工作分析体系ppt课件
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工作分析概述ppt课件
·从事这项工作的人应具备什么样的身体素质？
·从事这项工作的人必须具备哪些知识和技能？
·从事这项工作的人至少应接受过哪些教育和培训？
·从事这项工作的人至少应具备什么样的经验？
·从事这项工作的人在个性特征上应具备哪些特点？
·从事这项工作的人在其他方面应具备什么样的条件？
Ｗhat
Ｗh y
Ｗho Ｗhen Where For who How
岗位的名称级别岗位设置的目的岗位的工作内容任务和职责岗位的主要工作权利岗位需要的工作条件岗位与其他岗位的关系岗位在企业组织结构中的位置岗位的名称级别岗位设置的目的岗位的工作内容任务和职责岗位的主要工作权利岗位需要的工作条件岗位与其他岗位的关系岗位在企业组织结构中的位置基本学历和专业要求在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求性格和性向要求基本学历和专业要求在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求性格和性向要求2020工作说明书职务说明书工作描述职务说明工作规范任职者说明组织提供的聘用条件生理要求21213工作分析信息的主要来源书面资料任职者报告同事报告直接观察2222二相关基本术语相关基本术语一基本术语基本术语11要素行动要素行动要素是指工作活动中不能继续分解的要素是指工作活动中不能继续分解的最小单位
明书：
• 机床操作工——有责任保持机床的清洁，
使之处于可操作的状态，但并未提及清扫
地板。
• 服务工——有责任以各种方式协助操作工，
如领取原材料和工具，随叫随到，即时服
务，但也没有包括清扫工作。
• 勤杂工——负责各完整种最新形版课式件 的清扫工作，工
7
一则案例的启示
引出问题
第三章-工作分析-课件
为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无 罚？ 为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍 是抱怨工资太低、福利太少？
2024/10/1
3
我们应该这样做
我们应该做
工作分析 岗位说明书
2024/10/1
6
工作分析与岗位评价(Position)
一、工作分析的重要性 二、工作分析信息种类 三、工作分析的过程 四、工作分析的方法 五、工作说明书的编写 六、工作设计 七、岗位评价
2024/10/1
18
三、 工作分析的过程
准备阶段
信息获取阶段
分析阶段
结果表达阶段
评价与控制阶段
Байду номын сангаас
2024/10/1
19
1、准备阶段
明确工作分析的范围。具体是明确工作分析的目的与 目标。 选择工作分析的方法。具体包括确定所需信息的类型、 识别工作信息的来源、选择工作分析的人员、选择具 体的收集信息的方法。 启动准备。具体包括：把各项工作分解成若干工作元 素和环节，确定工作的基本难度；向有关人员进行宣 传和解释；与工作分析有关的员工建立良好的人际关 系，使他们做好充分的心理准备。
2024/10/1
20
2、信息获取阶段
信息获取阶段的按选定的方法和程序收集信息，对 所分析工作的工作过程、工作环境、工作内容、工 作人员等方面进行相关的调查。
具体工作包括：
·编制、拟订收集信息所需的各种文本； ·设定调查实施方案； ·收集有关工作的特征及所需要的各种数据； ·收集有关任职者的信息； ·要求工作执行者对搜集到的信息进行确认。
故事分享
美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里， 每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子 的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上， 第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤 的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子 活的好好的。
2024/10/1
3
我们应该这样做
我们应该做
工作分析 岗位说明书
2024/10/1
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工作分析与岗位评价(Position)
一、工作分析的重要性 二、工作分析信息种类 三、工作分析的过程 四、工作分析的方法 五、工作说明书的编写 六、工作设计 七、岗位评价
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三、 工作分析的过程
准备阶段
信息获取阶段
分析阶段
结果表达阶段
评价与控制阶段
Байду номын сангаас
2024/10/1
19
1、准备阶段
明确工作分析的范围。具体是明确工作分析的目的与 目标。 选择工作分析的方法。具体包括确定所需信息的类型、 识别工作信息的来源、选择工作分析的人员、选择具 体的收集信息的方法。 启动准备。具体包括：把各项工作分解成若干工作元 素和环节，确定工作的基本难度；向有关人员进行宣 传和解释；与工作分析有关的员工建立良好的人际关 系，使他们做好充分的心理准备。
2024/10/1
20
2、信息获取阶段
信息获取阶段的按选定的方法和程序收集信息，对 所分析工作的工作过程、工作环境、工作内容、工 作人员等方面进行相关的调查。
具体工作包括：
·编制、拟订收集信息所需的各种文本； ·设定调查实施方案； ·收集有关工作的特征及所需要的各种数据； ·收集有关任职者的信息； ·要求工作执行者对搜集到的信息进行确认。
故事分享
美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里， 每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子 的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上， 第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤 的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子 活的好好的。
工作分析方法PPT课件
工作 应用于HRM 说明书 的各项职能
•部门功能与职责 •部门任务清单 •部门权限一览表 •岗位职责 •岗位工作清单
•招聘要素 •学历要求 •特定能力 •特定知识 •特定经验
•考核要素 •培训要素
2020年10月2日
2
免责声明：本管理工具由中国人力资源网会员提供，中国人力资源网对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但并 不声明或保证其内容的正确性。该管理工具属于提供者所有，有关版权问题请直接与提供者联系。
5. 整理清单结构：各部门对清单进行 整理，按逻辑关系和工作任务的同类性 归类，其结构为：
第一级：部门的主体功能； 第二级：反映部门主体功能的职责； 第三级：把任务清单归并在相应的
职责内。
2020年10月2日
6
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A、部门与职位编码，如人事行政部编号为RX， 人事行政部经理为RX-01，人事行政部人事主
管为RX-01-01等；
B、初步确认各岗位人员配置;
C、补充岗位（职位）职责中与管理有关的项 目，如经理级的部门工作任务分派、工作指导 与监督、职场管理、人员激励、员工绩效评估 与绩效改善、部门业绩的改善与提高、冲突的 处理、下属工作中问题的协助解决、部门的工 作计划、总结和汇报等。
第一阶段
部门职责、任务清单与岗位职责
1、填写工作日志：各部门连续填写10个 正常工作日的工作日志，以便查清每个 岗位目前所从事的所有工作和工作任务 构成，了解每个工作的不同职能的时间 分配；具体填写格式参见附表一。
2020年10月2日
5W2H工作分析法培训讲解商业PPT授课课件
➢ How much——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用
柳树娃娃是最早感受到春天到来的植 物，所 以它长 得最高 。其他 植物也 受到柳 树的影 响，开 始生长 发育起 来，很 快都长 成了漂 亮的大 姑娘、 俊俏的 小伙子 。
产出如何？
02 5 W 2 H 优 势
1、可以准确界定、清晰表述问题，提高工作效率。 2、有效掌控事件的本质，完全地抓住了事件的主骨架，把事件打回原形思 考。
04
优势
有助于思路的条理化，杜绝盲目性。有 助于全面思考问题.
02
5W2H原理分析
请替换文字内容，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内 容，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。
柳树娃娃是最早感受到春天到来的植 物，所 以它长 得最高 。其他 植物也 受到柳 树的影 响，开 始生长 发育起 来，很 快都长 成了漂 亮的大 姑娘、 俊俏的 小伙子 。
3、简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义。 4、有助于思路的条理化，杜绝盲目性。有助于全面思考问题.
柳树娃娃是最早感受到春天到来的植 物，所 以它长 得最高 。其他 植物也 受到柳 树的影 响，开 始生长 发育起 来，很 快都长 成了漂 亮的大 姑娘、 俊俏的 小伙子 。 柳树娃娃是最早感受到春天到来的植 物，所 以它长 得最高 。其他 植物也 受到柳 树的影 响，开 始生长 发育起 来，很 快都长 成了漂 亮的大 姑娘、 俊俏的 小伙子 。
点。
02
03
04
对现场工作程序 进行识别，看看 能不能排除某道 程序，可以的话， 就取消该程序。
柳树娃娃是最早感受到春天到来的植 物，所 以它长 得最高 。其他 植物也 受到柳 树的影 响，开 始生长 发育起 来，很 快都长 成了漂 亮的大 姑娘、 俊俏的 小伙子 。
工作分析专题ppt课件
完整最新版课件
5
工作分析的系统模型
信息来源
工作信息
工作描述 HRM职能
外部专家
任务
员工
职位名称
职责
监督者 访谈
搜 集
工作目的 工作职责 业绩标准
问卷
使用设备
观察
工作关系
工作记录
必要知识
形 绩效要点 成
教育背景 能力 身体条件
所需技术
收集信息的方法必要经验
工作规范
完整最新版课件
HR规划 招聘选拔 应 培训开发 用 绩效管理 薪酬管理
素 ➢公关能力
➢主动性
➢心理承受能力
质 ➢思维灵活性 ➢信息检索能力
➢配以指导下属
➢自律能力
➢监督控制
➢适应性
➢决策能力
➢组织能力
通用 素质
业务能力、学习能力、创新能力、协调能力、沟通能力、进取心、 责任心、团队合作能力
完整最新版课件
15
构建任职资格的途径
以工作为导向的任职资格推导方法
即从工作本身的职责和任务出发，分析为了完 成这样的任务和职责，任职者需要具备什么样素质 特点。然后，将其与企业的素质清单进行对比，并 将素质要求的一般描述转化为系统化、规范化的任 职资格语言，这样就形成了该职位的任职资格。
选 ➢工作权限
职位在人事、财务、业务上作出决策的范围和层级
择 ➢履行程序
对各项工作职责的完成方式的详细分解与描述
性 内 容
➢工作范围
该职位能够直接控制的资源的数量和质量
➢职责量化信息 职责的评价性和描述性量化信息
➢工作条件
职位存在的物理环境
完整最新版课件
12
工作概要的书写示例：
组织设计与工作分析PPT课件
在进行组织设计和工作分析之前，需要明确组织的目标和战略，确保组
织设计和工作分析符合组织的发展方向。
02
充分了解现有组织结构和流程
在进行新的组织设计和工作分析之前，需要对现有的组织结构和流程进
行充分了解，包括各个岗位的职责、工作内容、工作量等方面。
03
运用科学的分析和设计方法
在进行组织设计和工作分析时，需要运用科学的方法和工具，如SWOT
组织设计的重要性
提高组织效率和效果
增强组织竞争力
合理的组织设计能够使组织结构更加 清晰，职责更加明确，流程更加顺畅， 从而提高组织的整体效率和效果。
有效的组织设计能够提高组织的竞争 力，使组织在激烈的市场竞争中立于 不败之地。
促进组织发展
随着组织的发展和外部环境的变化， 组织设计也需要不断调整和优化，以 适应新的需求和挑战。
要点一
总结词
工作说明书是工作分析的成果，它提供了关于职位的详细 信息和职责。
要点二
详细描述
工作说明书是组织设计中的重要文件，它提供了关于职位 的全面信息，包括职位名称、职责、工作要求、工作条件 、工作技能和资格要求等。编写工作说明书时，需要确保 其准确性和完整性，以便为组织设计和人力资源管理提供 基础数据和信息。同时，还需要定期更新工作说明书，以 反映组织结构和职位的变化。
04 组织设计与工作分析的关 系
组织结构对工作分析的影响
组织结构决定了工作分析 的框架和范围
组织结构决定了各个部门和岗位的设置，从 而决定了工作分析的对象和内容。
组织结构的调整要求工作 分析的相应调整
随着组织结构的调整，原有的工作分析可能 不再适用，需要进行相应的调整和更新。
工作分析对组织设计的作用
工作导向型的工作分析系统课件
03
工作导向型工作分析系统 的实施流程
确定分析目标与范围
明确工作分析的目的
确定工作分析的目标，如优化工作流程、提 高工作效率等，以便为后续的信息搜集和分 析提供指导。
划定分析范围
根据工作分析的目的，确定需要进行分析的 工作岗位和任务范围。
搜集和分析信息
搜集相关信息
通过调查问卷、访谈等方式，搜集与工作岗 位相关的信息，如工作职责、工作流程、工 作要求等。
定义与特点
定义
工作导向型工作分析系统是一种以工作任务、工作技能、工作需求和工作成果为导向的工作分析方法 。
特点
以工作任务为中心，强调工作任务的重要性，对工作任务进行详细的分析和分解，以便更好地理解工 作的性质和特点。
工作导向型工作分析系统的目的和意义
目的
通过对工作任务的详细分析，确定工作的性质、特点、要求和流程，为组织管理、绩效评估、培训和发展提供基 础数据和信息。
06
工作导向型工作分析系统 的展望与发展趋势
工作导向型工作分析系统的未来发展趋势
01
02
03
智能化发展
利用人工智能和大数据技 术，实现工作分析系统的 智能化和自动化，提高分 析的准确性和效率。
多元化分析
拓展工作分析系统的应用 范围，针对不同行业、不 同岗位的需求，提供个性 化的分析模型和方法。
实时动态分析
降低成本
通过提高工作效率和减少人力 成本，实现企业整体运营成本 的降低。
提高工作效率
通过精确的工作分析和任务分 配，减少工作重复和浪费，提 高整体工作效率。
提高员工满意度
为员工提供更好的工作分析和 任务分配工具，提高员工的工 作满意度和积极性。
增强组织竞争力
工作分析课件 第一章 工作分析概述
第三章 工作分析的结果与表现形式
• 二、工作说明书
• 总经理岗位工作说明
职务名称：总经理 直接上级：董事长 直接下级：常务副总经理、各部门经理 本职工作：全面主持公司的经营治理，实现董事会制定的经营目标 直接责任：（1）全面主持公司的生产经营活动，组织实施董事会的决议，向董事会提出 经营活动预算和费用预算，保证实现经董事会批准的预算和经营目标。 （2）组织实施公司年度经营计划和投资方案 （3）公司战略规划的拟订和提出 （4）定期向董事会提出营业状况和财务状况报告并接受监督检查。 • …… 主要权力： （1）按既定模式治理企业。 （2）领导企业的经营活动。 （3）预算内开支的审批权。 …….
• 在竞争日益激烈的环境下，每一个组织都希望拥有 优秀的员工，希望员工能有出色的业绩，并承诺提供 具有竞争力的报酬。但是选择员工的标准是什么?如何 对员工进行业绩考核?组织提供给员工报酬的依据又是 什么?这是每个组织在人力资源管理工作中首先要解决 的问题。
工作分析：人力资源管理的最基本工具
工作分析是一切人事功能的基础性工作。
……
三、工作分析的相关术语
• 职位和岗位的区别——在人力资源管理中岗位和职位在实际意义 上相比较，没有太大的区别，但也有一些细微的不同： 1、“职位”适用于一些知识密集型企业或管理方面的岗位； “岗位”适用于劳动密集型企业或劳动密集型岗位。例如，工人 就不称职位，而称岗位。 2、岗位的含义更广泛。无论高层人员还是低层人员，都可称为 岗位；职位只适合于高层人员。
（3） 设计积极的人员培训和开发方案。 • （4） 提供考核、升职和作业的标准。 • （5） 提高工作和生产效率。 • （6） 建立先进、合理的工作定额和报酬制度。 • （7） 改善工作设计和环境。 • （8） 加强职业咨询和职业指导。
科技5W2H通用工作分析法专题讲授PPT课件
术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常 有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。
窗外的雨渐渐的放慢了脚步，节奏越 来越缓 慢。我 其实是 不太喜 欢下雨 的，因 为我觉 得雨会 影响我 心情， 而阳光 会让我 的心感 到明朗 。
窗外的雨渐渐的放慢了脚步，节奏越 来越缓 慢。我 其实是 不太喜 欢下雨 的，因 为我觉 得雨会 影响我 心情， 而阳光 会让我 的心感 到明朗 。
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原理分析 | 新品设计 | 任务分配 | 案例分析 窗外的雨渐渐的放慢了脚步，节奏越 来越缓 慢。我 其实是 不太喜 欢下雨 的，因 为我觉 得雨会 影响我 心情， 而阳光 会让我 的心感 到明朗 。 >>
5W2H简介
何事 what
何法 how
何地 where
何时 when
何人 who
How
窗外的雨渐渐的放慢了脚步，节奏越 来越缓 慢。我 其实是 不太喜 欢下雨 的，因 为我觉 得雨会 影响我 心情， 而阳光 会让我 的心感 到明朗 。
much
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为什么是这个原因
有更合适的理由吗？
为什么是更合适的理 窗外的雨渐渐的放慢了脚步，节奏越来越缓慢。我其实是不太喜欢下雨的，因为我觉得雨会影响我心情，而阳光会让我的心感到明朗。 由
为什么做这个事
有更合适的事情吗？
为什么是更合适的事 情
为什么采用这法
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5W2H简介
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为什么是这个原因
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为什么是更合适的事 情
为什么采用这法
窗外的雨渐渐的放慢了脚步，节奏越 来越缓 慢。我 其实是 不太喜 欢下雨 的，因 为我觉 得雨会 影响我 心情， 而阳光 会让我 的心感 到明朗 。
《工作分析》分析PPT课件
管理之工作分析
1
开篇案例
龙队和虎队是两只龙舟队，两只队伍进行了 很长时间的训练后，开始了正式的比赛，比赛结 果是龙队获胜，虎队落后于龙队1公里。
看到这个结果，虎队的领导很不服气，召集 大家开会分析原因，经过研究后，发现，龙队成 员的组成是八个划桨员，一个掌舵员，而虎队恰 恰相反，虎队的成员组成是八个掌舵员，一个划 桨员，不过虎队领导并未看重这一点，而是聪明 地认为，是八个掌舵员当中没有中心，没有层次。
思考：为什么会产生这样的变化呢？
工作分析的原则
2
清晰性原则
4
选择性原则
6
可变通性原则
1
目的性原则
3
全员性原则
5
系统性原则
7
应用性原则
16
工作分析在人力资源管理中的地位
1. 人力资源规划
为人力资源规划提供各类工作对人员数量和质量的要求
2. 员工招聘
确定空缺职位的任务和员工招聘的选拔标准和方法
3. 培训与开发
3
虎队领导很恼火，比赛结束后马上召集大家 开会，经过讨论，大家一直认为是划船员工作不 力，予以开除，行政后勤员工作监督不力，予以 处分，但是考虑他为领导服务细心周到，功过相 抵，不予追究，而领导班子成员每人发一个红包， 以奖励他们共同发现了根本问题。
4
案例思考：
有目标 就有组织
有组织 就有结构
不同结构 带来不同结果
5. 分析信息 4. 收集信息
实施阶段
一、明确工作分析的目的
1. 如实描述工作
1 2 2. 对工作进行设计与再设计
3 3. 编制或修订工作说明书 4
4. 制定招聘标准和选拔方法
5. 提高培训的有效性
1
开篇案例
龙队和虎队是两只龙舟队，两只队伍进行了 很长时间的训练后，开始了正式的比赛，比赛结 果是龙队获胜，虎队落后于龙队1公里。
看到这个结果，虎队的领导很不服气，召集 大家开会分析原因，经过研究后，发现，龙队成 员的组成是八个划桨员，一个掌舵员，而虎队恰 恰相反，虎队的成员组成是八个掌舵员，一个划 桨员，不过虎队领导并未看重这一点，而是聪明 地认为，是八个掌舵员当中没有中心，没有层次。
思考：为什么会产生这样的变化呢？
工作分析的原则
2
清晰性原则
4
选择性原则
6
可变通性原则
1
目的性原则
3
全员性原则
5
系统性原则
7
应用性原则
16
工作分析在人力资源管理中的地位
1. 人力资源规划
为人力资源规划提供各类工作对人员数量和质量的要求
2. 员工招聘
确定空缺职位的任务和员工招聘的选拔标准和方法
3. 培训与开发
3
虎队领导很恼火，比赛结束后马上召集大家 开会，经过讨论，大家一直认为是划船员工作不 力，予以开除，行政后勤员工作监督不力，予以 处分，但是考虑他为领导服务细心周到，功过相 抵，不予追究，而领导班子成员每人发一个红包， 以奖励他们共同发现了根本问题。
4
案例思考：
有目标 就有组织
有组织 就有结构
不同结构 带来不同结果
5. 分析信息 4. 收集信息
实施阶段
一、明确工作分析的目的
1. 如实描述工作
1 2 2. 对工作进行设计与再设计
3 3. 编制或修订工作说明书 4
4. 制定招聘标准和选拔方法
5. 提高培训的有效性
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什么是工作分析？
也称职位分析、岗位分析， 它是对职位信息进行收集、整理、分析与综合， 以确定工作岗位的目的、职责、任务，以及完成
工作所需的技能、责任和知识的方法； 其主要成果是为组织内每项工作制定符合组织需
要的工作说明书和工作分析报告。
一、工作分析的相关术语
职位族
管理族
五级管理者 四级管理者 三级管理者
操作族
装配类 调测类 物料类 检验类 设备类 技术员类 事务类 司机类
华为公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族（共分为 5个族），第二层次称为类 （共有50个类），第三层次称为子类（共有96个子类）。
二、工作分析关注的对象
讨论： 绩效考核岗位 关注的对象是？
三、工作分析的时机
工作分析的宏观情境 1.新建立组织 2.企业没有进行过正规的工作分析 3.企业的内部组织和业务发生变化
营销族
专业族
销售类 产品类 营销策划类 营销工程类 市场财经类 公共关系类
国际投标商务类
计划类 流程管理类 财经类 采购类 人力资源类 项目管理类 销售管理类 商务类 订单履行类 物流管理类 秘书类 法务类
……
技术族
系统类 软件类 硬件类 测试类 结构类 技术支援类 特殊技术类 专项技术类 技术管理类 资料类 制造类 IT类 质量管理类
为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？ 为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？
为什么会产生这些问题呢？
（一）确定工作分析的目的
1.新成立的组织或重新设计组织结构的组织 目的：将组织职能分解到每个岗位，明确岗位职责和岗位关系。 工作分析重点：岗位职责、权限、工作流程等。 2.为空缺岗位招聘新员工 重点：任职资格要求。 3.绩效考核 重点：确定岗位的工作标准。（标准方法、标准时间） 4.薪酬体系 重点：定性描述→定量的量化评估。 5.岗位的定编定员 重点：测算岗位工作量，确定员工人数。
例：组织变革 4.技术进步导致岗位变动
例：“不拉马兵”的职责
组织内部出现管理问题时
四、工作分析的结果
第二节 工作分析的组织和实施
职位分析的组织与实施过程
工作分析系统模型
信息的来源
职位信息
工作描述
人力资源管理职能
外部 专家
员
工
监督者
访
谈
问
卷
观
察
工作 记录
职业名称词典
搜集
收集信息的方法
职位目的 任务 职责 业绩标准 使用设备 职位背景 必要知识 所需技术 必要经验
▪ 工作目的与工作职责 ▪ 职责的重要程度与执行难度 ▪ 工作难点 ▪ 绩效标准
▪ 工作目的与工作职责 ▪ 工作范围 ▪ 职责的复杂程度与执行难度 ▪ 职位在组织中的位置 ▪ 工作联系的对象、内容与频率
信息收集的成果 ▪ 组织结构的调整 ▪ 职位设置的调整 ▪ 职位目的的调整 ▪ 职位职责的调整 ▪ 职责履行程序的理顺 ▪ 招聘要求 ▪ 甄选标准
构建目标导向的职位分析系统
职位分析的目标
职位分析所要收集的信息
组织优化 招聘与职责细分（或履行程序） ▪ 职责分配的合理性 ▪ 工作流程 ▪ 职位在流程中的角色 ▪ 工作权限
▪ 工作目的与工作职责 ▪ 职责的重要程度 ▪ 任职资格
▪ 工作职责 ▪ 职责学习难度 ▪ 工作难点 ▪ 关键工作行为 ▪ 任职资格
《工作分析与劳动定额》
第三章 工作分析体系
本章内容
第一节 构建工作分析体系
一、工作分析的相关术语 二、工作分析关注的对象 三、工作分析的时机 四、工作分析的结果
什么是工作分析？
加里.德斯勒
是决定这些工作的职责和适合被雇佣从事这些工作的人 所应该具备的特性的程序，分析产生工作要求的信息， 这个信息接着被用来发展工作说明书和职务规范。
我们需要发展！！我们需要改变！！
管理者经常遇到的困惑
？ 为什么招聘的员工，会常常不符合要求？
为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？ 为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资 太低、福利太少？
我们需要发展！！我们需要改变！！
管理者经常遇到的困惑
？ 为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？
赵曙明 萧鸣政
是完整的确认工作整体，以便为管理活动提供各种相关工 作方面的信息，而所进行的一系列的工作信息收集、分析 和综合的活动。
是分析者采用科学的手段和技术，直接收集、比较、综 合有关工作的信息，为组织的特定战略、组织规划、人 力资源管理和其他管理行为服务的一种管理活动。
彭剑锋
是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系 统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、 工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准和人员要求 等基本因素的过程。
▪ 培训需求 ▪ 培训的难点与重点
▪ 绩效评价指标与标准
▪ 与职位评价要素相关 的信息
（二）制定工作分析计划
（三）确定并培训工作分析小组
工作分析筹备小组
人员构成： 公司高层主管领导、人力资源部经理、人力资源部主管、其他
部门经理（例：资产财务部、行政办公室等） 主要职责：
1.确定工作分析需求； 2.制定工作分析总体原则、导向、预算等； 3.外部咨询团队的选聘；（工作分析应该更多地依靠内部成员 还是外部团队？） 4.过程监控；（定期召开会议，听取阶段性工作汇报） 5.最终结果确认；（签订成果接收文件） 6.成果推广运用； 7.项目述职。
工作分析小组成员
（1）信息收集人员
沟通技能：书面表达技能、口头沟通技能
分析技能
（2）工作分析师 熟练使用各种工作分析方法，敏锐的洞察力、高度的总结分
析能力、强烈的责任感。 （3）项目经理
是结合专业和管理的综合性岗位，具有双重角色。 （更多专业性还是更多管理性？）
（四）收集岗位信息
1.工作分析信息的来源
制作
任务 职责 绩效要点
影响
技术条件 身体条件
工作评价 招聘选拔 培训开发 绩效考核 薪酬管理
任职资格
一、工作分析的准备阶段
（一）确定工作分析的目的
工作分析的目 的有哪些？
回顾：管理者困境
管理者经常遇到的困惑
？ 为什么有人工作量很大，做也做不完？
为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？ 为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人 担？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？