最新湖北经济学院学课件_第5章_组织
合集下载
第三篇组织(PPT演示文档)
2、职能型：除直线主管外还设职能机构，．可 根据业务范围向下级下达命令和指示。实际中 采用较少。
3、直线职能（参谋）型：综合了上述两种，设两 套系统，指挥系统（直线式）与管理职能系统 （参谋式）。适用于规模不太大，产品品种不 太多、工艺较稳定、市场信息易掌握的企业。
4、直线职能参谋型：直线主管予以一些职能部 门一定的权力。适用于企业规模较大、产品种 类多的企业。
3、非正式组织的作用 （1）负面作用 （2）正面作用
4．利用和积极发挥非正式组织的作用
学生课堂
1、试讲授： （一）人员配备的内容，包括选聘、使 用、考评、培训、留人等五个方面的五 个题目。 （二）组织行为学的主要内容介绍，一 个题目。 限每人一题目，每人15不超过15分钟。 在第六周进行。个人向老师报名。
L1
L1
L2 L2 L2
F
F
L3 L3 ………………
直线型
L2
L2 L2
职能型
L1
L1
F1
F1
L2
L2 L2
F2
F2
L3
L3 L3
直线、参谋型
F1
L2
F1
F2
L3
F2
为业务指导及部 分直线指挥权
直线、职能、参谋型
1、直线型：各职务按垂直系统直线排列，上级 对下级直接管理。适用于产品单一的小型组织 和现场管理
•
安全放在第一位，防微杜渐。20.11.15 20.11.1 511:40:0911:4 0:09No vember 15, 2020
•
加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月15日 上午11 时40分2 0.11.15 20.11.1 5
•
精益求精，追求卓越，因为相信而伟 大。202 0年11 月15日 星期日 上午11 时40分9 秒11:4 0:0920. 11.15
3、直线职能（参谋）型：综合了上述两种，设两 套系统，指挥系统（直线式）与管理职能系统 （参谋式）。适用于规模不太大，产品品种不 太多、工艺较稳定、市场信息易掌握的企业。
4、直线职能参谋型：直线主管予以一些职能部 门一定的权力。适用于企业规模较大、产品种 类多的企业。
3、非正式组织的作用 （1）负面作用 （2）正面作用
4．利用和积极发挥非正式组织的作用
学生课堂
1、试讲授： （一）人员配备的内容，包括选聘、使 用、考评、培训、留人等五个方面的五 个题目。 （二）组织行为学的主要内容介绍，一 个题目。 限每人一题目，每人15不超过15分钟。 在第六周进行。个人向老师报名。
L1
L1
L2 L2 L2
F
F
L3 L3 ………………
直线型
L2
L2 L2
职能型
L1
L1
F1
F1
L2
L2 L2
F2
F2
L3
L3 L3
直线、参谋型
F1
L2
F1
F2
L3
F2
为业务指导及部 分直线指挥权
直线、职能、参谋型
1、直线型：各职务按垂直系统直线排列，上级 对下级直接管理。适用于产品单一的小型组织 和现场管理
•
安全放在第一位，防微杜渐。20.11.15 20.11.1 511:40:0911:4 0:09No vember 15, 2020
•
加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月15日 上午11 时40分2 0.11.15 20.11.1 5
•
精益求精，追求卓越，因为相信而伟 大。202 0年11 月15日 星期日 上午11 时40分9 秒11:4 0:0920. 11.15
大学课程《管理学基础》教学PPT课件：第5章 组织
• 这个场面正好被公司董事长福特看到了,他立刻邀请斯坦 曼到自己的公司来工作掌。握可管斯理坦者的曼分说类自、技己能现及在素质的要公求司对 他很好,因而他不能辞职。福特马上说:“那么看来我只有 把你那家公司买过来,这样你就可以来上班了。”
• 福特为得到一个人才,竟不惜买下一家公司!
下一阶段运营计划
相关链接
职能部门
职能部门
职能部门
项目组1 项目组2 项目组3
掌握管理者的分类、技能及素质要求
下一阶段运营计划
•五、矩阵制组织结构
独立的研发与 咨询机构
广告代理商
掌握管理项管者目理的分类、技能及素质要求 小组
独立制造商
销售代理商
下一阶段运营计划
小练习
某广告公司的组织结构
• 章经理的广告公司共有员工20人,章经理为公司设计了一种 组织结构,确定了每个人的任务,制定了许多规章制度,并采用 集中决策的方法。章经理直接管理3名副经理:1名负责广告 设计与制作,1名负责市场外联业务,1名负责内部日常管理工 作。几名副经理经常抱怨:经理在做出与其主管业务相关的 决策时,从不与他们商量,使他们处于一种有名无实的状态。 对公此司章内经所理有回事答务说,完:全“知我道这掌握将家管要公理发司者的生很分什小类么,、总技事共能和不及应素过质该2要0如人求何,我去熟处悉 理,由我一人决策是快速有效协调公司各部门行为的最好办 法。”
掌握管理者的分类、技能及素质要求
• 请问,该如何避免这种情况的发生呢?
下一阶段运营计划
• 四、组织结构设计的程序
– 1、确定组织目标 – 2、进行职能分析，确定职能结构 – 3、进行部门结构设计，确定组织机构框架 – 4、进行联系方式设计，确定组织结构内部的协调
• 福特为得到一个人才,竟不惜买下一家公司!
下一阶段运营计划
相关链接
职能部门
职能部门
职能部门
项目组1 项目组2 项目组3
掌握管理者的分类、技能及素质要求
下一阶段运营计划
•五、矩阵制组织结构
独立的研发与 咨询机构
广告代理商
掌握管理项管者目理的分类、技能及素质要求 小组
独立制造商
销售代理商
下一阶段运营计划
小练习
某广告公司的组织结构
• 章经理的广告公司共有员工20人,章经理为公司设计了一种 组织结构,确定了每个人的任务,制定了许多规章制度,并采用 集中决策的方法。章经理直接管理3名副经理:1名负责广告 设计与制作,1名负责市场外联业务,1名负责内部日常管理工 作。几名副经理经常抱怨:经理在做出与其主管业务相关的 决策时,从不与他们商量,使他们处于一种有名无实的状态。 对公此司章内经所理有回事答务说,完:全“知我道这掌握将家管要公理发司者的生很分什小类么,、总技事共能和不及应素过质该2要0如人求何,我去熟处悉 理,由我一人决策是快速有效协调公司各部门行为的最好办 法。”
掌握管理者的分类、技能及素质要求
• 请问,该如何避免这种情况的发生呢?
下一阶段运营计划
• 四、组织结构设计的程序
– 1、确定组织目标 – 2、进行职能分析，确定职能结构 – 3、进行部门结构设计，确定组织机构框架 – 4、进行联系方式设计，确定组织结构内部的协调
管理学课件-组织
缺點：組織機構重疊，管理人員膨脹現 象；各事業部獨立性強，易忽視企業整 體利益。
事業部制結構適合那些經營規模大、生 產經營業務多樣化、市場環境差異大、 要求較強適應性的企業採用。
矩陣制
特點：具有雙重職權關係的組織矩陣，一 重是縱向的職能領導系統，另一重是為了 完成某項任務而組成的橫向管理系統。
管理幅度就是指一個主管能夠直接有效領導 的人數。
在組織人數一定的前提下，管理層次與管理 幅度成反比。
兩種基本的組織結構形態：扁平組織結構和 高聳組織結構。
管理幅度設計的影響因素
工作能力 工作內容和性質 計畫的完善程度 下屬工作的相似性 政策穩定性 工作地點的接近性 資訊手段的配置情況 組織環境
組織的層級化與集分權
職權的來源及其形式
所謂職權就是指組織設計中賦予某一管理職位 的做出決策、發佈命令和希望命令得到執行而 進行獎懲的權力。
組織內的職權有兩種基本形式：直線職權和參 謀職權。
直線職權是直線人員因其承擔了組織的基本任 務所擁有的行政指令權。
參謀職權包括提供諮詢、建議，進行否決等許 可權。
組織文化的特徵
組織文化的人本性 組織文化的個異性 組織文化的綜合性 組織文化的規範性
組織文化的結構
由裏到外 潛層次的精神文化 表層次的制度文化 顯現層的組織文化載體
組織文化的內容
組織的價值觀 組織精神 倫理規範 組織素養
組織文化的功能與塑造途徑
組織文化的功能
聚合功能 導向功能 規範功能
分權的影響因素
經營環境條件和業務活動性質； 組織的規模； 管理者的素質； 方針政策一致性的要求； 培訓管理人員的需要； 組織的歷史和領導者個性的影響
有效授權
授權的涵義
第五章 组织职能概述
章目录
组织结构示意图
节目录
厂长
车间主任
车间主任
管理学
班组长 班组长 班组长 班组长
16
上一 下一页 页
章目录
二、职能制组织结构(直线职能制)
直线职能制是把企业管理机构和人员分为两
节目录
类，一类是直线领导机构和人员，按命令统
一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职
管理学
能机构和人员，按专业化原则，从事组织的
适应对象：中型企业。
18
上一 下一页 页
章目录 节目录
直线职能制组织结构
总经理
办公室
财务部
销售部
采供部
一车间
二车间
三车间
管理学
工艺科
质检科
一班组
二班组
三班组
19
上一 下一页 页
管理学
章目录
柯达的直线职能制结构
2006年年中，柯达进行了结构调整，全球生产 节目录 及物流机构将纳入各个业务部门，把原先实行
一、直线制组织结构
节目录
二、职能制组织结构 三、事业部制组织结构 四、矩阵制组织结构
14
上一 下一页 页
章目录
一、直线制组织结构
直线制组织结构是一种最简单的组织结构形
节目录
式。在这种结构中，职权或命令的流向呈一
条直线，由上至下贯穿组织的纵向。它只有
生产和销售部门（或财务）等业务部门，没
有人事、技术开发和采购服务等职能部门。
完成后就解散，有关人员回原单位工作。
33
上一 下一页 页
管理学
章目录
优点：灵活应变的能力较强；产品或项 节目录 目单位的成员参与决策的程度很高，从
最新湖北经济学院学课件第4章决策
是执行战略决策过程中的具 体战术决策。解决局部问题
业务决策
基层管理解决日常工作 劳动力调配设备维修
2、按照决策的层次
•啊
高层 决策
中层决策
战略决策 管理决策
基层决策
业务决策
3、按照决策的形式
决策 问题
程序
程序化 重重复复性性 规则、政策 标准作业程序
实例
企业：采购、预算 大学：新生入学 医院：准备外科手术
6、其他
◆ 政治决策 ◆ 经济决策 ◆ 社会决策 ◆ 军事决策 ◆ 科技决策
决策类型的作用
• 决策类型不同，在决策中所考虑的 因素、所需要的信息以及采用的方 法也不同，因而在决策中必须先分 析某项决策属于何种类型，然后才 能着手研究。
问题的提出：
◆ 如何才能保证决策的正 确性、科学性？
第二节 决策的前提条件
3、系统思考原则
强调在决策时对: ◆ 整体与局部 ◆ 内部条件与外部环境 ◆ 当前利益和长远利益 ◆ 主要和次要目标及其相互关系相 互作用，进行系统思考，加以综合 分析，然后再进行决策
4、反馈原则
◆ 根据决策所产生的行动后果，对决 策进行反馈；
◆ 即用实践来检验决策，以便决策在 经过反馈之后加以调整；
非程序化 复杂性 一次性
创造性
企业：开发新产品 大学：增加系、所 医院：处理地区性传染病
判断？
• 餐馆服务员不小心将饮料洒在顾客的 衣服上，顾客会抱怨，管理者要采取 一些措施来平息顾客的不满，处理这 类问题是属于程序化还是非程序化决 策？
4、按照决策问题所处客观条件
•1
确定型
影响决策的因素可控、结果是已 知、肯定的。
◆ 科学预测 ◆ 决策人员素质
业务决策
基层管理解决日常工作 劳动力调配设备维修
2、按照决策的层次
•啊
高层 决策
中层决策
战略决策 管理决策
基层决策
业务决策
3、按照决策的形式
决策 问题
程序
程序化 重重复复性性 规则、政策 标准作业程序
实例
企业：采购、预算 大学：新生入学 医院：准备外科手术
6、其他
◆ 政治决策 ◆ 经济决策 ◆ 社会决策 ◆ 军事决策 ◆ 科技决策
决策类型的作用
• 决策类型不同，在决策中所考虑的 因素、所需要的信息以及采用的方 法也不同，因而在决策中必须先分 析某项决策属于何种类型，然后才 能着手研究。
问题的提出：
◆ 如何才能保证决策的正 确性、科学性？
第二节 决策的前提条件
3、系统思考原则
强调在决策时对: ◆ 整体与局部 ◆ 内部条件与外部环境 ◆ 当前利益和长远利益 ◆ 主要和次要目标及其相互关系相 互作用，进行系统思考，加以综合 分析，然后再进行决策
4、反馈原则
◆ 根据决策所产生的行动后果，对决 策进行反馈；
◆ 即用实践来检验决策，以便决策在 经过反馈之后加以调整；
非程序化 复杂性 一次性
创造性
企业：开发新产品 大学：增加系、所 医院：处理地区性传染病
判断？
• 餐馆服务员不小心将饮料洒在顾客的 衣服上，顾客会抱怨，管理者要采取 一些措施来平息顾客的不满，处理这 类问题是属于程序化还是非程序化决 策？
4、按照决策问题所处客观条件
•1
确定型
影响决策的因素可控、结果是已 知、肯定的。
◆ 科学预测 ◆ 决策人员素质
第5章 借款费用
2020/3/22
湖北经济学院会计学院
3
高级财务会计 5 借款费用
四、借款费用确认与计量的原则
（一）借款费用确认的原则
1、可直接归属于符合资本化条件的资产的购建或者生产的，应予以资本 化，计入相关资产成本；
2、其他借款费用，应当在发生时根据其发生额确认为费用，计入当期损 益。（筹建期间的计入“长期待摊费用”，在开始生产的当月一次性地 计入当期损益；生产经营期间的全部费用化计入当期损益等）
2020/3/22
湖北经济学院会计学院
13
高级财务会计 5 借款费用
2020/3/22
湖北经济学院会计学院
14
高级财务会计 5 借款费用
• 确定借款利息费用资本化金额时应注意的问题： – 借款存在折价或溢价的，应当按照实际利率法确定每一会计期间 应摊销的折价或者溢价金额，调整每期利息金额。 – 在资本化期间内，每一会计期间的利息资本化金额，不应当超过 当期相关借款实际发生的利息金额。
高级财务会计 5 借款费用
2020/3/22
第五讲 借款费用
湖北经济学院会计学院
1
高级财务会计 5 借款费用
第五章 借款费用
本章结构：
➢第一节 借款费用概述 ➢第二节 借款费用的确认 ➢第三节 借款费用的计量
本章重点及难点：
➢借款费用的四项内容； ➢借款费用开始资本化、暂停资本化、停止资本化的条件及 有关问题；
– 第三步：倒推出借款的费用化金额。借：财务费用
2020/3/22
Hale Waihona Puke 湖北经济学院会计学院15
高级财务会计 5 借款费用
例题1
正保公司于2008年1月1日动工兴建一幢办公楼，工期为1年， 正保公司为建造办公楼发生有关借款业务如下： （1）专门借款有两笔，分别为： ①2008年1月1日专门借款9 000万元，借款期限为3年，年利率为8％，利息按年支付； ② 2008年7月1日专门借款9 000万元，借款期限为5年，年利率为10 ％,利息按年支付。 闲置专门借款资金均存入银行，假定存款 利率为6％，并按月于月末收取利息。 （2）一般借款有两笔，分别为： ①2007 年12 月1 日向A 银行借入长 期借款4 500万元，期限为3年,年利率为6％，按年支付利息；② 2007 年1 月1 日发行公司债券4500万元，期限为5 年,年利率为8％， 按年支付利息。 （3）工程采用出包方式，2008年支出如下：①1月1日支付工程进度 款6 750万元； ②7月1日支付工程进度款13 500万元③10月1日支 付工程进度款4 500万元办公楼于2008年12月31日完工，达到预定 可使用状态。按年计算资本化利息费用，为简化计算，假定全年 按360 天计算。 要求：（1）计算专门借款利息费用资本化金额。（2）计算一般借 款利息费用资本化金额。（3）计算建造办公楼应予资本化的利息 费用金额。（4）计算实际利息费用金额。（5）编制有关办公楼 利息费用的会计分录。
第五章组织
2．优点 既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。
3．缺点 直线人员与参谋人员关系难协调。
4．适用 目前很多组织均采用这种组织模式。
直线——职能制结构图
（四）事业部制
1．事业部制 在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自
主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分 散经营。是一种分权化体制。 划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划 分事业部。
机械式组织 vs. 有机式组织
严格的层级关系 合作（纵向的和横向 的）
固定的职责
不断调整的职责
大量的规则
少量的规则
正式的沟通渠道 非正式的沟通渠道
集权的决策
分权的决策
高耸的结构
扁平的结构
机械 式
机械式组织 vs. 有机式组织
职能制 直线职能制 事业部制
系密切，相互平衡协调。 （6）必须保持一定的弹性，不仅适应外部环
境的变化，还需体现其灵活性。
第二节 组织结构设计
一、组织设计的基本程序 二、组织结构设计的基本原则
一、组织设计的基本程序
工作 划分
把组织 的总任 务划分 成具体 的工作 任务
工作 归类
把共同 的或相 关的工 作归类 于同一 部门， 建立组 织内部 部门
故事案例
刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩之后，君臣有一段对话。 刘问：“你看我能领兵多少？” 韩答：“陛下可领兵十万：” 刘问：“你可领兵多少？” 韩答：“多多益善：” 刘不悦，问道：“既如此，为何你始终为我效劳又为
我所擒？” 韩答：“那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将将，
而我则善于将兵。”
这个故事说明了什么道理？
例：神州数码控股有限公司的组织机构即为事业部制
课堂讨论
3．缺点 直线人员与参谋人员关系难协调。
4．适用 目前很多组织均采用这种组织模式。
直线——职能制结构图
（四）事业部制
1．事业部制 在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自
主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分 散经营。是一种分权化体制。 划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划 分事业部。
机械式组织 vs. 有机式组织
严格的层级关系 合作（纵向的和横向 的）
固定的职责
不断调整的职责
大量的规则
少量的规则
正式的沟通渠道 非正式的沟通渠道
集权的决策
分权的决策
高耸的结构
扁平的结构
机械 式
机械式组织 vs. 有机式组织
职能制 直线职能制 事业部制
系密切，相互平衡协调。 （6）必须保持一定的弹性，不仅适应外部环
境的变化，还需体现其灵活性。
第二节 组织结构设计
一、组织设计的基本程序 二、组织结构设计的基本原则
一、组织设计的基本程序
工作 划分
把组织 的总任 务划分 成具体 的工作 任务
工作 归类
把共同 的或相 关的工 作归类 于同一 部门， 建立组 织内部 部门
故事案例
刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩之后，君臣有一段对话。 刘问：“你看我能领兵多少？” 韩答：“陛下可领兵十万：” 刘问：“你可领兵多少？” 韩答：“多多益善：” 刘不悦，问道：“既如此，为何你始终为我效劳又为
我所擒？” 韩答：“那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将将，
而我则善于将兵。”
这个故事说明了什么道理？
例：神州数码控股有限公司的组织机构即为事业部制
课堂讨论
第五章组织(大学管理学)
；有利于培养综合管理人员，各事业部之间有比较，有竞争。
缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；事业部
之间协调难；对管理者要求高。
公司经理
职能部门
职能部门
事业部A
事业部B
事业部C
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
重视非正式组织中领导核心的重要性
三、组织结构的基本类型
直线制 直线职能制 职能制
事业部制
矩阵制 集团控股型组织结构 网络型组织结构
(一)直线制
1．含义 直线制是指组织没有职能机 构，从最高管理层到最基层， 实行直线垂直领导。 2．优点 结构简单；沟通迅速；指挥 统一；责任明确。 3．缺点 对管理者要求高；管理者负 担过重；难以胜任复杂职能。
1）在非相关领域开展多种经营的企业常用的一种组织结构形 式。股权可以是绝对控股、相对控股和一般参股。
2）子公司、关联公司和母公司一道构成以母公司为核心的企 业集团。集团公司或母公司与它所持股的企业单位之间不 是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业 的产权管理关系。
3）母公司作为大股东，对持股单位进行产权管理的主要手段 是：母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董 事、监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事 会中发挥作用来影响子公司的经营决策。 4）控股公司的两种形式：纯粹控股公司和混合控股公司
经理
职能 机构
职能 机构
职能 机构
职能 机构
工段或班组
工人
二、组织设计的原则： ①目标至上原则 ②管理幅度原则 ③统一指挥原则 ④权责对等原则 ⑤精简与效益原则
缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；事业部
之间协调难；对管理者要求高。
公司经理
职能部门
职能部门
事业部A
事业部B
事业部C
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
重视非正式组织中领导核心的重要性
三、组织结构的基本类型
直线制 直线职能制 职能制
事业部制
矩阵制 集团控股型组织结构 网络型组织结构
(一)直线制
1．含义 直线制是指组织没有职能机 构，从最高管理层到最基层， 实行直线垂直领导。 2．优点 结构简单；沟通迅速；指挥 统一；责任明确。 3．缺点 对管理者要求高；管理者负 担过重；难以胜任复杂职能。
1）在非相关领域开展多种经营的企业常用的一种组织结构形 式。股权可以是绝对控股、相对控股和一般参股。
2）子公司、关联公司和母公司一道构成以母公司为核心的企 业集团。集团公司或母公司与它所持股的企业单位之间不 是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业 的产权管理关系。
3）母公司作为大股东，对持股单位进行产权管理的主要手段 是：母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董 事、监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事 会中发挥作用来影响子公司的经营决策。 4）控股公司的两种形式：纯粹控股公司和混合控股公司
经理
职能 机构
职能 机构
职能 机构
职能 机构
工段或班组
工人
二、组织设计的原则： ①目标至上原则 ②管理幅度原则 ③统一指挥原则 ④权责对等原则 ⑤精简与效益原则
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的，权大 责小或责大权小对组织来说都是很危险的。
组织工作的原则
精干高效原则 精干是机构少，人员精；高效是工作效 率和工作质量高。
统一指挥原则 形成等级链：包括等级链必须是连续的， 不能中断；任何下级只能有一个直接上 级；不允许越级指挥；职能机构无权干 涉直线指挥系统的工作。
非正式组织可能造成的危害 扩大抵触情绪
束缚成员的个人发展 发展组织的惰性
发挥非正式组织的积极作用
借助组织文化的力量 注意做好非正式组织领导人物的工作
权责角色结构
职权： 经由一定的正式程序所赋予某个职位的一种权力（进
行指挥、监督、控制、惩罚等工作）。 职责：
指某个职位应该完成某项任务的责任。 负责：
湖北经济学院管理学课件_第5 章_组织
第五章
第一节
组织的涵义 组织的涵义 组织的类型
第二节
组织设计 确定管理幅度 与管理层次 划分部门 明确职权关系
第三节
组织结构 直线制结构 职能制 直线职能制 事业部制 矩阵制
第四节
组织运行 集权与分权 正确的授权 委员会管理
（1）赢利性组织与非赢利性组织
对组织结构的调整
1、确定管理幅度与划分管理层次
◆ 管理幅度、层次对管理的影响 ◆ 确定管理幅度 ◆ 划分管理层次
（1） 管理幅度、层次对管理影响
◆ 管理幅度： 一个管理人员直接管辖的下级人数----描述 组织横向特征的概念。
◆ 管理层次： 组织中最高主管到具体工作人员之间的层次。 ◆ 管理幅度与管理层次的关系：
目标统一 统一指挥
分工协作
权责对等 高效精干
稳定性与适应性 均衡性
组织工作的原则
目标统一原则
根据组织的目标来构建组织，上下目标一致。
分工协作原则
分工可提高效率。熟练程度提高、减少时间损失、发 明新机器、节约劳动成本、提高质量、人尽其才；光 分工不协作就产生不了1＋1>2的效果。 权责一致原则
赢利性组织主要是指经营性的企 业。企业经营的目的就是赢利，这 是正常的，它获利后照章纳税，也 为社会做出了贡献。
非赢利性组织的目的是向社会提 供公共服务，如教育、行政机关、 医疗服务等。
（2）生产型组织和非生产型组织
生产型组织通过组织产品生产销售 来获取利润；
非生产型组织通过组织产品销售或 提供一些服务来获取利润，如超市、旅 行社、咨询服务等。
◆
1
优点
缺点
扁平结构
1
缩短上下级距离，密切上下级
关系
信息流通快，管理费用低，
下级积极自主性和满足感大
主管人员对下属的指导和监 督相对减少
上下级协调较差，同级间相 互沟通困难
∑=n（2 n-1+n-1）
n
∑
n
∑
1
1
6
222
2
6
7
490
3
18
8
1080
… …
4
44
5
100
◆ 高型结构
1
优点
如图所示，两个作业人数相当的组织，管理 跨度为8人比4人减少2个管理层次，精简780 名管理人员，假定每位管理人员的工资福利加 办公费平均每人每年4万，后一组织仅此一项 每年可节省3120万元。可见，扩大管理跨度对 于节约成本具有明显的效果。
当然，管理跨度的扩大并非随心所欲，过宽 的幅度会使主管人员鞭长莫及而存在失控的可 能。
组织工作的原则
稳定性与适应性相结合： 既要相对稳定，不要总是轻易变动，但又必
须随组织内外条件的变化，做出相应的调整； 均衡性原则：
同一级机构人员之间在工作量、职责、职权等 方面应大致平衡，不宜偏多或偏少，避免苦乐 不均、忙闲不均的现象。
第二节 组织结构设计
组织工作职能的内容和范围
——各项业务活动加以分类组合
影响管理幅度的因素——
来自工作能力、工作内容和性质、工作条件、工作环境
A 管理人员与其下属双方的能力——
管理人员的能力强，宜宽；下属人员的能力强，宜宽
B 下属工作性质或问题的类型 —— 工作相似，宜宽
问题复杂、困难或涉及方向性、战略性问题，宜窄
正式组织与非正式组织对比
项目
正式组织
非正式组织
目的Biblioteka 实现组织目标 满足人们的社会需求
规范 逻辑 构成影响力基础 组织的有序程度
正式的规章制度 效率逻辑 正式权力 有序
自发的约定 感情逻辑 自觉追随 无序
满足员工需要
产生和加强 合作精神
规范成员的行为
非正式组织的积极作用
起到培训作用
正式信息通道的补充
反映上下级之间的一种关系。
组织结构图： 反映组织内各部门、岗位上下左右相互关系的图表。
二、组织工作
组织工作是一个过程
组织工作是维持与变革组织结构、并使 组织发挥作用完成组织目标的过程
划 分 管 理 层 次
确 定 管 理 幅 度
划 分 部 门
确
定
变维
职
革护
权
组组
关
织织
系
结运
构转
组织工作 的基本原则
——划分出不同的管理层次、部门 ——权力分配 ——调整和变革
组织职能内容
组织结构设计要完成的任务
划分任务
职位设计与分析（决定管理幅度）
（明确引起组织结构分级的因素是什么？）
任务部门化 授权
组织变革
部门划分
（决定部门划分的因素、按何标志划分、利 弊）
组织结构的形成
（组织中存在哪些职权关系、如何划分）
管理幅度×管理层次＝组织规模 管理幅度的大小与层次数目成反比例关系。
假定管理跨度为4人
组织层次
1
1
2
4
3
16
4
64
5
256
6
1024
7
4096
在跨度为4人时： 作业人员—4096 管理人员—1365（1～6）
假定管理跨度为8人
组织层次
1
1
8
2
64
3
512
4
4096
5
在跨度为8人时： 作业人员—4096 管理人员—585（1～4）
（3）正式组织与非正式组织
正式组织
非正式组织
有明确的目标、任 务、结构、职能，以 及由此决定的成员间 的责权关系，对个人 具有强制性
特征：目的性、正 规性、稳定性
工作性质、社会地位、认 识、观点相近，性格、爱好 以及感情相投，产生一些被 大家接受并遵守的行为规则 ，使松散、随机的群体成为 固定的非正式组织 特征：自发性、内聚性、不 稳定性
1 分工明确、管理严密 更具体的指导和监督 上下级容易协调
缺点
信息传递容易发生遗漏和 失真
影响下级的积极性 管理成本高
（2） 管理幅度的确定
一个管理人员管多少个下级人员为好？ 英国的管理学家林德尔·厄威克 ---4人 英国的汉密尔登将军 ---3～6人 美国管理协会 ----1～24人 适当的管理幅度应是多大？ 答案：取决于多种因素------P132
组织工作的原则
精干高效原则 精干是机构少，人员精；高效是工作效 率和工作质量高。
统一指挥原则 形成等级链：包括等级链必须是连续的， 不能中断；任何下级只能有一个直接上 级；不允许越级指挥；职能机构无权干 涉直线指挥系统的工作。
非正式组织可能造成的危害 扩大抵触情绪
束缚成员的个人发展 发展组织的惰性
发挥非正式组织的积极作用
借助组织文化的力量 注意做好非正式组织领导人物的工作
权责角色结构
职权： 经由一定的正式程序所赋予某个职位的一种权力（进
行指挥、监督、控制、惩罚等工作）。 职责：
指某个职位应该完成某项任务的责任。 负责：
湖北经济学院管理学课件_第5 章_组织
第五章
第一节
组织的涵义 组织的涵义 组织的类型
第二节
组织设计 确定管理幅度 与管理层次 划分部门 明确职权关系
第三节
组织结构 直线制结构 职能制 直线职能制 事业部制 矩阵制
第四节
组织运行 集权与分权 正确的授权 委员会管理
（1）赢利性组织与非赢利性组织
对组织结构的调整
1、确定管理幅度与划分管理层次
◆ 管理幅度、层次对管理的影响 ◆ 确定管理幅度 ◆ 划分管理层次
（1） 管理幅度、层次对管理影响
◆ 管理幅度： 一个管理人员直接管辖的下级人数----描述 组织横向特征的概念。
◆ 管理层次： 组织中最高主管到具体工作人员之间的层次。 ◆ 管理幅度与管理层次的关系：
目标统一 统一指挥
分工协作
权责对等 高效精干
稳定性与适应性 均衡性
组织工作的原则
目标统一原则
根据组织的目标来构建组织，上下目标一致。
分工协作原则
分工可提高效率。熟练程度提高、减少时间损失、发 明新机器、节约劳动成本、提高质量、人尽其才；光 分工不协作就产生不了1＋1>2的效果。 权责一致原则
赢利性组织主要是指经营性的企 业。企业经营的目的就是赢利，这 是正常的，它获利后照章纳税，也 为社会做出了贡献。
非赢利性组织的目的是向社会提 供公共服务，如教育、行政机关、 医疗服务等。
（2）生产型组织和非生产型组织
生产型组织通过组织产品生产销售 来获取利润；
非生产型组织通过组织产品销售或 提供一些服务来获取利润，如超市、旅 行社、咨询服务等。
◆
1
优点
缺点
扁平结构
1
缩短上下级距离，密切上下级
关系
信息流通快，管理费用低，
下级积极自主性和满足感大
主管人员对下属的指导和监 督相对减少
上下级协调较差，同级间相 互沟通困难
∑=n（2 n-1+n-1）
n
∑
n
∑
1
1
6
222
2
6
7
490
3
18
8
1080
… …
4
44
5
100
◆ 高型结构
1
优点
如图所示，两个作业人数相当的组织，管理 跨度为8人比4人减少2个管理层次，精简780 名管理人员，假定每位管理人员的工资福利加 办公费平均每人每年4万，后一组织仅此一项 每年可节省3120万元。可见，扩大管理跨度对 于节约成本具有明显的效果。
当然，管理跨度的扩大并非随心所欲，过宽 的幅度会使主管人员鞭长莫及而存在失控的可 能。
组织工作的原则
稳定性与适应性相结合： 既要相对稳定，不要总是轻易变动，但又必
须随组织内外条件的变化，做出相应的调整； 均衡性原则：
同一级机构人员之间在工作量、职责、职权等 方面应大致平衡，不宜偏多或偏少，避免苦乐 不均、忙闲不均的现象。
第二节 组织结构设计
组织工作职能的内容和范围
——各项业务活动加以分类组合
影响管理幅度的因素——
来自工作能力、工作内容和性质、工作条件、工作环境
A 管理人员与其下属双方的能力——
管理人员的能力强，宜宽；下属人员的能力强，宜宽
B 下属工作性质或问题的类型 —— 工作相似，宜宽
问题复杂、困难或涉及方向性、战略性问题，宜窄
正式组织与非正式组织对比
项目
正式组织
非正式组织
目的Biblioteka 实现组织目标 满足人们的社会需求
规范 逻辑 构成影响力基础 组织的有序程度
正式的规章制度 效率逻辑 正式权力 有序
自发的约定 感情逻辑 自觉追随 无序
满足员工需要
产生和加强 合作精神
规范成员的行为
非正式组织的积极作用
起到培训作用
正式信息通道的补充
反映上下级之间的一种关系。
组织结构图： 反映组织内各部门、岗位上下左右相互关系的图表。
二、组织工作
组织工作是一个过程
组织工作是维持与变革组织结构、并使 组织发挥作用完成组织目标的过程
划 分 管 理 层 次
确 定 管 理 幅 度
划 分 部 门
确
定
变维
职
革护
权
组组
关
织织
系
结运
构转
组织工作 的基本原则
——划分出不同的管理层次、部门 ——权力分配 ——调整和变革
组织职能内容
组织结构设计要完成的任务
划分任务
职位设计与分析（决定管理幅度）
（明确引起组织结构分级的因素是什么？）
任务部门化 授权
组织变革
部门划分
（决定部门划分的因素、按何标志划分、利 弊）
组织结构的形成
（组织中存在哪些职权关系、如何划分）
管理幅度×管理层次＝组织规模 管理幅度的大小与层次数目成反比例关系。
假定管理跨度为4人
组织层次
1
1
2
4
3
16
4
64
5
256
6
1024
7
4096
在跨度为4人时： 作业人员—4096 管理人员—1365（1～6）
假定管理跨度为8人
组织层次
1
1
8
2
64
3
512
4
4096
5
在跨度为8人时： 作业人员—4096 管理人员—585（1～4）
（3）正式组织与非正式组织
正式组织
非正式组织
有明确的目标、任 务、结构、职能，以 及由此决定的成员间 的责权关系，对个人 具有强制性
特征：目的性、正 规性、稳定性
工作性质、社会地位、认 识、观点相近，性格、爱好 以及感情相投，产生一些被 大家接受并遵守的行为规则 ，使松散、随机的群体成为 固定的非正式组织 特征：自发性、内聚性、不 稳定性
1 分工明确、管理严密 更具体的指导和监督 上下级容易协调
缺点
信息传递容易发生遗漏和 失真
影响下级的积极性 管理成本高
（2） 管理幅度的确定
一个管理人员管多少个下级人员为好？ 英国的管理学家林德尔·厄威克 ---4人 英国的汉密尔登将军 ---3～6人 美国管理协会 ----1～24人 适当的管理幅度应是多大？ 答案：取决于多种因素------P132