最新绩效管理-常见问题及答案资料

绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一恶搞持续性过程。这个定义包括持续性过程和与战略目标保持一致这两方面重要内容。

绩效管理和绩效评价的区别：

绩效管理是指将企业的远景、战略目标分解到组织和个体，并通过集合、辅导、评估和激励等环节来实现，其注重的是员工未来绩效的改善和提高，从而有助于推动组织战略目标的实现。而绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序。

对人性的假设不同：绩效管理认为人本身是目的，不再是简单的被控制，更多的是信任，授权和被激励，绩效考核把人当做经济人，在成本一定情况下追求个人利益最大化

管理的宽度不同：绩效管理是一个完整的体系。绩效考核是绩效管理的一个环节，且绩效考核需要绩效管理来执行。

管理的目的不同：绩效管理目的是为人员的内部供求计划提供较为详细的信息。绩效考核是评判员工绩效水平，判断员工绩效等级，从而使绩效面谈与反馈有针对性。

管理者扮演角色不同：绩效管理中，管理者角色是多重的，如辅导员、记录员、裁判员。绩效考核中，管理者角色是裁判员。

绩效管理体系对组织的贡献：1强化完成工作的动力2增强员工的自尊心3使管理者对下属有更深入的了解4更加清晰地界定工作的内容及其需要达到的标准5强化员工的自我认知与自我开发6使管理活动更加公平和适宜7使员工更加胜任工作8最大限度减少员工不端行为8使组织目标更加清晰9使组织能够更好地避免法律诉讼10使组织能更快、更及时地区分绩效优良与绩效不佳的员工11上级对员工绩效的看伐能够更清晰地传递给员工12使组织变革更加容易推动13强化员工的动机、承诺度和留在组织中的意愿14鼓励建言行为15强化员工敬业度

糟糕的绩效管理体系可能带来的不利后果或危害：1增加人员流动率2使用错误的或者带有误导性的信息3损伤员工的自尊心4浪费时间和金钱5破坏人际关系6削弱完成工作任务的动力7员工产生工作倦怠感，工作满意度下降8增加遭遇诉讼的风险9对管理者和员工的资源产生不合理的要求10绩效评价标准和评价结果不稳定、不公平11产生偏见12绩效评价等级体系不清晰

绩效管理体系的目的和作用：1战略目的：帮助高层管理人员实现战略性经营目标2管理目的：为制定员工管理决策提供有效和有用的信息3信息传递目的：告知员工她们的表现如何，并传达组织和管理者对她们的期望4开发目的：使管理人员对她们的下属提供指导5组织维持目的：为人力资源规划和配置提供信息6档案记录目的：收集可以用作各种目的的有用的信息（如甄选测试工具开发、管理决策等）

绩效计划：结果、行为和开发计划

在每一个绩效周期开始时，商机和下属都应当会面讨论，就需要做什么以及如何去做达成共识。

战略规划：含义：战略规划是一个过程，它的内容包括：描述一个组织的终极目标；评估一个组织在实现其终极目标的过程中可能遇到的各种障碍；选择有效的方法帮助组织扫除障碍、实现目标。

目的：1、让组织界定自己的身份2、可以帮助一个组织为未来做好准备，这是因为它帮助组织阐明了希望达到的目标3、还会要求一个组织去分析它所处的环境。而这种分析能提升它适应外部环境的能力，甚至提高它预见未来变化的能力4、可以帮助一个组织让它变得更加聚焦，从而使它能够将资源配置到最重要的核心任务上去5、帮助一个组织在其内部塑造一种合作文化，为组织带来关键的竞争优势6、为组织打开视野提供良好机会，可能包括向

新的市场扩张或者提供新的产品7、是指导员工日常工作的一个有效工具。

战略规划失败的原因：

1制定战略规划却没有采取任何切实有效的行动2花费了大量的时间和精力来描绘他们的使命陈述和愿景陈述，但是却没有采取任何具有实际意义的后续活动。

SWOT 优势strengths劣势weakness 机会opportunity 威胁threats

使命：

组织的使命陈述界定了一个组织存在的目的、活动的范围、所要服务的客户以及所要提供的产品和服务等。

愿景：

愿景陈述是对一个组织希望在未来成为的那种组织所做的一种描述。

绩效的决定因素：

1陈述性知识(事实、原则、目标）2程序性知识(认知技能、精神运动技能、生理技能、人际关系技能）3动机（选择是否付出努力、努力的程度、努力的持续性）

绩效指标和绩效标准的区别？

绩效指标是指对员工绩效进行衡量或评估的具体方面。绩效标准明确了员工的工作要求，即对于绩效内容的界定，是绩效指标的数量化或明确化。

绩效维度：绩效是一个多维度的概念，我们在理解绩效时需要考虑多种不同的行为，有两种类型的行为或绩效是最突出的：任务绩效和周边绩效

任务绩效和周边绩效的主要区别：

定义：1任务绩效是将原材料转化为组织生产的产品或服务的各项活动

2周边绩效是通过提供能够促进任务绩效发生的良好环境来帮助组织提升效率的那些行为

区别1任务绩效; 各职位间不同很可能是角色事先规定的达成的前提：能力和技能

2周边绩效: 各职位间很相似不大可能是角色事先规定好的达成的前提：人格

衡量绩效的方法：A行为法、强调员工在工作中做了些什么，主要强调员工如何完成工作的以过程为中心的方法适用情境：行为和结果之间的联系不明显、结果发生在遥远的未来、造成不良后果的原因不在被评价者的控制范围之内B结果法、强调员工的工作产出和结果适用情境：员工能很熟练地执行工作所需要的行为、行为和结果之间存在很明显的联系、结果会随时间推移而得到不断改进、正确完成工作的方式有多种C特征法、强调绩效完成者个人的情况

Smart S具体的specific M 可衡量的measurable A 可达到的achievable R 以结果为导向的results-based T 有具体时限的time-specific

胜任能力：

胜任能力是一些可衡量的知识、技能以及能力的集合，这些知识、技能以及能力的集合对于判断结果的达成情况具有至关重要的作用。包括客户服务能力、书面或口头沟通能力、创造性思维能力以及可靠性等。

相对评价和绝对评价（论述题）

相对评价体系是通过将员工相互比较来进行衡量的。绝对评价体系则是通过将员工与事先确定的绩效标准加以比较进行衡量的。

相对评价体系：简单排序法、交替排序法、配对比较法、相对百分位法、强制分布法

绝对评价体系：评语法、行为核查清单法、关键事件衡量法、图等级评价尺度法

行为锚定等级评价法

是一种在图等级评价尺度法中采用关键事件作为行为锚定标杆的方法。

适用：关键事件法