从营销人到CEO路有多远

从营销人到CEO-----路有多远
2003年11月04日《成功营销》
策划：王卓兰茂勋
执行：王卓兰茂勋邱小立崔艳
引言：
“营销无处不在”，这是当今中国经济界、企业界甚至整个社会的绝对共识，也是中国6800万营销人的骄傲。

但营销在一个企业中到底处于什么样的地位？营销人的贡献在企业高层管理者眼中到底价值几何？营销人除了有“钱途”外，他们又该怎样登上自己的职业顶峰，实现人生的辉煌？这些问题仍旧困惑着我们的营销精英们。

但看起来，前途却相当光明。

在全球最有名的CEO韦尔奇退休后，结果GE权仗的是营销人出身的伊梅尔特。

欧莱雅的欧文(Lindsay Owen Jones)、强生的威尔顿(W)、施乐的莫西卡(A)和FMB的加里•怀特(L GW)……一个个营销精英纷纷登上了CEO的宝座。

有统计表明，近年来有1/5以上的CEO具有营销背景，这个比例超过了出身技术和财务的群体，营销人正在成为CEO 的最重要的来源。

而在十年前，在那些大的跨国公司里，如果一个经理人有着技术或者财务背景，或者从事行政管理工作，他们都会是下一任CEO的最好人选。

但营销人不是，一个营销精英想要成为一个CEO的概率要小得多，在1991年时，美国大公司CEO的来源中营销人仅排在第五位，不到15%。

在中国，也开始出现从营销精英中选拔CEO的新趋势。

是什么原因促使了这种变化？企业决策层为何会倾向于从营销人中选择公司的新舵手？
从全球看来，产品同质化倾向日趋严重，市场竞争日趋激烈，技术不再成为企业领先的唯一理由，如何以客户为中心成为了企业制胜的关键，营销已在企业中占据了最重要的位置。

谁最了解客户？谁最了解市场？当然是营销人。

因此，越来越多的营销人成为CEO就是顺理成章的事了。

张醒生空降亚信、赵强入主婷美、俞翠薇执掌美格……这些都是这一、两年来的典型案例。

奥普浴霸前CEO马悦说：“营销人永不自满地迎接挑战、具有传教士般的热忱、对正确选择不懈地坚持、对企业文化有深刻的认识，这四个特点正与CEO所要具备的特质不谋而合。

”
但营销人也有自己的短板。

如何才能找到一把凿开从营销人到高管层天花板的利器，是需要营销人自己和企业共同思考的。

现任新力实业公司CEO、前英美烟草公司中国总部品牌经理俞祥在英美烟草公司走过的7年人才梯队培养之路值得我们学习。

营销人是最充满激情、创造力和想象力的精英群体之一，不甘心平庸、不安于现状是他们进取的内在动力。

他们在营销商品的同时，正在一步步掌握着营销自我的技巧。

问题篇：营销人的天花板有多高
人到中年，做营销还是搞管理？
——营销总监们的职业困惑
榜样篇：他们是这样走过来的
——五位中国营销人成长为CEO的故事
借鉴篇：跨国公司的经验
一.一个营销人成为CEO的七年之路
——英美烟草公司的人才梯队计划
二、全世界营销人的典范
——营销精英出身的GE与欧莱雅领袖
趋势篇：营销精英行情看涨
未来五个CEO中就有一个营销人
——光辉国际(北京)客务总监白刚访谈
问题篇：营销人的天花板有多高
40岁之后，你做什么
44岁的苏茜·瑞斯·琼斯是一名非常成功的营销人。

她目前是卡夫国际食品澳大利亚分公司的营销总监，还曾经担任过Esprit和耐克等公司的高级营销职位。

2003年5月，琼斯面临了职业道路上的一个重要的转折–是继续营销人的职业生涯，还是去修读法律学位，为进军高级管理层做准备。

戴尔澳大利亚分公司的营销总监，44岁的罗布·斯莫面临的选择也很棘手–加入一家更大的公司担任营销总监，还是进入戴尔澳大利亚分公司的高管层。

“很多和我们一样的营销人都遇到了类似的问题，”琼斯说，“20多岁时是学习的阶段，30多岁时你在一步步地攀登企业阶梯，40多岁时你必须时刻问自己做每一件事情的原因。

”
“营销非常富有激情和挑战性，但是同时压力也非常大，往往需要营销人每天25小时充满热情的全情投入。

有时对我来说太辛苦了，而且我现在已经不是很年轻了，我希望以后可以把生活的重心放在家庭上。

”琼斯经过了再三考虑，最终决定重返校园，完成法律学位，将来可以进入企业管理层。

而斯莫则说：“如果你希望能成为一位CEO或是执行总裁，你必须具备销售、财务、运营、技术等各方面的知识和经验。

但是我的兴趣永远是营销，我所有的经验也是营销，这就是我为什么不选择担任高管职位。

我为自己的职业设定了一个天花板，我很高兴知道自己有能力做什么，营销人是最适合我的位置。

”斯莫仔细研究了另外一家IT公司许诺给他的营销总监的职位，觉得并没有超越自己在戴尔的工作。

2003年7月，斯莫自己创办了一家营销咨询公司。

琼斯和斯莫的决定代表了很多40多岁的高级营销人的想法，他们感觉在职业前景上受到了制约，他们渴望有机会进入高级管理层，然而有很多人在攀登企业阶梯时遇到阻力，转而成立了自己的营销咨询服务公司。

相对来说，大企业营销人的选择更加少一些，而在那些中小型的企业里，一些优秀的营销人在35到40岁左右就可以担任营销总监。

他们不久就会面临是去更大的公司担任营销总监还是向高级管理层攀登的选择。

澳大利亚营销协会是澳大利亚成员最多、最具权威性的专业协会，他们对协会的5000个成员进行了跟踪调查，其中只有308位营销人在45岁左右担任了企业的营销总监。

在这308人之后的职业发展中，33%选择了继续担任营销总监；5%成为了企业的CEO 或执行总裁；5%担任了其他管理职位；53%成为了专业咨询顾问；4%转到了其他行业。

协会的总经理马克·克罗说，这些数据和实际情况可能会有一些出入，很多营销人可能因为离开了营销界或去海外工作而脱离了协会。

董事会：营销人的滑铁卢？
不少营销人进入高管层以后遇到了许多问题。

零售营销人罗斯·科尔帕特里克曾经担任澳大利亚著名百货商店葛雷氏兄弟公司(Grace Bros)的广告总监，其后担任过珠宝零售店Angus&Coote的广告和营销总监。

在他37岁时，科尔帕特里克担任了旅游代理商和服务商Traveland的执行总裁。

科尔帕特里克只在Traveland工作了1年，就离开公司创办了自己的广告公司Huntingdales。

他说：“我爬到了企业阶梯的最高级，却发现那里跟我想象的完全不一样。

我为企业作了很多工作，却得不到他们(董事会)的认同。

我有很多从事营销工作的朋友，他们都遇到了同样的情况。

”
事实上，很多希望进入高管层的营销人发现，制约他们发展的重要因素之一是高管层对于他们工作的认识存在偏颇。

2001年，澳大利亚营销协会和新南威尔士大学的一项共同研究发现，44%的营销总监认为他们的工作对于投资人的贡献相当大，而只有22%的CEO和11%的董事会成员持同样的看法。

咨询公司Growth Solutions Group的执行主席Kevin Luscombe也曾经担任过营销总监，他认为“营销人很多时候认为自己的工作非常与众不同，他们认为自己知道如何与消费者沟通，知道如何进行市场调查，他们的工作是企业中最重要的。

正因为如此，他们往往不太关注企业其他部门的工作，这种特殊化的思想主观上限制了他们职业的发展。

我认为一个真正优秀的营销人，应该很注重和企业其他部门以及高管层的沟通，进入高管层应该是非常容易、毫无障碍的。

”
位于伦敦的Brand Finance市场咨询集团CEO大卫·海埃说，很多营销总监不懂如何向董事会和管理层解释他们的品牌布局策略和市场预算方案，“他们应该在企业制定计划时占据支配地位，但是他们并没有这样做。

结果，企业高管层认为营销人员并没有预想的那样精明，他们不懂财务、不懂计划，而这些都是他们需要了解的。

”海埃还表示，如果一名营销人员希望担任CEO或执行总裁，他必须非常熟悉定量商业分析，并经常与财务人员和技术人员进行交流。

“他们必须同时具备非凡的创造力和想象力，以及理性的定量商业分析能力。

大多数营销人员都具备前者，却很缺乏后者。

”
哪些行业是从营销人到CEO的快速通道？
那些在快速消费品企业，特别是食品和家庭用品制造企业担任营销总监的人，成为CEO的机会非常大，如金宝汤澳大利亚分公司(Campbell Soup Company)的CEO Walter Bugno以及吉百利食品澳大利亚公司的CEO马克·史密斯。

大卫·海埃认为，这是因为这些公司有着非常重视营销的企业文化和传统，“宝洁、联合利华、马氏食品等公司，它们会对企业员工进行营销、财务、运营等各方面的培训，但是很多企业还是做不到这样的培训。

”
在制药行业，营销也占据着至关重要的地位。

葛兰素史克医药公司(GlaxoSmithKline Consumer Healthcare, GSK)澳大利亚分公司CEO罗杰·史密斯1981年加入宝洁公司从事营销工作，1984年他28岁时加入葛兰素史克公司担任英国分公司的营销总监，1993年成为了英国分公司主管营销的副总裁，2001年升任澳大利亚分公司的CEO。

“我很早的时候就在葛兰素史克公司做到了营销总监的职位，”史密斯说，“如果想在企业内部进一步的升迁，一些管理的知识和经验是非常必需的。

营销涉及到了企业运营和管理的方方面面，所以我认为从营销总监到CEO的跨越并不难，特别是在葛兰素史克这样以营销为导向的企业(Marketing-Oriented Company)。

”
史密斯说葛兰素史克的职业发展模式和很多企业完全不同，“葛兰素史克的企业文化认为，营销是一项极其重要、基础的工作，在公司，财务人员和人事人员的晋升却不太容易。

在一些不以营销为导向的企业，营销人员的晋升难度要大得多。

”同时，史密斯也非常同意大卫·海埃的说法，营销人常常不懂如何向董事会和CEO营销自己。

“他们自身对营销的重要性认识不够，他们认为自己的工作非常有创造性，而并没有意识到营销是企业的一项很基础、至关重要的工作。

同时，他们往往认为营销非常富有挑战性，其他的工作都很乏味，因此他们缺乏和其他部门的有效沟通。

这样是非常不利于他们未来的职业发展的。

”
不同于快速消费品和家庭用品行业，在其他行业，营销总监和营销经理要成功地进入高级管理层，难度要大多了。

杰弗里·狄克逊、盖尔·凯利和彼得·马赫就是其中翘楚。

狄克逊曾经担任安捷航空公司(Ansett Airlines)的营销总监，现在是澳大利亚快达航空公司(Qantas Airlines)的CEO；凯利曾经是澳大利亚联邦银行(Australian Commonwealth Bank)的战略营销总经理，现在担任圣乔治银行(St. George Brank)的CEO。

马赫曾经在新西兰第二大酿酒公司DB酿酒厂担任营销总经理，1997到2000年担任澳大利亚西太平洋集团(Westpac Banking Corporation)的营销总经理，他在任期间帮助西太平洋银行取得了悉尼奥运会的官方赞助权，使企业获得了很好的投资回报。

现在，马赫是澳大利亚麦考里银行(Macquarie Bank)的执行总裁，掌管着110亿澳元的基金。

马赫说，“一位具有营销背景的管理者在构建组织结构时会真正的从客户的角度出发，这是他们最大的优势。

但是，如果他不能把这种关怀客户、以客户为中心的观念和企业的盈利、持续发展很好地结合的话，董事会和股东往往会认为他的确是一位有趣的营销人，但绝对不是一位合格的管理者。

”马赫还指出，不少营销人喜欢自以为是地吹嘘自己，这几乎成了营销界的一个行规，也造成了高管层对营销人的偏颇看法。

榜样篇：他们是这样走过来的
——五位中国营销人成长为CEO的故事
中国近年来涌现出了一大批出身于营销精英的CEO们，如后现代城的吴江、蒙牛的牛根生、联想的杨元庆、亚信的张醒生、乾坤时尚的孙陶然、美格的俞翠微、格兰仕的梁昭贤……
这些营销精英的营销传奇影响了中国一批又一批的营销人，他们创造的经典营销案例成为了中国营销人的本土营销教科书。

今天，他们成长为CEO的历程又将为中国营销人的职业生涯指引方向。

此时，张醒生刚刚接掌亚信7个月，忙于10月23日的亚信十周年庆典活动；赵强希望他领导的婷美在即将到来的暖卡内衣销售旺季能再创销售奇迹；俞翠微这位美女掌门人在清华大学演讲时，引起了大学生们的一阵惊艳和赞叹；马悦为他自己的咨询公司在全国奔忙……
一、营销人做CEO说明了什么
企业为什么选择他们担任CEO
在中国企业的传统观念中，营销就是吃吃喝喝练嘴皮子、营销就是耍小聪明出出点子，这些人怎么能成为企业的核心领导者呢？
但现在，企业面对的经营环境日趋复杂，从业者急剧增加，消费者心理越来越成熟，市场竞争更加激烈。

他们该怎样做？
在审视了自己以往的经营策略后，他们认为，自己必须踏踏实实地研究市场，要以满足顾客需求为一切工作的核心。

这时，他们发现，谁最了解市场、谁最了解顾客需求，是营销人。

营销已占据了企业最重要的战略位置。

奥普当年打出“洗浴进入光暖时代”的口号，通过前期的消费者教育开创了一场“洗浴的革命”，无中生有地培育出了一个年需求量超过400万台、达10亿元的庞大浴霸市场。

可以说，当年奥普的成功完全是营销的成功。

但是，随着浴霸产品成为家装用品的潮流，市场上一下子出现了名族、泰力、飞雕等各种品牌的产品，这些产品都用比奥普便宜200-300元的低价战略，想在浴霸这一块市场分得一杯羹。

作为浴霸产品的市场老大，奥普在全国的市场占有率只有10%左右，可见市场环境相当复杂。

如何做好浴霸产品的市场细分，将自己与一些低价品牌区隔开来，并且利用自身的品牌知名度进入卫浴市场，成为了奥普的当务之急。

而张醒生空降亚信之时，全球电信产业自2002年以来一直低迷，国内电信市场不断调整和震荡，电信投资大幅下降。

其中最明显的表现，就是电信基础设施建设开始出现过剩和重复投资的现象，电信设备等硬件投资逐渐出现萎缩。

各电信运营企业纷纷把注意力从资源和网络的扩张上转移到业务的开拓和创新，以及如何确保业务和服务的运营与管理上来。

整个电信市场正向市场拉动和业务驱动过渡。

此外，营销和管理是亚信企业内部的薄弱环节，一直没有找到合适的突破口。

由于亚信大部分员工都是工程技术人员出身，这些人虽然具有很多的技术优势，但是也有一个致命的劣势，他们往往容易陶醉于技术当中，在研发的过程中，容易把自己的研发成功看得比市场的需求更重要。

这与已经发生变化的市场环境是相当不符的。

当年，蓝色巨人IBM就是因为过于自恋于技术优势，让惠普、戴尔这些小字辈借助市场策略乘机崛起。

所以，在这种情况下，需要一位新的领导者，以帮助亚信突破公司管理的思维方式和行动定式。

亚信董事孙强说得更加直白，“亚信需要一位能带来合同、能打单得市场型经理。

”
他们出色的营销表现是决定性因素
大多数中国企业目前在“企业的生命周期”中都处于快速发展的时期，在这样的时期，会打造品牌、会营造市场的营销人能够很快地建功立业，赢得企业的青睐。

另一方面，在产品同质化、技术同质化越来越严重的中国市场，只有贴近消费者、了解消费者需求的企业才能做大、做强。

这种外部环境和企业需求为广大的营销人员的快速发展和提升提供了绝佳的机会。

奥普原CEO马悦上任之初，媒体关注的焦点不约而同地集中在了一点上：这位奥普的新掌门人原来竟然是奥普公司的西安代理商。

1995年，马悦刚刚经销奥普公司的产品–“奥普浴霸”时，奥普在中国市场才刚刚冒出头，但业务主要还是集中在中南部市场，北方市场一直挤不进去，而公司的整体营销计划也基本等于零。

马悦分析当时的情况是，“像西安这样的北方城市，当时普通居民拥有家庭独立卫生间的都少之又少，而且基本都普及了暖气，不会花几百块钱在浴室里安个大灯泡，所以对于浴霸这种产品根本就没有需求。

”
营销大师们说过，需求是可以创造、消费者潜在的需求是需要营销人挖掘的。

马悦和奥普抓住了当时消费者随着生活水平的提高，希望在家里舒舒服服洗澡的心理，打出了“洗浴进入光暖时代”的概念，强调了浴霸具备照明和取暖的双重功效。

浴霸市场渐渐产生以后，在市面上出现了很多低价杂牌来争夺奥普的市场，马悦认识到人们在洗浴时非常需要安全保障，打出了“因为专业，所以安全”的口号。

为了配合这个广告诉求，马悦要求杭州奥普总部在奥普的灯泡等零部件上打上了“奥普专用”的字样，使奥普浴霸以专业洗浴设备的新面貌出现在消费者眼前。

安全牌果真奏效，奥普就此稳固了浴霸产品老大的地位。

其后，马悦转战北京，再一次从零开始，一举攻下了整个北方市场。

到了2000年，北方市场占到了全国销售额的20%(见表1)，马悦在北方市场的举措成了奥普公司的样本，马悦本人也经常被奥普公司邀请去给各地经销商讲座。

马悦出色的市场营销能力深得奥普创始人和董事会的赏识，他们终于请得马悦担任奥普公司的领军人物。

而现任婷美CEO的赵强一直是策划营销界的香饽饽。

从百龙矿泉壶到名人记事本，赵强的营销策划都被业界认为相当成功，有些已成为经典案例。

在商务通几乎成为中国掌上电脑(PDA)市场代名词的时代，名人作为PDA市场的后起之秀，面对商务通这样一个超强对手和一群以摩托罗拉、联想等大企业为资源后盾的竞争者，名人丝毫没有优势可言。

但赵强通过一系列的营销手段，运用“比附战略”，针对商务通的连笔王，名人推出智能王，巧妙地将商务通强大的品牌影响力移植到了自
己的身上，并通过技术形象的不断塑造，赢得了公众的认可。

在连番的价格战下，名人最终成为PDA市场的领导品牌。

谈起这段历史，赵强说“名人”已经有了一个很好的产品，但缺少营销这一因素，而他通过组建一支专业的营销团队，补齐了名人营销的短板。

营销经验并不是他们的全部
作为一名优秀的企业领军人物，只有营销能力和经验是远远不够的。

这就是为什么在一项国外的调查中显示，只有5%的营销总监最后登上了企业金字塔的顶端。

还有一些营销人，虽然进入了高级管理层，最终却抱憾而归。

补齐营销以外的企业管理知识、技能与经验是凿开从营销人到高管层天花板的利器。

张醒生说，“我毕业于北京邮电大学无线电专业，从助理工程师到工程师一步步做上来，对技术、对电信行业都有很深的了解和经验，不然亚信也不可能选择我。

”
作为一名空降兵，张醒生到亚信以后对企业发展方向和企业的内部结构都进行了大规模的调整，这其中肯定涉及到了公司几乎每一个人利益。

空降兵水土不服之事绝对不是个别例子。

如果不是张醒生具备出色的与董事会沟通、与下级员工沟通的能力，亚信很难在短时期内做到平稳顺利的过渡。

而赵强则坦言，频繁的跳槽使得自己学得更多、经历得更多，身价也在跳槽中升值。

比如离开名人加盟格兰仕任总经理助理这一段经历就让自己增值不少，让他学习到了一家百亿企业的操盘经验，在这之前，他操控的还都只是10亿元规模的企业。

除此之外，他之所以今天能坐上婷美CEO的宝座，离开格兰仕回到北京在长江商学院学习EMBA是非常关键的一步。

这期间，他系统地学习了财务、法律以及企业融资等知识，这都为他日后作为企业管理者而不仅仅是营销人奠定了理论基本。

俞翠微在IT这个男人的世界里绝对是一道靓丽的风景。

她今天的成就很大程度上得益于每次面对危机所表现出来的管理掌控能力，以及在危机中善于把握机遇。

1999年5月，俞翠微被任命为EMC大陆市场业务经理，上任的时候，一起同职共事的还有其他六位来自台湾的市场部经理。

在EMC这样一个台湾企业里，当时他们非常不屑与一个大陆妹共事，想方设法让这位不知天高地厚的大陆妹知难而退。

1999年中秋市场销售最关键的时候，这六位经理同时回台湾度假，上演了一场集体离职的大事件。

俞回忆到：“当时我同时担任了七个部门的业务经理，要负责全局统筹。

”俞在接任了七个部门后，靠着细化市场在上任第一个月后就使销售业绩增长了30%，第二个月后，在此基础上又增长了30%，连续两个月的市场销售额，让董事长杨荣山大吃一惊，“既然这个小女生一个人就可以做到每个月30%的增长速度，那么那些回去的人就没必要再回来了。

”
正是这次危机的成功化解，使美格股东唯冠董事长杨荣山对于俞翠微处理危机的能力和管理能力非常器重，为她日后胜任美格总裁的位置，增加了一块很重的砝码。

二、他们的营销视角为企业带来了什么
张醒生营销亚信：弃“全电信”，做“全客户”
短短几个月的时间，张醒生就已经为亚信解决了市场定位的问题。

张醒生自今年4月上任后，他在营销方面的优势给亚信带来了许多变化。

以前的亚信，不仅打算继续从事系统集成、OSS业务，还要做电信领域的咨询和服务。

在亚信内部，甚至有人声称，要走出电信，渗透到金融、保险、电力等行业。

张醒生认为，每个企业都有自己的核心竞争力，一个企业之所以能够成功，就是因为能够找到自己核心竞争力所在，并将它发挥到极至。

虽然亚信在某个特定领域上很成功，并不能够说明它能够在所有的领域都能够成功，特别是在这个电信投资放缓的年代，企业应该集中资源，争取在某个细分市场上做强，最大限度的发挥好自己的核心竞争力。

基于以上的考虑，张醒生把亚信的“全电信”战略变成了“全客户”方案，利用自己对中国电信运营商的理解、与之长期合作关系中建立的信任等优势，通过与其它顶级。