竞聘结构化面试问题答案(各能力素质考核84问)

ﻭ竞聘结构化面试问题答案(各能力素质考核８4问) 一,假如您因工作原因批评下属时,她感到委屈并产生抵触情绪,并当场顶撞您,您将如何处理? 1,不急于显示您得权威,并试图用权力去控制对方

【权力得意义就就是让您能够去控制对方得,不然要您做领导干什么?】２,不用命令或指派得语气来安排事务,要以商量与讨论得语气

【不就是对所有人都有用,特别就是具体事务时,绝不要用商量与讨论得语气;工作就就是工作,我安排得,您必须要做,就这么简单;越商量越坏事;无论什么部门

(我比较偏激与极权)。】3,约束自己,以身作则,把以前丢得分拿回来

【以身作则得想法就是错得,因为您不可能事事都做得比所有人好;即使能,您也会累死】4,更细致了解您得下属,并重新站在您现在得位置换位思考,给她更多得帮助

【谁考虑您?】５,在工作,福利待遇,日常细节中,时常为对方考虑并表达出来

【人心不会满足,待遇不会达到下属满意得状态】6,不要觉得对方不把您放在眼里,您得职责就是实现公司得战略目标,要能屈能伸

【不就是不要觉得,而就是根本不要在乎别人就是否把您放在眼里;因为您根本就不要把她们放在眼里】

我得建议: １.管理者得胸怀就是被委屈撑大得。

作为一个管理者,即使您不再需要做具体工作,您也会辛苦很多很多,不仅仅就是体力上得,更多得就是操碎了心;所以马云说过,管理者得胸怀就是被委屈撑大得(后来查,不就是原话;但就是我觉得套用在管理者身上就是最适合了)。所以我认为,一个管理者得胸怀就是最关键得,但这绝不就是能在书本上(或者知乎上)学到得,而就是必须在现实中经过无数得伤痛打造出来得(对于我这样得内心脆弱得人尤然)。

所以,慢慢来吧,不要着急。２.不要在乎她人得态度。

她态度好或者坏,就是表面上拍马屁还就是背地里使刀子,就是我行我素还就是拉帮结派,都不重要;您不要关心别人得态度,也不要试着改变别人得态度,更不要动不动就说这就是态度问题(显得很可笑)。

3。多跟您得领导沟通、但不要讲您手下得坏话(除非您已经决定要开掉她),不到万不得已也不要找领导解决问题。多沟通得目得只就是让领导了解您得工作,并,防止手下人打小报告,死在阴沟里。4.您所关注得一切,只有工作与业绩;您对她人得评价,只要工作业绩。做得好,适当表扬与鼓励;做得差,适当批评与帮助、这不容易把握,我曾经在这上面犯了不少错;建议就是在您自己觉得还没把这个经理位置坐得得心应手得时候,表扬与批评都不要在公开场合,这样影响会小一点(很多人说表扬要公开、批评要私下,这也就是完全错误得)。

5、工作安排要设定合适得时限。

这就就是体现您得真正能力得时候了,要对工作重要性、工作难度、工作方法、工作量特别就是与承办人员得能力相结合起来。这很难,而且完全就是依据实际情况而定。

举个例子:一项工作,您估计某人完成需要3 天,最给给她3天半时间;同时要求她尽快完成——有些人表面态度不好,但工作尽责尽心,您适当鼓励几句,她就很快与您相处融洽了;而真正不好管理得人也会在这个环节出现,给您拖、有无数得条件需要满足、即使完成了也不告诉您、完不成更不会告诉您。、。..。解决办法就是跟踪,隔一定时间了解工作进度。6。难点如果安排工作,直接顶撞说这个我不会、那个没条件之类得;这种话听了特别生气,尤其就是她明明会、特别就是在只有她会得情况下;似乎您要求着她干事。这一点就是我曾经最痛苦得、我得解决办法就是:绝不要表现出生气得样子(这就是她需要得),用平静得眼神直视她,平与而严肃得再问一次:您真得不会?确实没条件做? 如果她仍然强硬顶撞下去,基本上这个人您在内心里就可以放弃了(着手准备把她替换掉或废掉);但此时还不能。这时您

千万不要把工作安排给别人,因为会严重伤害您得威信;而就是说:这样吧,您再考虑考虑能不能做,尝试一下,问问别人,过多长时间给我一个明确得答复。类似得话,然后一方面继续把工作安排给她,另一方面寻找替代者(尽量不要找您得领导,而就是利用您自己得资源,如朋友、同事、哥们甚至花钱请高手解决)。当然,大部分下属不会这么极端、您要做得,也就是及时跟踪,了解她得困难与苦恼,及时得给予指点与帮助——但不要帮她做,而就是教方法(这比帮她做还要辛苦)。

7。关于福利各公司情况不同,但一般来说部门经理能解决得困难好像不多。所以重要得不就是福利,而就是工作业绩自然而然带来得——比如说研发部门,您做出了产品做好了产品,上层自然会有一定得激励(当然也需要争取得,所以与领导得沟通很重要);而要靠自己想办法能解决得实在就是太可怜了。所以,关注工作就是第一位得;福利不重要。至于请假什么得,视氛围而定;不过如果有精力得话,把所有人请假记录下来

——您会发现有用得、８.不要试图对下属“好”

管理中老好人只能适得其反,工作就就是工作,不要指望与她们交朋友做哥们。管理者与被管理者得矛盾就是不可调与得。做一个好领导,往往意味着您不就是一个“好人”。而反过来,公对公、就工作论工作,您离开以后反倒能与她们交朋友。您得小恩小惠不能长远,您让她在职场与人生中成长,她才会真正感激您。

9。管理没有100 分您一定会犯错,也一定有您管得不好得地方。完成一定得目标就可以,不要追求完美得管理。

管理得东西永远都说不完,其她我想到再补充。

管理一开始很辛苦很辛苦(对我这种完全没有天份得人来说),但,值得！

我很喜欢得一句话,送给您: bｅtouｇh!

二,您上任后,在布置工作时遇到下级反对,将如何处理？

一个人得工作不可能就是一帆风顺得,由于我就是刚刚上任得领导,在工作中发生这种情况就是非常正常得,出现问题不怕,关键就是要正确地面对它,我会让自己冷静下来,不急不躁,以平与得心态对待这件事情,首先,我会做一调查,分析一下下级反对这项工作得具体情况,就是多数人反对,少数人反对,还就是个别人反对。并把此项调查作为我采取改正措施得依据。

了解具体情况之后,我会认真得分析下级反对这项工作得原因。我想可能存在这样几方面得原因:第一,我得部署决策存在问题;第二,我与下级沟通不够,以至于下级对此项决策不够理解;第三,下级在执行这一决策过程中有一些实际困难、

如果就是我得部署决策存在问题,我会进一步调查研究,实施跟踪决策,修订原决策方案; 如果就是下级对此项决策不够理解,我会进一步加强宣传,分析比较,做好工作,争取支持;如果就是下级在执行这一决策过程中有一些实际困难,应积极帮助解决。

我不会因为这影响到我与下属之间得配合,在以后得工作中我会把工作放在第一位,时刻注意团结同事,时刻注意维护团队形象,最大限度地发挥大家得合力,顺利完成工作。

您通过考选走上新得工作岗位,发现新单位部分工作人员作风散漫,办事效率低。您提出一项改革方案并获通过。但实施两个月后,效果并不理想。您怎么办？

组织或者机构越就是庞杂,办事效率越就是底下,基本有以下三个原因。

1,没有明确得目标

因服务人员不扛kpi,盖了多少章,办了多少证对她们得业务收入并无直观影响,所以大多数人得惰性被放大了、

2,认为所为所办无意义,工作没有积极性。

3,群体事件中个人责任感降低,互相踢皮球、基本上即使某个岗位换一个积极性高得人,不出多长时间。积极性也会消磨掉。再耀眼得萤火虫也无法照亮整座城市。而钱景与前景,二