核心竞争力的识别

核心竞争力的识别

一、企业核心竞争力的内涵（先举例后综述）

关于企业核心竞争力的小案例

表12002年《经济管理》例举的企业核心竞争力的实例及类别

二、区别几个概念

关于核心竞争力和竞争优势，笔者认为来两者有很大的差异。在我看来，竞争优势至少要涉及到两个对象，是通过对比体现出来的；而核心竞争力与此有本质的不同，它与“对比”并没有直接的联系；它是自身通过不同于业内的独特手段来解决关键问题，是自身在解决特定领域内的关键问题时采用了非常规手段或工艺而形成的“奇点”现象，其结果是具有更明显的竞争优势。

清华大学的一名学者曾举过一个例子：“两个人在森林中遇到了老虎，一个人比另一个人跑的快，跑的快的与跑得慢的相比，具有竞争优势；如果其中的一个人会爬树，那么，这个人就具有了核心竞争力”，核心竞争力能够很好的决定自身在同行内是否具有绝对优势，而竞争优势决定自身在同行内是否具有相对优势。

三、特征

１、整合性

这正是许多虚拟经营的企业成功的秘诀所在。通过外部借力，整合内外资源，最大限度发挥有限资源的作用，实现双赢和多赢。2004年，联想通过并购“蓝色巨人”IBM的PC 业务，获得了IBM的PC业务高手、遍布全球160个国家的渠道以及具有国际化战略规划能力的人才；完成了全球供应链的整合，从而实现全球范围内的采购，获得规模成本的优势，逐渐将中国的低成本营销售模式推广到全球。而IBM通过剥离PC业务，专注于专业IT服务，业绩不断增长。

２、独特性

例如，海尔集团在售后服务上的核心竞争力，是基于其社会资本——海尔文化、组织资本——海尔管理和营销服务网络等几方面综合作用的结果。它既不是单一的能力，也不是可以从组织中分割出来的能力。它是随着海尔的成长而发展起来的竞争能力。这种能力是竞争对手难以模仿的。又如英特尔公司在微处理器方面的研究开发( R&D) 能力就是具有独特性的核心竞争力。当然，这种“独特性”并非高不可攀，只要你的企业在某方面的竞争能力比竞争对手领先一步，使竞争对手相形见绌，这种竞争能力就是核心竞争力。

３、价值性

核心竞争力是企业独特的竞争力，它必须着眼于实现客户看重的核心价值。如本田公司在发动机方面的技能就是其核心竞争力，而在处理与经销商关系的能力就不是核心竞争力。因为给消费者带来巨大价值的是本田的发动机和传动系统方面的能力，而不是因为本田经销人员的客户关系能力才使得消费者在众多品牌中选择了本田汽车。又比如，长虹和海尔同属电器企业，海尔的核心竞争力在于其五星级的销售服务体制和“真诚到永远”的企业文化哲学；而长虹的核心竞争力则是它的低成本和规模优势。当用户注重购买方便和售后服务时，就会倾向于购买海尔电器；而当物美价廉成为首选时，用户就会倾向于长虹。

４、延展性

例如，夏普公司的液晶显示技术就是其核心竞争力，该能力可以使其在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域都比较容易获得一席之地，而不是仅将其竞争优势限制在很小的范围内。又如佳能公司利用其光学镜片成像技术和微处理技术方面的核心竞争力，成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、扫描仪以及传真机等二十多个产品领域；本田公司的核心专长是引擎设计和制造，这支撑了小汽车、摩托车、割草机和方程式赛车的制造。企业的核心竞争力具有持久和旺盛的生命力，它是一种基础性的能力，是一个坚实的“平台”，是企业其他各种能力的统领。

５、持续性

老字号为何得以持续经营呢？其赖以生存、生生不息的“魂”，就在于它由产品、技术、品牌所衍生出的文化。天津狗不理包子之所以受欢迎，不仅体现在选料、配方上，制作工艺也非常独到，搅拌、揉面、擀面都有一定的讲究，有着严格而又特殊的标准。这不仅是对手

无法逾越的市场壁垒，更是流水线生产不能企及的。

６、局部优势性

“人非完人”，企业很难在各方面都做得很好。大家最熟悉的莫过于当年巨人集团的悲壮之举。巨人集团作为一个新兴的高科技公司，以软件开发起步，在得到初步发展之后又转入生物工程领域，而且取得了较好的成果。然而，不幸的是它在这个领域还未站稳脚跟，就多面出击，进军房地产，结果房地产业务出现严重亏空，只好从生物工程等方面抽血补充，致使原本发展强劲的业务毁于一旦，导致企业瘫痪。

７、动态性

面对着日新月异的消费需求，千篇一律的产品，成旧的技术是很难赢得竞争的胜利。特别是在IT行业，根据摩尔定律，计算机类产品每18个月就更新一次。微软作为世界最成功的企业之一，一方面巩固其在传统强项操作系统中的霸主地位，另一方面还不断地积极拓展游戏机、ＭＳＮ网络服务、搜索引擎、手机操作系统等多元化的新兴领域。其核心竞争力就在于可以迅速进入其他领域并且对原有市场主导力量形成威胁的能力。

四、识别步骤

（二）识别步骤图示

从理论上看，企业核心竞争力辨识可以首先从企业的资源和能力人手，从中发现企业的竞争力，然后再确定哪些竞争力能够构成核心竞争力。具体操作可分为三个步骤(见图1)。

１、资源和能力分析。建立企业核心竞争力分析指标体系，测度企业内外部资源和技术能力及支撑能力指标的表现。

２、竞争力分析。比较该企业与同行业其他企业的表现，找出相对于其他企业的优势资源和能力，从中界定出该企业的竞争力组合。

３、核心竞争力分析。对竞争力组合因素，逐一检验是否符合核心竞争力的特征，即：（１）是否符合企业的发展和竞争战略，与企业的目标和长远规划相一致?

（２）是否具有价值，能够提高企业经营管理效率，降低成本，对最终产品中的顾客利益有突出贡献?

（３）是否具有独特性，独具特色和个性，有助于企业进行差异化经营?

（４）是否难于模仿，难以被其他企业学习?

（５）是否不可替代，难以被竞争对手所替代?

（６）是否能提供进入市场的潜能，衍生出一系列的产品和服务满足市场需求，有利于扩大经营范围?

将不符合特征的因素予以剔除，最后得到的一组资源和能力就是企业的核心竞争力。另外，核心竞争力还需要在复杂多变的环境中得到保护和管理，提升企业的持续竞争优势。当然，通过以上程序也可以发现企业需要建立的核心竞争力，明确努力的方向。

需要注意的是行业不同、企业背景不同、企业文化不同、外部环境不同，企业核心竞争力也会不同。

那么具体实践中，企业应该怎么做呢？

首先，通过对企业拥有的关键资源进行识别，初步得出企业拥有的能力；

再次，对企业在行业中的有关统计数据进行分析，进一步证实企业拥有的能力；

第三，以调查表的形式对顾客调查，根据顾客认可的企业价值，进一步证实企业拥有的能力；

第四，向企业专家发放调查表，对企业的能力进行识别，最后得出企业的核心竞争力。其识别模型如图2 所示：

图2 基于资源论的核心竞争力识别基本模型

下面我们以凭借一杯神奇咖啡从西班牙成功走向世界的星巴克为例，来说明核心竞争力的识别。

一、辨析企业的内外环境，拥有的能力和资源

1、巧妙的市场细分：迎合城市小资情调

星巴克巧妙地细分城市休闲市场，瞄准小资消费阶层。一杯名叫星巴克的咖啡，成为小资的代名词。“我不在办公室，就在星巴克；我不在星巴克，就在去星巴克的路上。”这句著名的广告词绝妙地诠释了星巴克（Starbucks）作为第三生活空间（The third place）悠闲、舒适和浪漫的意境。

2、一流的品质

星巴克一流品质的基石，在于其顶级重烘焙的咖啡豆。星巴克设有专门的采购系统，购买世界上最好的咖啡豆。同时，在咖啡的制作上，有着几乎苛刻的要求。例如，每杯浓缩咖啡要煮23秒，牛奶至少要加热到华氏150度等等。为保证品质，创业初期星巴克一直坚守四大原则：拒绝加盟；拒绝贩售人工调味咖啡豆；拒绝进军超市；选购最高级咖啡豆，做最完美的烘焙。为了保证咖啡自然醇正浓香的味道，星巴克还采取了四禁政策：禁烟、禁止员工用香水、禁用化学香精的调味咖啡豆、禁售其他食品和羹汤。

3、温馨的服务无处不在