运营管理 第三章 生产运作战略与竞争力
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2．全球化经营。微软和康柏都有雄厚实力，足以进行全球竞争。而国际 市场的激烈竞争也迫使它们保持世界级水准。康柏在美国、加拿大和欧洲 市场是商用PC机的第二大供应商，海外业务占业务总量的45％。
3．高级管理层在定义和改进产品开发过程中的积极参与。例如，微软的 比尔·盖茨通过电子邮件与他的工程师们保持联络，有时一天的邮件多达 30封。
第二部分 运营系统设计
第03章 生产运作战略与竞争力
企业战略
企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时 期内生产经营活动的发展方向和关系全局问题 的重大谋略。
未来学家托夫勒指出：“对没有战略 的企业来说，就像是在险恶气候中飞行 的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨 中沉浮，最后很可能迷失方向，即使飞 机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。”
资料来源：Forbes(November 8，1993)；292—293； and Asian Business(Februaryl993)：12．
企业战略
企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时 期内生产经营活动的发展方向和关系全局问题 的重大谋略。
案
例
香港强森电子的全球战略
帕特里克·王是强森电子控股公司的总经理，他在香港总 部里巡视的时候，手里经常摆弄着一个微型马达。这种小马 达的大小相当他的大拇指的两倍，专门为道奇“威 霸”(DodgeViper)轿车的电动门锁提供动力。虽然大多数 人没有听说过这家公司，但在他们周围经常可以找到这家公 司生产的微型马达。这是因为，强森是世界微型马达的主导 厂商，该公司生产的马达被广泛应用在无线电工具、家用电 器(如咖啡粉碎机)、个人护理用具(如电吹风和电动剃须刀) 和汽车上。一辆带有头灯擦拭器、电动车窗、电动座椅调节 和电动侧镜的豪华型梅塞德斯轿车，可能会用到50个强森微 型马达。
英特尔公司早在80286微处理器风头正盛的时候 ，实行了在当时大多数人都觉得不可理解的名为 “吃掉自己的孩子”的革新计划，即放弃仍然有 利可图的286微处理器，开发80386微处理器， 以更新的技术和产品来保持并发展市场优势。事 实证明，“吃掉自己的孩子”是一个极其英明的 决策。抛弃虽然还是有利可图、但已经不稳固的 竞争优势，继续定创新之路，是英特尔公司得以 长盛不衰的原因所在。
钢铁、房地产、葡萄酒和电视工业都面临严峻的Hale Waihona Puke Baidu
形势。R.H.Macy & Co.’s 是有 51 年历史、10 家 连锁零售店的百货公司，McCrory 是美国最大的 联号廉价杂货店，它们都在 1992年初破产或停业 。此外，从 1988 年到 1992 年破产的联邦等 6 家 大百货公司。
为什么有些 企业破产？
4．吸收并留住本领域的顶尖人才。微软一贯以雇佣最聪明能干的人而出 名。数以干计的人通过为公司效力而成为百万富翁。
5．它们明白：推出新产品的速度是对产品质量的补充。微软的视窗NT 有430万行代码，200名程序员绞尽脑汁、昼夜奋战终于使该产品在 1993年如期推向市场。视窗NT将网络软件和视窗软件完美地融为一体， 也体现了盖茨进取不止的勃勃雄心。
1）过分重视短期财务业绩，不重视研究和发展。 2）未能利用优势和机会，或未能认识到竞争威胁
。 3）忽视运营战略。 4）过于强调对产品或服务的设计，而对工艺设计
与改进重视不够。 5）忽视在资本和人力资源方面的投资。 6）未能在不同职能部门间建立起良好的内部沟通
与合作。 7）未能考虑顾客的需求与需要。
竞争日益剧烈
为什么现代企
业如此重视 战略？
1991年 1 月 19 日美国东方航空公司（Eastern Airlines)关闭，是九十年代最早受害的一家航空企 业。紧接着是中路航空公司(Midway Airlines),1991 年 3 月破产，11 月 13 日停业。泛 美航空公司（Pan American ), 先是破产，变卖了 几乎一半的财产，最后于 1991 年 12 月 4 日倒闭 。美国航空业竞争激烈，导致航空公司由 1979 年 的 27 家减少到 1991 年的 7 家。零售商、啤酒、
强森和其他国际大企业一样，很舍得在公司的全球业务通 讯网络、研究开发和设计中心上花钱。举例来说，强森电子正 在建立一个耗资2000万美元的视频会议系统，该系统 可以让 身处克利夫兰、俄亥俄和德国斯图加特的工程师们，直接监督 他们的微型马达在中国的试生产过程。强森最大的优势在于速 度——每月能生产1，300万个马达，其中绝大多数是在中国 装配。它的第二大优势是：它非常贴近客户。强森的设计和技 术中心散布在美国、欧洲和日本各地。在决定新中心的位置时， 帕特里克·王说：“旧日的时空局限已不复存在，客户可以在 他们觉得最舒服的地方和我们说话，而产品却在最有竞争力的 地方生产。”
康柏和微软的战略 视频资料：（对话惠普总裁）
康柏(Compaq，现已和惠普合并)和微软(Microsoft)都是世界级公 司，它们总是率先推出优质、畅销的新产品。它们的做法有五点比较类似：
1．瞄准一项业务。例如，康柏只生产个人电脑，如事业部经理迈克 尔·斯维利所说：“我们不会花很多时间去担忧家庭市场或者教育市 场……我们全力发展新产品以满足商务领域对用个人电脑的需求。”
公司的合并和跨国公司的发展
1998年5月7日，德国汽车业的老大戴姆勒一奔驰 公司和美国汽车业老大克莱斯勒公司在伦敦宣布组 成新的越洋公司：戴姆勒一克莱斯勒公司。这项并 购涉及市场资本920亿美元，从而成为有史以来规 模最大的行业内企业合并。合并后，戴姆勒一克莱 斯勒公司的市场资本排序仅次于丰田汽车公司，名 列第二；按销售额，名列第三。戴姆勒一克莱斯勒 公司在几乎不增加任何投资的条件下，在汽车产品 上全线出击。有人估计，目前世界上20多个大汽车 制造商，在今后的10年竞争中，将淘汰一半，能够 生存下来的只有互0个左右。这件事虽然出现在汽 车行业，但反映了全球制造业竞争的白热化。这次 合井有两个特点：（1）是两厢情愿的强强合井， 不是以强欺弱的吞并式合并。（2）合并不完全是 为了扩大规模，更多地是为了实现优势互补。
3．高级管理层在定义和改进产品开发过程中的积极参与。例如，微软的 比尔·盖茨通过电子邮件与他的工程师们保持联络，有时一天的邮件多达 30封。
第二部分 运营系统设计
第03章 生产运作战略与竞争力
企业战略
企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时 期内生产经营活动的发展方向和关系全局问题 的重大谋略。
未来学家托夫勒指出：“对没有战略 的企业来说，就像是在险恶气候中飞行 的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨 中沉浮，最后很可能迷失方向，即使飞 机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。”
资料来源：Forbes(November 8，1993)；292—293； and Asian Business(Februaryl993)：12．
企业战略
企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时 期内生产经营活动的发展方向和关系全局问题 的重大谋略。
案
例
香港强森电子的全球战略
帕特里克·王是强森电子控股公司的总经理，他在香港总 部里巡视的时候，手里经常摆弄着一个微型马达。这种小马 达的大小相当他的大拇指的两倍，专门为道奇“威 霸”(DodgeViper)轿车的电动门锁提供动力。虽然大多数 人没有听说过这家公司，但在他们周围经常可以找到这家公 司生产的微型马达。这是因为，强森是世界微型马达的主导 厂商，该公司生产的马达被广泛应用在无线电工具、家用电 器(如咖啡粉碎机)、个人护理用具(如电吹风和电动剃须刀) 和汽车上。一辆带有头灯擦拭器、电动车窗、电动座椅调节 和电动侧镜的豪华型梅塞德斯轿车，可能会用到50个强森微 型马达。
英特尔公司早在80286微处理器风头正盛的时候 ，实行了在当时大多数人都觉得不可理解的名为 “吃掉自己的孩子”的革新计划，即放弃仍然有 利可图的286微处理器，开发80386微处理器， 以更新的技术和产品来保持并发展市场优势。事 实证明，“吃掉自己的孩子”是一个极其英明的 决策。抛弃虽然还是有利可图、但已经不稳固的 竞争优势，继续定创新之路，是英特尔公司得以 长盛不衰的原因所在。
钢铁、房地产、葡萄酒和电视工业都面临严峻的Hale Waihona Puke Baidu
形势。R.H.Macy & Co.’s 是有 51 年历史、10 家 连锁零售店的百货公司，McCrory 是美国最大的 联号廉价杂货店，它们都在 1992年初破产或停业 。此外，从 1988 年到 1992 年破产的联邦等 6 家 大百货公司。
为什么有些 企业破产？
4．吸收并留住本领域的顶尖人才。微软一贯以雇佣最聪明能干的人而出 名。数以干计的人通过为公司效力而成为百万富翁。
5．它们明白：推出新产品的速度是对产品质量的补充。微软的视窗NT 有430万行代码，200名程序员绞尽脑汁、昼夜奋战终于使该产品在 1993年如期推向市场。视窗NT将网络软件和视窗软件完美地融为一体， 也体现了盖茨进取不止的勃勃雄心。
1）过分重视短期财务业绩，不重视研究和发展。 2）未能利用优势和机会，或未能认识到竞争威胁
。 3）忽视运营战略。 4）过于强调对产品或服务的设计，而对工艺设计
与改进重视不够。 5）忽视在资本和人力资源方面的投资。 6）未能在不同职能部门间建立起良好的内部沟通
与合作。 7）未能考虑顾客的需求与需要。
竞争日益剧烈
为什么现代企
业如此重视 战略？
1991年 1 月 19 日美国东方航空公司（Eastern Airlines)关闭，是九十年代最早受害的一家航空企 业。紧接着是中路航空公司(Midway Airlines),1991 年 3 月破产，11 月 13 日停业。泛 美航空公司（Pan American ), 先是破产，变卖了 几乎一半的财产，最后于 1991 年 12 月 4 日倒闭 。美国航空业竞争激烈，导致航空公司由 1979 年 的 27 家减少到 1991 年的 7 家。零售商、啤酒、
强森和其他国际大企业一样，很舍得在公司的全球业务通 讯网络、研究开发和设计中心上花钱。举例来说，强森电子正 在建立一个耗资2000万美元的视频会议系统，该系统 可以让 身处克利夫兰、俄亥俄和德国斯图加特的工程师们，直接监督 他们的微型马达在中国的试生产过程。强森最大的优势在于速 度——每月能生产1，300万个马达，其中绝大多数是在中国 装配。它的第二大优势是：它非常贴近客户。强森的设计和技 术中心散布在美国、欧洲和日本各地。在决定新中心的位置时， 帕特里克·王说：“旧日的时空局限已不复存在，客户可以在 他们觉得最舒服的地方和我们说话，而产品却在最有竞争力的 地方生产。”
康柏和微软的战略 视频资料：（对话惠普总裁）
康柏(Compaq，现已和惠普合并)和微软(Microsoft)都是世界级公 司，它们总是率先推出优质、畅销的新产品。它们的做法有五点比较类似：
1．瞄准一项业务。例如，康柏只生产个人电脑，如事业部经理迈克 尔·斯维利所说：“我们不会花很多时间去担忧家庭市场或者教育市 场……我们全力发展新产品以满足商务领域对用个人电脑的需求。”
公司的合并和跨国公司的发展
1998年5月7日，德国汽车业的老大戴姆勒一奔驰 公司和美国汽车业老大克莱斯勒公司在伦敦宣布组 成新的越洋公司：戴姆勒一克莱斯勒公司。这项并 购涉及市场资本920亿美元，从而成为有史以来规 模最大的行业内企业合并。合并后，戴姆勒一克莱 斯勒公司的市场资本排序仅次于丰田汽车公司，名 列第二；按销售额，名列第三。戴姆勒一克莱斯勒 公司在几乎不增加任何投资的条件下，在汽车产品 上全线出击。有人估计，目前世界上20多个大汽车 制造商，在今后的10年竞争中，将淘汰一半，能够 生存下来的只有互0个左右。这件事虽然出现在汽 车行业，但反映了全球制造业竞争的白热化。这次 合井有两个特点：（1）是两厢情愿的强强合井， 不是以强欺弱的吞并式合并。（2）合并不完全是 为了扩大规模，更多地是为了实现优势互补。