/4
30
四、市场补缺者的市场竞争策略
• 市场补缺者通常是指那些并不关注 于整体市场甚至较大的细分市场， 而是集中所有资源和力量主攻某一 特殊的消费者群、其产品领域不为 人注目的小细分市场的一类竞争者。 这种有利的市场位置在西方被称为 “niche”，即补缺基点。故市场补 缺者又称之为市场利基者。
可靠性高的汽车。当美国的汽车制造商注
重质量时，日本汽车商又转移至感觉质量，
《市场竞争策略》PPT课件
第三节 市场竞争的根本策略
一、市场领先者策略—— 核心：防守
发现新的使用者
• 扩大需求量策略 开辟产品的新用途
增加产品的使用量
• 保护市场占有率策略 主动出击：不断创新
严守阵地
• 提高市场占有率策略
第三节 市场竞争的根本策略
二、市场挑战者策略—— 核心：进攻
•
确定策略目标和挑战对象
市场领先者 市场挑战者或跟随者
• 选择进攻策略
正面进攻
攻击地区性小企业
侧翼进攻—最有效、最经济
围堵进攻
迂回进攻——最简接
游击进攻
第三节 市场竞争的根本策略
三、市场跟随者策略
• 严密跟随者——复制者 • 有距离跟随者——模仿者 • 有选择跟随——调整者
第三节 市场竞争的根本策略
四、市场补缺者策略—— 专业化经营
• 补缺基点的特征 • 有足够的市场潜量和购置力 • 利润有增长的潜力 • 对主要竞争者不具有吸引力 • 企业具有占据该补缺基点所必需的
• 进攻目标与本企业的相似性——近 竞争者还是远竞争者
• 竞争者的存在对企业的必要性与利 益——“良性〞竞争者还是“恶性〞 竞争者
六、竞争定位
• 市场领先者：40％ • 市场挑战者：30％ • 市场跟随者：20％ • 市场补缺者：10％
第二节 市场竞争者分析
第六章 市场竞争策略Fra bibliotek第三节 市场竞争的根本策略
资源和能力 • 企业已有的信誉足以对抗竞争者
普通牙膏 高露洁公司 高露洁公司 高露洁公司
宝洁公司 宝洁公司 宝洁公司
产 品 细
氟化物牙 高露洁公司 高露洁公司 高露洁公司
膏
宝洁公司 宝洁公司 宝洁公司
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
8
✓
纯粹垄断由少数几家企业生产或提供同一类产品或
服务所形成的行业结构态势。
✓
差别垄断：由少数几家企业生产部分有差别的产品
或服务所形成的行业结构态势。
（3）、垄断竞争：由许多能从整体上或局部上区别出其 所提供产品或服务特色的行业结构态势。
（4）、完全竞争：由许多提供相同产品或服务的企业所 形成的行业结构态势。
4
潜在的新参 加竞争者
流动性的威胁
供应者 供应能力
同行业竞争者
细分市场 内竞争
购买者 购买能力
替代产品
替代产品的 威胁
5
了解 顾客
了解竞 争者
制定企业 竞争战略
公司需要了解竞争者：
1、谁是我们的竞争者？ 2、它们的战略是什么？ 3、它们的目标是什么？ 4、它们的优势与劣势是什么？ 5、它们的反应是什么？Βιβλιοθήκη 高低纵向一体化
15
1、分析进入与退出障碍。 2、找到主要竞争者——同一战略群内，战略最
接近的企业。 3、战略群之间也存在竞争、对抗。其原因： 产品有替代性 企业会争夺临近的目标市场或扩大目标市场 4、竞争者会不断调整他的战略：
16
汽车战略的变化
日本汽车：知觉质量
日本汽车：节省油料
通用：多样化
如石油工业：向后一体化 汽车：不适合一体化 服装：向前一体化
6、全球化程度 一些行业地方性非常强（多数服务业）； 一些行业则是全球性的行业（石油、计算机、
汽车制造、制药等）。
13
三、辨别竞争者的战略
➢ 公司最直接的竞争者是一个战略群(采用指向相同 市场或细分市场且用相同战略的一组企业) 中的 其它企业。
福特：低成本
时间
17
四、判定竞争者的目标
竞争者的目标不一样，竞争策略和对竞争对手的竞 争策略就不一样。
有些企业追求长期目标，有些则是短期目标。 有些企业有明确的“满足”目标，有些企业贪得
无厌。 有些企业的目标单一，有些企业的目标是一组。 用低成本领先策略的竞争者对于任何制造过程的
技术都会很关注。 公司如果不是母公司的核心业务，就容易被击败。
➢ 用各种战略变量区分不同的战略群： 质量形象
纵向一体化 顾客服务 定价方针 广告和促销策略 分销网络等等
14
质量
群体A：产品线全面、
高
生产成本较低、服务 质量高、价格高
群体C：产品线广泛 生产成本中等、服务 质量中等、价格中等
群体B：产品线狭窄
生产成本较低、服务
低
质量良好、价格中等
群体D：产品线中等 生产成本中等、服务 质量低、价格低
第七章 市场竞争分析与竞争战略
“科”教授语录 ：“营销是一场文明的战争，取胜的 关键在于文字、创意和缜密的思考规划上。” “对手就是帮手”
毛泽东：“在战略上要藐视敌人，在战术上要重视 敌人”
本章教学要点
✓ 了解竞争的来源 ✓ 了解如何识别竞争者，分析竞争形势 ✓ 知道什么是正确的竞争观 ✓ 了解通常的竞争策略
9
2、进入与流动性障碍
➢ 主要进入障碍有：对资本的要求、规模经济、 专利和许可证条件、缺少场地、原料、商誉等；
➢ 进入某个“细分市场”（准确地说，应该是“相 近的行业”）可能也有障碍:流动障碍
10
流动性障碍案例：欠一屁股债“酒妖”头头失踪
“酒妖”（四川酒妖集团公司）是泸州江阳区的 招商引资企业（注册资金2160万元），2001 年首次在成都糖酒会上亮相，就以大手笔一炮 打响，其主导产品 “酒妖”极品曾获世界博 览会名酒金奖。2002年下半年，号称投资一 亿建设鸡尾啤酒项目，产品在2003年的糖酒 会上推出，市场反响不好。公司继续投入大量 资金培育基尾啤酒市场，但是，投入并没有回 报，最后，公司老板只有人间蒸发。
1
第一节 分析竞争者
一、迈克尔·波特：5种竞争力量——5种威胁
1、同行业竞争者 细分市场内激烈的竞争威胁：细分市场内有众
多、强大或竞争意识强烈的竞争者，该细分市场 将失去吸引力。如果该细分市场处于稳定或衰退 中，情况会更糟。 2、潜在的新参加竞争者
新竞争者的威胁：某个细分市场的吸引力与其 进退的难易程度有关。最有吸引力的细分市场是 进入壁垒高，而退出的容易。
2
3、替代产品 替代产品的威胁：某个细分市场存在替代产品或
有潜在的替代产品，那么该细分市场就失去吸引力。替 代产品会限制细分市场内的产品价格和利润的增长。 4、购买者
购买者讨价还价能力加强的威胁：购买者会设法压 低价格，对产品质量或服务提出更高的要求。 购买者讨价还价能力加强的原因：
购买者集中或者有组织，该产品在购买者的成本中占有 较大比重
7
（二）、从行业观来辨识竞争者
行业是一组提供一种或一类相互密切替代产品的公司。 1、行业的集中度——销售商数量及其差别程度 （1）、完全垄断（pure monopoly）——某一领域只有
一个企业提供某一产品或服务。 （2）、寡头垄断（oligopoly）：一个行业的结构是少数
几家大企业生产从高度差别化到标准化的产品。 寡头垄断又分为纯粹垄断（ pure oligopoly ）和差 别垄断（differentiated oligopoly ）
11
3、退场出与收缩的障碍
主要的退出的障碍有：对顾客、债权人或雇员的法律和 道义的义务，过分专业化的固定资产难以转移，高度 的纵向一体化，缺少可选择的机会。
退出的壁垒
低
高
低 报酬低而稳定
报酬低而有风险
进入的壁垒
高 报酬高而稳定 报酬高但有风险
12
4、成本构成 研究与开发
生产 营销 5、纵向一体化程度
产品无法实行差别化 顾客的转换成本较低 顾客利益较低而对价格敏感 顾客可以向后实行联合等等
3
5、供应商
供应商讨价还价能力加强的威胁. 供应商讨价还价能力加强的原因： 供应商集中或者有组织 替代产品少 供应商的产品是重要的投入 转换成本高 供应商可以向前实行联合等 对策： 与供应商建立良好的关系 开拓多种供应渠道
6
二、识别企业的竞争者
（一）、根据产品的替代程度识别
1、品牌竞争者：当其它企业以相似的价格向相同的顾客提 供类似的产品或服务时，公司将其视为竞争者。
2、行业竞争：公司把制造或提供同样或同类产品或服务的 企业视为竞争者。
3、形式竞争：公司把所有制造能够提供相同服务的产品的 企业都视为竞争者。
4、一般竞争(欲望竞争)：企业还可以进一步更广泛地把所 有争夺同一消费群而竞争的企业都视为竞争者。
✓
纯粹垄断由少数几家企业生产或提供同一类产品或
服务所形成的行业结构态势。
✓
差别垄断：由少数几家企业生产部分有差别的产品
或服务所形成的行业结构态势。
（3）、垄断竞争：由许多能从整体上或局部上区别出其 所提供产品或服务特色的行业结构态势。
（4）、完全竞争：由许多提供相同产品或服务的企业所 形成的行业结构态势。
4
潜在的新参 加竞争者
流动性的威胁
供应者 供应能力
同行业竞争者
细分市场 内竞争
购买者 购买能力
替代产品
替代产品的 威胁
5
了解 顾客
了解竞 争者
制定企业 竞争战略
公司需要了解竞争者：
1、谁是我们的竞争者？ 2、它们的战略是什么？ 3、它们的目标是什么？ 4、它们的优势与劣势是什么？ 5、它们的反应是什么？Βιβλιοθήκη 高低纵向一体化
15
1、分析进入与退出障碍。 2、找到主要竞争者——同一战略群内，战略最
接近的企业。 3、战略群之间也存在竞争、对抗。其原因： 产品有替代性 企业会争夺临近的目标市场或扩大目标市场 4、竞争者会不断调整他的战略：
16
汽车战略的变化
日本汽车：知觉质量
日本汽车：节省油料
通用：多样化
如石油工业：向后一体化 汽车：不适合一体化 服装：向前一体化
6、全球化程度 一些行业地方性非常强（多数服务业）； 一些行业则是全球性的行业（石油、计算机、
汽车制造、制药等）。
13
三、辨别竞争者的战略
➢ 公司最直接的竞争者是一个战略群(采用指向相同 市场或细分市场且用相同战略的一组企业) 中的 其它企业。
福特：低成本
时间
17
四、判定竞争者的目标
竞争者的目标不一样，竞争策略和对竞争对手的竞 争策略就不一样。
有些企业追求长期目标，有些则是短期目标。 有些企业有明确的“满足”目标，有些企业贪得
无厌。 有些企业的目标单一，有些企业的目标是一组。 用低成本领先策略的竞争者对于任何制造过程的
技术都会很关注。 公司如果不是母公司的核心业务，就容易被击败。
➢ 用各种战略变量区分不同的战略群： 质量形象
纵向一体化 顾客服务 定价方针 广告和促销策略 分销网络等等
14
质量
群体A：产品线全面、
高
生产成本较低、服务 质量高、价格高
群体C：产品线广泛 生产成本中等、服务 质量中等、价格中等
群体B：产品线狭窄
生产成本较低、服务
低
质量良好、价格中等
群体D：产品线中等 生产成本中等、服务 质量低、价格低
第七章 市场竞争分析与竞争战略
“科”教授语录 ：“营销是一场文明的战争，取胜的 关键在于文字、创意和缜密的思考规划上。” “对手就是帮手”
毛泽东：“在战略上要藐视敌人，在战术上要重视 敌人”
本章教学要点
✓ 了解竞争的来源 ✓ 了解如何识别竞争者，分析竞争形势 ✓ 知道什么是正确的竞争观 ✓ 了解通常的竞争策略
9
2、进入与流动性障碍
➢ 主要进入障碍有：对资本的要求、规模经济、 专利和许可证条件、缺少场地、原料、商誉等；
➢ 进入某个“细分市场”（准确地说，应该是“相 近的行业”）可能也有障碍:流动障碍
10
流动性障碍案例：欠一屁股债“酒妖”头头失踪
“酒妖”（四川酒妖集团公司）是泸州江阳区的 招商引资企业（注册资金2160万元），2001 年首次在成都糖酒会上亮相，就以大手笔一炮 打响，其主导产品 “酒妖”极品曾获世界博 览会名酒金奖。2002年下半年，号称投资一 亿建设鸡尾啤酒项目，产品在2003年的糖酒 会上推出，市场反响不好。公司继续投入大量 资金培育基尾啤酒市场，但是，投入并没有回 报，最后，公司老板只有人间蒸发。
1
第一节 分析竞争者
一、迈克尔·波特：5种竞争力量——5种威胁
1、同行业竞争者 细分市场内激烈的竞争威胁：细分市场内有众
多、强大或竞争意识强烈的竞争者，该细分市场 将失去吸引力。如果该细分市场处于稳定或衰退 中，情况会更糟。 2、潜在的新参加竞争者
新竞争者的威胁：某个细分市场的吸引力与其 进退的难易程度有关。最有吸引力的细分市场是 进入壁垒高，而退出的容易。
2
3、替代产品 替代产品的威胁：某个细分市场存在替代产品或
有潜在的替代产品，那么该细分市场就失去吸引力。替 代产品会限制细分市场内的产品价格和利润的增长。 4、购买者
购买者讨价还价能力加强的威胁：购买者会设法压 低价格，对产品质量或服务提出更高的要求。 购买者讨价还价能力加强的原因：
购买者集中或者有组织，该产品在购买者的成本中占有 较大比重
7
（二）、从行业观来辨识竞争者
行业是一组提供一种或一类相互密切替代产品的公司。 1、行业的集中度——销售商数量及其差别程度 （1）、完全垄断（pure monopoly）——某一领域只有
一个企业提供某一产品或服务。 （2）、寡头垄断（oligopoly）：一个行业的结构是少数
几家大企业生产从高度差别化到标准化的产品。 寡头垄断又分为纯粹垄断（ pure oligopoly ）和差 别垄断（differentiated oligopoly ）
11
3、退场出与收缩的障碍
主要的退出的障碍有：对顾客、债权人或雇员的法律和 道义的义务，过分专业化的固定资产难以转移，高度 的纵向一体化，缺少可选择的机会。
退出的壁垒
低
高
低 报酬低而稳定
报酬低而有风险
进入的壁垒
高 报酬高而稳定 报酬高但有风险
12
4、成本构成 研究与开发
生产 营销 5、纵向一体化程度
产品无法实行差别化 顾客的转换成本较低 顾客利益较低而对价格敏感 顾客可以向后实行联合等等
3
5、供应商
供应商讨价还价能力加强的威胁. 供应商讨价还价能力加强的原因： 供应商集中或者有组织 替代产品少 供应商的产品是重要的投入 转换成本高 供应商可以向前实行联合等 对策： 与供应商建立良好的关系 开拓多种供应渠道
6
二、识别企业的竞争者
（一）、根据产品的替代程度识别
1、品牌竞争者：当其它企业以相似的价格向相同的顾客提 供类似的产品或服务时，公司将其视为竞争者。
2、行业竞争：公司把制造或提供同样或同类产品或服务的 企业视为竞争者。
3、形式竞争：公司把所有制造能够提供相同服务的产品的 企业都视为竞争者。
4、一般竞争(欲望竞争)：企业还可以进一步更广泛地把所 有争夺同一消费群而竞争的企业都视为竞争者。