st第七章市场竞争策略.pptx

福特：低成本
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四、判定竞争者的目标
竞争者的目标不一样，竞争策略和对竞争对手的竞 争策略就不一样。
有些企业追求长期目标，有些则是短期目标。 有些企业有明确的“满足”目标，有些企业贪得
无厌。 有些企业的目标单一，有些企业的目标是一组。 用低成本领先策略的竞争者对于任何制造过程的
技术都会很关注。 公司如果不是母公司的核心业务，就容易被击败。
➢ 用各种战略变量区分不同的战略群： 质量形象
纵向一体化 顾客服务 定价方针 广告和促销策略 分销网络等等
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质量
群体A：产品线全面、
高
生产成本较低、服务 质量高、价格高
群体C：产品线广泛 生产成本中等、服务 质量中等、价格中等
群体B：产品线狭窄
生产成本较低、服务
低
质量良好、价格中等
群体D：产品线中等 生产成本中等、服务 质量低、价格低
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二、识别企业的竞争者
（一）、根据产品的替代程度识别
1、品牌竞争者：当其它企业以相似的价格向相同的顾客提 供类似的产品或服务时，公司将其视为竞争者。
2、行业竞争：公司把制造或提供同样或同类产品或服务的 企业视为竞争者。
3、形式竞争：公司把所有制造能够提供相同服务的产品的 企业都视为竞争者。
4、一般竞争(欲望竞争)：企业还可以进一步更广泛地把所 有争夺同一消费群而竞争的企业都视为竞争者。
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潜在的新参 加竞争者
流动性的威胁
供应者 供应能力
同行业竞争者
细分市场 内竞争
购买者 购买能力
替代产品
替代产品的 威胁
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了解 顾客
了解竞 争者
制定企业 竞争战略
公司需要ห้องสมุดไป่ตู้解竞争者：
1、谁是我们的竞争者？ 2、它们的战略是什么？ 3、它们的目标是什么？ 4、它们的优势与劣势是什么？ 5、它们的反应是什么？
第七章 市场竞争分析与竞争战略
“科”教授语录 ：“营销是一场文明的战争，取胜的 关键在于文字、创意和缜密的思考规划上。” “对手就是帮手”
毛泽东：“在战略上要藐视敌人，在战术上要重视 敌人”
本章教学要点
✓ 了解竞争的来源 ✓ 了解如何识别竞争者，分析竞争形势 ✓ 知道什么是正确的竞争观 ✓ 了解通常的竞争策略
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3、退场出与收缩的障碍
主要的退出的障碍有：对顾客、债权人或雇员的法律和 道义的义务，过分专业化的固定资产难以转移，高度 的纵向一体化，缺少可选择的机会。
退出的壁垒
低
高
低 报酬低而稳定
报酬低而有风险
进入的壁垒
高 报酬高而稳定 报酬高但有风险
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4、成本构成 研究与开发
生产 营销 5、纵向一体化程度
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（二）、从行业观来辨识竞争者
行业是一组提供一种或一类相互密切替代产品的公司。 1、行业的集中度——销售商数量及其差别程度 （1）、完全垄断（pure monopoly）——某一领域只有
一个企业提供某一产品或服务。 （2）、寡头垄断（oligopoly）：一个行业的结构是少数
几家大企业生产从高度差别化到标准化的产品。 寡头垄断又分为纯粹垄断（ pure oligopoly ）和差 别垄断（differentiated oligopoly ）
如石油工业：向后一体化 汽车：不适合一体化 服装：向前一体化
6、全球化程度 一些行业地方性非常强（多数服务业）； 一些行业则是全球性的行业（石油、计算机、
汽车制造、制药等）。
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三、辨别竞争者的战略
➢ 公司最直接的竞争者是一个战略群(采用指向相同 市场或细分市场且用相同战略的一组企业) 中的 其它企业。
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2、进入与流动性障碍
➢ 主要进入障碍有：对资本的要求、规模经济、 专利和许可证条件、缺少场地、原料、商誉等；
➢ 进入某个“细分市场”（准确地说，应该是“相 近的行业”）可能也有障碍:流动障碍
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流动性障碍案例：欠一屁股债“酒妖”头头失踪
“酒妖”（四川酒妖集团公司）是泸州江阳区的 招商引资企业（注册资金2160万元），2001 年首次在成都糖酒会上亮相，就以大手笔一炮 打响，其主导产品 “酒妖”极品曾获世界博 览会名酒金奖。2002年下半年，号称投资一 亿建设鸡尾啤酒项目，产品在2003年的糖酒 会上推出，市场反响不好。公司继续投入大量 资金培育基尾啤酒市场，但是，投入并没有回 报，最后，公司老板只有人间蒸发。
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✓
纯粹垄断由少数几家企业生产或提供同一类产品或
服务所形成的行业结构态势。
✓
差别垄断：由少数几家企业生产部分有差别的产品
或服务所形成的行业结构态势。
（3）、垄断竞争：由许多能从整体上或局部上区别出其 所提供产品或服务特色的行业结构态势。
（4）、完全竞争：由许多提供相同产品或服务的企业所 形成的行业结构态势。
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3、替代产品 替代产品的威胁：某个细分市场存在替代产品或
有潜在的替代产品，那么该细分市场就失去吸引力。替 代产品会限制细分市场内的产品价格和利润的增长。 4、购买者
购买者讨价还价能力加强的威胁：购买者会设法压 低价格，对产品质量或服务提出更高的要求。 购买者讨价还价能力加强的原因：
购买者集中或者有组织，该产品在购买者的成本中占有 较大比重
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第一节 分析竞争者
一、迈克尔·波特：5种竞争力量——5种威胁
1、同行业竞争者 细分市场内激烈的竞争威胁：细分市场内有众
多、强大或竞争意识强烈的竞争者，该细分市场 将失去吸引力。如果该细分市场处于稳定或衰退 中，情况会更糟。 2、潜在的新参加竞争者
新竞争者的威胁：某个细分市场的吸引力与其 进退的难易程度有关。最有吸引力的细分市场是 进入壁垒高，而退出的容易。
高
低
纵向一体化
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1、分析进入与退出障碍。 2、找到主要竞争者——同一战略群内，战略最
接近的企业。 3、战略群之间也存在竞争、对抗。其原因： 产品有替代性 企业会争夺临近的目标市场或扩大目标市场 4、竞争者会不断调整他的战略：
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汽车战略的变化
日本汽车：知觉质量
日本汽车：节省油料
通用：多样化
产品无法实行差别化 顾客的转换成本较低 顾客利益较低而对价格敏感 顾客可以向后实行联合等等
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5、供应商
供应商讨价还价能力加强的威胁. 供应商讨价还价能力加强的原因： 供应商集中或者有组织 替代产品少 供应商的产品是重要的投入 转换成本高 供应商可以向前实行联合等 对策： 与供应商建立良好的关系 开拓多种供应渠道