人力资源部工作总结

金龙联合汽车工业（苏州）有限公司

2012年度人力资源部总结报告

报告人：曹敬文

入司日期：2001年11月

所在部门：人力资源部

工作岗位：人力资源部部长

报告时间：2012年1月5日

第一部分工作总结

一、年度工作综述

2012年公司工作的总体思路是：调结构，强管理，增效益，人力资源部围绕着加速调整结构、狠抓产品品质、加强成本管理、优化流程管理、打造职业团队这五项重点工作，以全面落实职位体系为目标，结合公司的流程变革、职业化建设的要求开展工作，促进公司人力资源的管理升级。

二、指标完成情况

三、工作中提出的新思路、采取的新举措、引用的新方法

1、全面落实职位体系

●新年伊始，人力资源部就着手在全公司推行职位体系：第一步，采取培训+宣贯的方式，让全体员工都了解职位体系的内容和作用，收集意见和建议：1-2月共计对公司中层以上管理人员进行两次培训，召开了31场部门宣贯大会；并根据收集到的员工的意见，撰写专题文章、编制问答集在内刊上设置专版进行宣传；第二步，建立与职位体系匹配的工资标准，按职级完成了1-21级的数据配入，缩减薪档级数，拉大薪档级差，将薪档级数从181级缩减为100级，薪档级差的最小额由600元增加至1000元；在管理序列职位设置了17 级管理责任奖，奖励范围为2500元-40000元，根据员工的工资级别对应相应的奖励标准；第三步，在3月份开展公司全体员工的职位层级聘任，同时按照各职位层级的薪资标准资，结合年度调薪的原则，全面调整员工薪资：

●依托职位体系，调整员工职位，实现员工个人成长：2012年新聘任8名部长、14名副部长、119名专业经理、115名主管；同时对公司6个部门的16个岗位进行内聘，共有21名员工走上了新的工作岗位，年度内共计有2928名员工调整了工作岗位。截至到2012年12月31日，公司全体员工的职位层级构成如下：

●按照职位体系，组织修订了34个部门的《部门职责说明书》和688个职位的《岗位说明书》，包括管理序列335个，技术序列85个，专业序列186个，营销序列6个，技能序列76个，编制《岗位目录》；从学历、经验、知识、技能、品德、素质、行为、成果等8个维度开发各职位的任职资格标准，为员工按照职位体系进行职业发展明确标准和评价尺度，引导员工确立职业发展目标，有计划地持续提升。截止至到12月31日，完成了公司人数较多、影响较大的14个职类、56个职种、521个职位的任职资格标准，制定了任职资格管理、员工资格认证的方法和流程文件；

已完成的任职资格标准开发的职位统计表

●从充分应用职位体系、为公司配置合适的人力资源、引导员工持续提升的角度出发，从新规划人力资源管理过程，建立了一整套人力资源管理的规章制度：共计新编制和修订了3个程序文件、26个制度文件、23个流程文件、6个指导性文件：

综述：经过一年的推进，目前职位体系已经在全公司范围内推行，职位体系的概念已经深入到全公司的各个部门、每位员工，在今年进行的内部顾客满意度调查中，员工反馈在公司有了明确的个人的职业目标，也知道该如何实现自己的职业目标，对于职业发展方面的满意度有了较大幅度的提升。

2、优化干部管理，建立人才梯队

●公司在今年年初就提出了加强干部管理、建立后备梯队的要求，人力资源部制定了“建立系统、规范、长效的中高层管理人员的管理机制，实施有效的中高层管理人员管理，为公司的长足发展持续提供合适的管理人员”的年度工作目标，依托公司的职位体系，建立中高层管理人员和骨干员工的后备梯队，并建立相应的培养选拔机制，保证人员的可替代性。

●从4月份开始，人力资源部着手进行了行业内外、标杆企业的干部管理模式的调查和讨论研究，同时进行了公司中高层管理人员和骨干员工的现状分析。根据调研和分析结果，在5月份制定了《中高层管理人员实施方案》和相应的行动计划；根据计划，制定了《中层管理人员管理办法》和《高层管理人员管理办法》，并按照办法的要求开展干部管理工作：

●管理成果

文件标准：《中高层管理人员管理方案》、《中层管理人员管理办法》、《高层管理人员管理办法》、《中层

管理人员能力素质评价表》、《高层管理人员能力素质评价表》、《中层管理人员年度考评实施方案》组织机构：公司高层组成的公司管理干部考核评估委员会、各系统考核评估小组

输出结果：《管理干部培训课程目录》、《中高层管理人员发展规划表》、《后备干部汇总表》、《管理干部年度考评汇总表》

人才梯队：

非管理序列的员工均为上一职位层级的后备，由各部门推荐并进行管理。

开设管理干部EMBA课程班、组织骨干员工进行轮岗，有计划地进行多种形式的干部培养：

1)通过对南京大学商学院、上海交大安泰经济与管理学院、上海交大海外学院、复旦大学管理学院、中欧国际工商学院等著名商学院的学制、师资、证书、招生要求、全部费用、社会反馈等进行比较，同时为保证课程质量，人力资源部与受训学员代表共同考察了4门课程，最终确定选择与上海交大海外学院合作办班。初步计划先安排2期，每期40人，后续可以扩展学员对象循环办班；课程设置为管理基础课程（2门）、管理必修课程（5门）、技能提升课程（4门）、视野开阔讲座（4门），共计15门课程；学习方式既注重学术严谨同时又兼顾管理实战，主要包括课堂学习、书籍阅读、沙龙论坛、标杆学习等多种方式，其中课堂学习安排在独墅湖高教区或上海交大本部；为保证效果，严格执行考核制度，与上海交大一起研究制定了《交

大海外—海格客车EMBA班级制度及考核》、《交大海外—海格客车EMBA班班主任职责》、《交大海外—海格客车EMBA班学员手册》等相关制度文件；

2)对于骨干员工，编制《轮岗培训计划》，安排18个部门的40名员工进行跨部门轮岗、267名员工进行部门内部轮岗，轮岗时间从1个月到1年，对各部门的骨干员工进行培养。

综述：从年度进行的干部访谈和述职来看，中高层管理人员对加强干部管理很重视也很认同，积极参与干部培养和后备干部选拔工作，对公司的发展也提出了好的建议；但公司的管理干部仍偏重于业务，管理能力和对于管理责任的理解仍有待于提高。

3、开展培训系统化建设

●围绕“优化流程管理”这一重点工作，面向公司中高层及相关流程管理人员，邀请专家开展《流程专家培养》、《流程型研发组织》专题培训。为使流程管理相关知识得到固化传承，在流程与IT部大力支持下，组建一支由内部流程专家组成的兼职讲师队伍，从今年3月开始，陆续组织《流程设计与优化》、《流程图绘制》培训，采取讲授与工作坊实操演练结合的方式，首先面向各流程项目组成员培训，逐步推广至各部门管理人员及新进人员。培训已覆盖到公司运营、营销、技术、职能等系统各部门人员，其中人力资源部、精益办培训参加率达到100%，总经办、流程与IT部、财务部、营销企划部等部门培训参加率都在50%以上。至今共组织10场培训，培训人时为6407人时。通过培训，使相关人员了解公司流程长效机制建设，学会流程管理知识及工作坊操作方法，在流程变革及快赢项目中都得到了应用，培训效果得到有效转化。明年将继续组织流程系列培训，覆盖到各相关管理人员，使流程意识深入人心，促进流程长效建设。

●组建项目组，主要从培训制度、培训资源、培训运作几个层面开展培训系统化工作:

1)构建系统化培训体系

导入以人为本、事前预防的理念，建立基于岗位胜任能力的、系统化的培训管理体系。