格兰仕公司战略分析
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• 研发定位上，成为成功产品的低成本生产者。使得启动风险与成本降低。1997年， 格兰仕集团设立研究与开发部门，1998年又在美国设立技术开发机构，开始走向合 作和自主开发的新阶段。同时，格兰仕加入全球产业链，全面产业升级。并随着企 业产业升级，格兰仕打入了全球制造业价值链，把经营模式由低价格、低附加值的" 中国制造"延伸到高价格、高附加值得"全球制造"的战略中。
公司层战略
羽绒服
横向一体化战略 兼并和收购家电制造企业来 扩大生产规模。
微波炉
发展战略——战略联盟 与强势跨国公司合作，利用对方 纵向一体化 稳定战略 品牌作定牌生产，实现规模经济， 从畜毛的洗涤、整理， 到粗梳 摆脱反倾销、反垄断等经营风险。 立足于国内市场单一生产微波炉。 “把所有鸡蛋都放进微波炉里” 加工、到染色，再到纺织，最 后到羽绒服装及羽绒被生产。 上百种微波炉品种，是全世界最大的 85年产值超亿元，后期实施收 微波炉生产基地，占有全球市场近 35%，中国市场70% 缩战略，进行战略转型。
格兰仕公司战略分析
格兰仕概况
• 格兰仕集团是一家定位于"百年企业 世界品牌"的世界级企业，在广东顺德、 中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中国总部拥 有 13家子公司，在全国各地共设立了 60多家销售分公司和营销中心，在香 港、首尔、北美等地都设有分支机构。
• 公司宗旨——努力，让顾客感动 •Βιβλιοθήκη Baidu经营哲学——伟大，在于创造 • 定位——全球名牌家电生产制造中心
研究与开发战略
• 格兰仕的技术战略经历了引进、消化吸收、合作开发、自主开发这些阶段。
• 由于技术进步和市场增长都很迅速，从业内资深企业取得研发技术是最好的选择。 在1997年以前，格兰仕集团主要是引进、消化吸收为重点，从1992年引进东芝公司 的生产线和技术，到1996年引进全球范围内最先进的微波炉生产设备和技术，并在 消化吸收的基础上进行集成。
生产运营战略
• 生产运营职能 —负责通过为客户生产产品和提供服务来满足客户的订单和要求。 格兰仕在九十年代初只属于中型企业，没有充裕资金用于研发，因此采用 "拿来主 义"，将国外已无成本优势的生产线引入到中国，与自身的企业优势对接，进行专 业化合作，以最小的先期投入进入到微波炉行业，高起点地迅速成为优质微波炉的 制造中心。 • 产能计划采用领先战略。采用这种进攻性战略将客户从竞争者手中吸引过来。之 后，格兰仕先后引进了各种先进的生产线和生产技术，除替知名品牌作代加工外， 还利用这些生产线的剩余生产能力制造自己的产品，无形中降低了成本。另一方面， 格兰仕也通过这种操作模式，掌握了不少其他品牌的关键技术，为自己的研究开发 提供了便利。格兰仕已顺势将自己定位在"全球微波炉制造中心"，将自己的全部资 源集中在产品设计与制造中。
•
3.供应商的威胁
• 格兰仕由最初的 OEM 生产商到后来的ODM 生产商。格兰仕通过模仿、自 主研究获得了先进设备和技术，还将竞争对手变为战略合作者，以此消除了 设备供应商的威胁。
4.购买者的威胁
• 在家电市场内，格兰仕供应的产品差异化并不明显，有可替代产品，购买 者在讨价还价中处于能使卖方让步的有利地位。购买者比较多家产品可以获 得价格信息，因此购买者具有更多讨价还价的筹码，购买者对企业的威胁较 大。
5.现有企业的竞争
• 现有家电业市场竞争激烈。产业内有许多势均力敌的竞争对手，如美的、 松下、格力等知名品牌，增大了竞争力。
• 各品牌的产品差异化较低，购买者认为商品是同质的，购买者通常是货比 三家再做决定。因此使竞争进一步加大。
战略选择
• 格兰仕的公司战略在其发展的不同的阶段表现出不同的特点。格兰仕的发展 经历了创业阶段、成长阶段与成熟阶段。针对不同阶段的特点，格兰仕适时 掌握了市场环境并能够充分挖掘自身潜力在战略选择上不断推成出新。
人力资源战略
• 采用外部招聘，使企业迅速得到优秀的高素质人才。引进人才并大胆使用是 格兰仕集团的传统性策略。早在1991年，格兰仕集团就聘请了5名来自上海 的中国微波炉专家，正是这5名高级工程师组成了格兰仕微波炉技术队伍的 核心，奠定了其后与外国技术合作的基础。 1993年聘请日本人从事生产管 理，1998 年为实施国际化战略，格兰仕集团聘请韩国人担任国际营销主管， 聘请美国人从事技术评发活动……格兰仕集团人才战略的主要特点是:引进 全球视野范围内的优秀人才。
格兰仕波特五力模型分析
潜在的新进入者
供应商
产业内现有的竞争
购买者
替代品的威胁
1.潜在进入者的威胁
• 新进入者会被产业中存在的超额利润吸引，不断增加的新进入者会使产业 竞争更加激烈。格兰仕通过低成本运作成功打造规模经济，成为行业的成本 领先者，构筑了较高的行业进入壁垒，使新进入者需要在进入前投入大量投 资，限制了新进入者瓜分市场份额
市 场 营 销 战 略
B
C
D
E
F
研 究 与 开 发
生 产 运 营
采 购
人 力 资 源
财 务 管 理
市场营销战略
格兰仕集团在微波炉市场上的营销战略主要包括以下内容: 第一，通过心理与行为的细分，刺激消费者的欲望与需求。培育 市场，在导入期和成长期，格兰仕的科普营销赢得了巨大的竞争 力，通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开辟专栏等方式，以 知识营销的方式，培育中国的微波炉市场。此外，让消费者理解 和接受新的功能，并乐于使用、 开发、整合边缘市场，改善微波 炉的消费环境。 第二，分销策略为间接分销。启动市场，通过建立全国性的营销 网络，主要是与各地代理商合作，建立了稳固的渠道分销共同体， 不建立自己的销售渠道，以价格战推动分销渠道建立，共同启动 微波炉市场。营销通路建设采用"只做中间、不做终端"的策略。 第三，价格策略上采用渗透定价法，以较低价格投放市场，抢占 销售渠道和消费者群体。占领市场，在微波炉市场上主要通过价 格战方式，而在电饭煲市场上，通过多年的赠送活动来占领市场。
THANK YOU
直至2008年，格兰仕已经 连续十一年蝉联微波炉产 销量冠军，占据全球50% 以上的市场资源额。
格兰仕集团swot分析
•优势（strengths)
•劣势（weakness)
•机会（opportunity）
•威胁（threats）
• 优势（strengths)
• 1.采用成本领先战略
• 2.产品价格低
• 机会（opportunity） • 1.OEM向ODM的转化的完成
• 2.国家“家电下乡”政策可以保证格兰仕稳定发展
• 3.作为民族企业，国家予以扶持
• 威胁（threats）
• 1美的、海尔、松下等国内外著名品牌的竞争
• 2.格兰仕依靠低成本劳动力降低成本不可能长久
• 3.技术发展的威胁，如果不能不断推出新产品，提升技术，将面临市场占有率下降等威胁
格兰仕发展历程
2008
1978
1998
1978年，梁庆德带领十几 个人开始创业。 从做鸡毛掸子起家后搞纺 织，成为镇办的制品厂， 当年实现销售收入46.81 万元。
1992
1992年，改名格兰仕， 从日本东芝引进生产 线，转产微波炉。
1998年以450万的销 售规模跃升为全球 最大专业化微波炉 制造商。
在格兰仕进入市场的早期，低价是唯一的选择 格兰仕取得市场领先地位后，格兰仕用低价格巩 固和加强市场地位。
年份 1996 1997 1998 2000 2002
降幅 40% 29%40% 40% 30%
产量 65万 198万 450万
市场占 有率 35% 47.6% 60% 76% 60%
职能战略
A A
• 员工的培训与发展。为培养高素质高层次的人才，培训是很有必要的。更 为重要的是，面临国际化经营的需要，格兰仕集团如何提高各类人才的总体 素质和能力。这也许是格兰仕集团未来发展的薄弱环节。
财务战略
• 成长阶段的财务战略。一旦新产品或服务成功的进入市场，销售数量就开始 快速增长。这不仅代表了产品整体业务风险的降低，而且表明需要调整企业 战略。因此要控制资金来源的财务风险，需要继续使用权益融资，确保企业 的可持续发展。为适应国际化经营的战略需要，格兰仕集团自 1998年开始 聘请全世界著名的咨询公司--Andersen公司为财务顾问，具体制定和实施格 兰仕的财务战略。这在中国企业，尤其是乡镇企业中是罕见的。以 Andersen 公司的实力和经验，可以推断，格兰仕集团的财务战略对其竞争 战略、总体战略的实现将会取到巨大的作用。
公司层战略
微波炉
空调、 小家电 等
1.学习微波炉成功的经验，在空调其他 稳定战略 行业继续采用专业化规模化 相关多元化战略 2.在微波炉市场已经打造出品牌，进入 新市场的优势 3.分散风险，运用盈余资金 4.在微波炉的盈利上稳定的情况下，找 到新的增长点
相关多元化战略
• 1998年，格兰仕微波炉销售规模达世界第一，专业化水平已 处世界领先水，产能达到450万台，成为世界上最大的微波炉 生产厂家：全球市场份额达到15％(中国市场为67．10％)， 并从单项微波炉走向产品多元化，全年豪华电饭煲产销规模达 到250万台 • 2000年，投资20亿大规模进军空调行业，开始主攻家用空调 • 2001年，投资7亿元全面拓展小家电产业，主要做电磁炉、电 饭煲、电烤箱、电水壶、电开水瓶、早餐机和电压力锅等生活 电器品项 • 2006年，格兰仕进入冰箱和洗衣机行业 • 2008年，格兰仕进入抽油烟机、燃气灶具和热水器行业
• 3.“薄利多销”的营销策略 • 4.品牌和声誉在国内受到认可 • 5.企业地理位置优越，位于中国著名的家电产品生产基地，元器件、零配件的供应及相关 技术和服务稳定，且所处位置便于出口。
• 劣势（weakness) • 1.无差别的产品服务
• 2.“价格战”使利润率过低
• 3.频繁发动的“价格战”不利于品牌形象的建设 • 4.广告等媒体宣传力度较小
业务单位战略
• 一、业务单位战略也称竞争战略，是根据公司战略决定的企业组合和各业务的地位和发
展方向，确定本业务的具体竞争方式和资源使用重点。
• 二、格兰仕以成本领先战略为自己的竞争战略，做到成本永远比对手低，从而能够将价
格维持在更低水平的同时获利，经过长期的成本竞争将其他企业赶出市场，扩大市场份额。
• 三、格兰仕微波炉成本领先战略实施成功因素分析
（1）格兰仕选择了切入微波炉行业的时机
（2）格兰仕抓住了成本领先战略的内在基础-----规模经济
（3）格兰仕微波炉成本领先战略的价值链选择
格兰仕抓住了成本领先战略的内在基础
成本领先战略的核心在于降低成 格兰仕始终把降价作为首要竞争 本
手段
• 格兰仕领先的规模是其成本优势的 主要来源 • 国际产业的转移使格兰仕获得了通 过迅速扩大规模降低成本的机遇 • 加强成本控制能力提高成本优势
• 第四，目标市场选择上，采取差异市场营销，并在渠道、促销和定价方面 都加以相应改变。巩固市场，通过不断推出新产品，针对不同的市场区隔推 出合适的产品来实现。还有，通过提高产品服务质量和水平来巩固市场。例 如，格兰仕推出的"四心级"服务(为顾客诚心、精心，让顾客安心、放心)，" 三大纪律、八项注意"的规范服务，一地购物、全国维修的跨区域服务等， 都是格兰仕巩固市场的重要策略。
2.替代品的威胁
• 其他品牌的同质产品对格兰仕产品有一定威胁，加之科技的发展与进步， 新产品也会逐步替代现有产品。格兰仕在采取“价格战”吸引用户的同时不 仅要要保证产品的质量，而且应该不断开发新产品，满足用户日益增加的需 求。 家电企业的服务质量也是影响人们消费的重要因素。因此格兰仕应提高 安装质量以及售后服务，给用户的最满意的服务。
公司层战略
羽绒服
横向一体化战略 兼并和收购家电制造企业来 扩大生产规模。
微波炉
发展战略——战略联盟 与强势跨国公司合作，利用对方 纵向一体化 稳定战略 品牌作定牌生产，实现规模经济， 从畜毛的洗涤、整理， 到粗梳 摆脱反倾销、反垄断等经营风险。 立足于国内市场单一生产微波炉。 “把所有鸡蛋都放进微波炉里” 加工、到染色，再到纺织，最 后到羽绒服装及羽绒被生产。 上百种微波炉品种，是全世界最大的 85年产值超亿元，后期实施收 微波炉生产基地，占有全球市场近 35%，中国市场70% 缩战略，进行战略转型。
格兰仕公司战略分析
格兰仕概况
• 格兰仕集团是一家定位于"百年企业 世界品牌"的世界级企业，在广东顺德、 中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中国总部拥 有 13家子公司，在全国各地共设立了 60多家销售分公司和营销中心，在香 港、首尔、北美等地都设有分支机构。
• 公司宗旨——努力，让顾客感动 •Βιβλιοθήκη Baidu经营哲学——伟大，在于创造 • 定位——全球名牌家电生产制造中心
研究与开发战略
• 格兰仕的技术战略经历了引进、消化吸收、合作开发、自主开发这些阶段。
• 由于技术进步和市场增长都很迅速，从业内资深企业取得研发技术是最好的选择。 在1997年以前，格兰仕集团主要是引进、消化吸收为重点，从1992年引进东芝公司 的生产线和技术，到1996年引进全球范围内最先进的微波炉生产设备和技术，并在 消化吸收的基础上进行集成。
生产运营战略
• 生产运营职能 —负责通过为客户生产产品和提供服务来满足客户的订单和要求。 格兰仕在九十年代初只属于中型企业，没有充裕资金用于研发，因此采用 "拿来主 义"，将国外已无成本优势的生产线引入到中国，与自身的企业优势对接，进行专 业化合作，以最小的先期投入进入到微波炉行业，高起点地迅速成为优质微波炉的 制造中心。 • 产能计划采用领先战略。采用这种进攻性战略将客户从竞争者手中吸引过来。之 后，格兰仕先后引进了各种先进的生产线和生产技术，除替知名品牌作代加工外， 还利用这些生产线的剩余生产能力制造自己的产品，无形中降低了成本。另一方面， 格兰仕也通过这种操作模式，掌握了不少其他品牌的关键技术，为自己的研究开发 提供了便利。格兰仕已顺势将自己定位在"全球微波炉制造中心"，将自己的全部资 源集中在产品设计与制造中。
•
3.供应商的威胁
• 格兰仕由最初的 OEM 生产商到后来的ODM 生产商。格兰仕通过模仿、自 主研究获得了先进设备和技术，还将竞争对手变为战略合作者，以此消除了 设备供应商的威胁。
4.购买者的威胁
• 在家电市场内，格兰仕供应的产品差异化并不明显，有可替代产品，购买 者在讨价还价中处于能使卖方让步的有利地位。购买者比较多家产品可以获 得价格信息，因此购买者具有更多讨价还价的筹码，购买者对企业的威胁较 大。
5.现有企业的竞争
• 现有家电业市场竞争激烈。产业内有许多势均力敌的竞争对手，如美的、 松下、格力等知名品牌，增大了竞争力。
• 各品牌的产品差异化较低，购买者认为商品是同质的，购买者通常是货比 三家再做决定。因此使竞争进一步加大。
战略选择
• 格兰仕的公司战略在其发展的不同的阶段表现出不同的特点。格兰仕的发展 经历了创业阶段、成长阶段与成熟阶段。针对不同阶段的特点，格兰仕适时 掌握了市场环境并能够充分挖掘自身潜力在战略选择上不断推成出新。
人力资源战略
• 采用外部招聘，使企业迅速得到优秀的高素质人才。引进人才并大胆使用是 格兰仕集团的传统性策略。早在1991年，格兰仕集团就聘请了5名来自上海 的中国微波炉专家，正是这5名高级工程师组成了格兰仕微波炉技术队伍的 核心，奠定了其后与外国技术合作的基础。 1993年聘请日本人从事生产管 理，1998 年为实施国际化战略，格兰仕集团聘请韩国人担任国际营销主管， 聘请美国人从事技术评发活动……格兰仕集团人才战略的主要特点是:引进 全球视野范围内的优秀人才。
格兰仕波特五力模型分析
潜在的新进入者
供应商
产业内现有的竞争
购买者
替代品的威胁
1.潜在进入者的威胁
• 新进入者会被产业中存在的超额利润吸引，不断增加的新进入者会使产业 竞争更加激烈。格兰仕通过低成本运作成功打造规模经济，成为行业的成本 领先者，构筑了较高的行业进入壁垒，使新进入者需要在进入前投入大量投 资，限制了新进入者瓜分市场份额
市 场 营 销 战 略
B
C
D
E
F
研 究 与 开 发
生 产 运 营
采 购
人 力 资 源
财 务 管 理
市场营销战略
格兰仕集团在微波炉市场上的营销战略主要包括以下内容: 第一，通过心理与行为的细分，刺激消费者的欲望与需求。培育 市场，在导入期和成长期，格兰仕的科普营销赢得了巨大的竞争 力，通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开辟专栏等方式，以 知识营销的方式，培育中国的微波炉市场。此外，让消费者理解 和接受新的功能，并乐于使用、 开发、整合边缘市场，改善微波 炉的消费环境。 第二，分销策略为间接分销。启动市场，通过建立全国性的营销 网络，主要是与各地代理商合作，建立了稳固的渠道分销共同体， 不建立自己的销售渠道，以价格战推动分销渠道建立，共同启动 微波炉市场。营销通路建设采用"只做中间、不做终端"的策略。 第三，价格策略上采用渗透定价法，以较低价格投放市场，抢占 销售渠道和消费者群体。占领市场，在微波炉市场上主要通过价 格战方式，而在电饭煲市场上，通过多年的赠送活动来占领市场。
THANK YOU
直至2008年，格兰仕已经 连续十一年蝉联微波炉产 销量冠军，占据全球50% 以上的市场资源额。
格兰仕集团swot分析
•优势（strengths)
•劣势（weakness)
•机会（opportunity）
•威胁（threats）
• 优势（strengths)
• 1.采用成本领先战略
• 2.产品价格低
• 机会（opportunity） • 1.OEM向ODM的转化的完成
• 2.国家“家电下乡”政策可以保证格兰仕稳定发展
• 3.作为民族企业，国家予以扶持
• 威胁（threats）
• 1美的、海尔、松下等国内外著名品牌的竞争
• 2.格兰仕依靠低成本劳动力降低成本不可能长久
• 3.技术发展的威胁，如果不能不断推出新产品，提升技术，将面临市场占有率下降等威胁
格兰仕发展历程
2008
1978
1998
1978年，梁庆德带领十几 个人开始创业。 从做鸡毛掸子起家后搞纺 织，成为镇办的制品厂， 当年实现销售收入46.81 万元。
1992
1992年，改名格兰仕， 从日本东芝引进生产 线，转产微波炉。
1998年以450万的销 售规模跃升为全球 最大专业化微波炉 制造商。
在格兰仕进入市场的早期，低价是唯一的选择 格兰仕取得市场领先地位后，格兰仕用低价格巩 固和加强市场地位。
年份 1996 1997 1998 2000 2002
降幅 40% 29%40% 40% 30%
产量 65万 198万 450万
市场占 有率 35% 47.6% 60% 76% 60%
职能战略
A A
• 员工的培训与发展。为培养高素质高层次的人才，培训是很有必要的。更 为重要的是，面临国际化经营的需要，格兰仕集团如何提高各类人才的总体 素质和能力。这也许是格兰仕集团未来发展的薄弱环节。
财务战略
• 成长阶段的财务战略。一旦新产品或服务成功的进入市场，销售数量就开始 快速增长。这不仅代表了产品整体业务风险的降低，而且表明需要调整企业 战略。因此要控制资金来源的财务风险，需要继续使用权益融资，确保企业 的可持续发展。为适应国际化经营的战略需要，格兰仕集团自 1998年开始 聘请全世界著名的咨询公司--Andersen公司为财务顾问，具体制定和实施格 兰仕的财务战略。这在中国企业，尤其是乡镇企业中是罕见的。以 Andersen 公司的实力和经验，可以推断，格兰仕集团的财务战略对其竞争 战略、总体战略的实现将会取到巨大的作用。
公司层战略
微波炉
空调、 小家电 等
1.学习微波炉成功的经验，在空调其他 稳定战略 行业继续采用专业化规模化 相关多元化战略 2.在微波炉市场已经打造出品牌，进入 新市场的优势 3.分散风险，运用盈余资金 4.在微波炉的盈利上稳定的情况下，找 到新的增长点
相关多元化战略
• 1998年，格兰仕微波炉销售规模达世界第一，专业化水平已 处世界领先水，产能达到450万台，成为世界上最大的微波炉 生产厂家：全球市场份额达到15％(中国市场为67．10％)， 并从单项微波炉走向产品多元化，全年豪华电饭煲产销规模达 到250万台 • 2000年，投资20亿大规模进军空调行业，开始主攻家用空调 • 2001年，投资7亿元全面拓展小家电产业，主要做电磁炉、电 饭煲、电烤箱、电水壶、电开水瓶、早餐机和电压力锅等生活 电器品项 • 2006年，格兰仕进入冰箱和洗衣机行业 • 2008年，格兰仕进入抽油烟机、燃气灶具和热水器行业
• 3.“薄利多销”的营销策略 • 4.品牌和声誉在国内受到认可 • 5.企业地理位置优越，位于中国著名的家电产品生产基地，元器件、零配件的供应及相关 技术和服务稳定，且所处位置便于出口。
• 劣势（weakness) • 1.无差别的产品服务
• 2.“价格战”使利润率过低
• 3.频繁发动的“价格战”不利于品牌形象的建设 • 4.广告等媒体宣传力度较小
业务单位战略
• 一、业务单位战略也称竞争战略，是根据公司战略决定的企业组合和各业务的地位和发
展方向，确定本业务的具体竞争方式和资源使用重点。
• 二、格兰仕以成本领先战略为自己的竞争战略，做到成本永远比对手低，从而能够将价
格维持在更低水平的同时获利，经过长期的成本竞争将其他企业赶出市场，扩大市场份额。
• 三、格兰仕微波炉成本领先战略实施成功因素分析
（1）格兰仕选择了切入微波炉行业的时机
（2）格兰仕抓住了成本领先战略的内在基础-----规模经济
（3）格兰仕微波炉成本领先战略的价值链选择
格兰仕抓住了成本领先战略的内在基础
成本领先战略的核心在于降低成 格兰仕始终把降价作为首要竞争 本
手段
• 格兰仕领先的规模是其成本优势的 主要来源 • 国际产业的转移使格兰仕获得了通 过迅速扩大规模降低成本的机遇 • 加强成本控制能力提高成本优势
• 第四，目标市场选择上，采取差异市场营销，并在渠道、促销和定价方面 都加以相应改变。巩固市场，通过不断推出新产品，针对不同的市场区隔推 出合适的产品来实现。还有，通过提高产品服务质量和水平来巩固市场。例 如，格兰仕推出的"四心级"服务(为顾客诚心、精心，让顾客安心、放心)，" 三大纪律、八项注意"的规范服务，一地购物、全国维修的跨区域服务等， 都是格兰仕巩固市场的重要策略。
2.替代品的威胁
• 其他品牌的同质产品对格兰仕产品有一定威胁，加之科技的发展与进步， 新产品也会逐步替代现有产品。格兰仕在采取“价格战”吸引用户的同时不 仅要要保证产品的质量，而且应该不断开发新产品，满足用户日益增加的需 求。 家电企业的服务质量也是影响人们消费的重要因素。因此格兰仕应提高 安装质量以及售后服务，给用户的最满意的服务。