电力公司全员成本及全面预算管理工作汇报

电力管理总公司全面预算管理和全员成本目标管理

工作汇报

调研组各位领导：

首先，欢迎莅临我公司调研指导工作。下面，按照《全面预算管理和全员成本目标管理专项提升调研通知》的要求及内容，结合我公司生产经营实际，做一汇报：

一、公司基本情况

电力管理总公司是适应石油勘探开发需要逐步建设形成的。1965年3月，九二三厂水电厂成立，建制为油田三级单位。1966年8月，水电厂建制升格为油田二级单位，1972年5月，改称水电指挥部。1983年9月3日，为适应油田生产和专业化管理需要，胜利油田会战指挥部撤消水电指挥部，成立供电公司、供水公司和通讯公司。1989年6月20日，胜利油田会战指挥部供电公司更名为胜利石油管理局供电公司。1992年12月24日，供电公司职能与管理局电力处职能合并，成立胜利石油管理局电力管理总公司（电力管理处）。1997年6月13日，管理局电力管理处职能分离。

公司所辖电网以220千伏网络为构架，110千伏网络为主网，35千伏网络遍布胜利油区（临盘采油厂除外），电网覆盖东营、滨州、淄博3个市的12个县区、80多个乡镇，工作面

积达3.2万平方公里。凡是有油井的地方，就有油田的供电网络。共管辖35-220千伏变电站185座，6－220千伏输配电线路633条共计5618千米，负责22万个计量点的抄表、核算和收费工作。公司现有机关科室16个，三级单位12个，科级单位4个，直属科级单位8个。现有人员5902人，其中：职工人数5902人，劳务派遣用工250人，离退休824人。

二、全面预算管理方面

（一）全面预算管理工作开展情况

根据管理局全面预算管理要求，我公司在深入研究的基础上，重点从预算制度建设、预算编制、预算控制、预算分析和考核等方面优化完善全面预算管理体系建设，增强预算控制力与执行力。一是加强预算组织建设，建立健全预算组织机构，实行纵向由总公司和所属各单位分级负责，横向各业务职能部门按预算管理分工归口管理的全面预算管理，进一步强化总公司资金预算委员会的职能，发挥预算管理核心作用，完善总公司资金预算管理项目组模式，发挥责任部门的业务指导和监督职能。健全完善预算管理规章制度，对预算编制、指标下达、过程控制与考核评价等预算管理环节的重点事项进行规范。二是加强预算环节管理，在预算基础工作上，严格按照内控制度规定的流程，规范材料的收、发、领、用、耗各业务环节，建立健全材料、动力消耗台账及费用支出台账，做好定额管理、计量管理，确保预算指标准确性。在预算编制和审核工作上，发挥预算主导能力，优化资源配置，优先解决电网发展和公司

发展的重点投入问题，围绕总公司效益目标，采取“有保有压”的经营策略，集中财务资源，优先保障公司专项需求，全力支持公司电网基础保障工作。严格控制非生产性和管理消耗，大力压缩会议、差旅和日常办公经费支出，有效控制成本开支规模。在预算分析工作上，针对油田重组板块划分、电价调整、油田负荷趋势等经营影响因素的变化，加强预算执行分析和控制，及时做好效益预测与年度预算调整，增强预算的前瞻性和预见性。采取月度简要分析和季度全面分析相结合，针对重点问题开展专题分析，定期召开经济活动分析会，深入剖析经营中存在的问题、难题，为公司领导提供决策信息支持。在预算考核工作上，进一步改进绩效考核办法，完善预算考核机制，着力考核引导，突出激励约束，结合管理需求，增加“资金计划执行率”、“结算资料完备率”等指标，进一步加强对资金、成本费用的过程管理，传递压力，调动总公司各级责任主体的积极性，形成总公司上下一盘棋和齐抓共管的局面，确保总公司效益目标的完成。三是加强挖潜增效措施落实，按照集团公司“经营一分钱、节约一分钱”和“降本减费保效益”的要求，要预算为抓手，在对标基础上制定管理性费用预算标准，规范出差、会务及接待等费用申报和处理流程，加大推行无纸化办公力度，控制两级机关管理性支出规模；加强修理费管理，加大自营维修工作量，减少外委维修工作量，提高维修质量；加强自备车辆的调度，提高运行效率，控制油料及车辆运行费用；加强出差的审批管理，减少不合理的公费出差，降低出差规模

与标准，进一步压减差旅费支出，通过转变理念，深挖潜力，确保挖潜增效工作落到实处。

（二）年度预算指标分解落实情况

在深入分析生产经营形势及预算影响因素的基础上，根据局预算管理委员会下达的年度预算指标，按照“围绕目标、立足实际、以收定支、综合平衡”的原则，采取业务量与价值量相对等，零基预算法与增量预算法相结合的方法，合理测算和确定年度任务和目标，并在预算分解落实方案充分体现以下原则：一是全面预算管理原则。根据下达的工作量及收入预算指标，进一步细分业务类型，夯实业务预算基础，提高预算的合理性和约束力。二是有保有压原则。根据下达的成本单项考核指标，按照“保效益、保发展、保民生”的要求，持续强化成本费用控制，进一步压缩非生产性及管理性费用支出。三是对标一流原则。预算指标分解落实充分体现全员成本目标管理的对标成果，在综合线损率、劳动生产率、居民收费率、人均管理费用等方面均对标单位内外部先进指标，并层层细化分解，逐级对标，确保预算指标分解执行落实到位。根据预算方案确定的指标分解落实原则和方法，按照“横向到边、纵向到底、上下联动、责权挂钩、权利相连”的预算管理模式，将年度工作量指标、财务预算收支指标、单项考核指标进行了细化与分解，具体落实到各专业管理项目组与分口分级预算单元，并通过层层签订年度内部经营承包合同，制定切实有效的工作措施，将预算指标固化落实，确保年度生产经营任务和效益目标的完

成。预算指标具体分解落实情况见下表：

（三）20XX年上半年主要预算指标执行情况

1、购进电量。上半年购进电量34.85亿千瓦时，完成年预算64亿千瓦时的54.45%，各购电来源完成情况见下表。

购进电量与预算进度32亿千瓦时相比增加2.85亿千瓦时，超预算进度4.45个百分点，主要是受油田原油生产，非常规油气开发，以及冬季供暖负荷增加等因素影响，油田电网负荷高于预算平均进度水平运行。与上年同期相比增加0.84亿千瓦时，主要是受冬季天气变化，油田原油上产、非常规油气勘探开发，以及石油工程公司工作量饱满等影响，电网平均负荷高于上年水平。

2、销售电量。上半年销售电量32.77亿千瓦时，完成年预算59.55亿千瓦时的55.04%，各售电板块完成情况见下表。

单位：万千瓦时

销售电量与预算进度29.77亿千瓦时相比增加3亿千瓦时，超预算进度5.04个百分点，主要原因：一是销售错月结算的影响（今年元月份结算销售电量为6.11亿千瓦时，超预算进度水