最新湖北经济学院学课件_第5章_组织

组织工作的原则
稳定性与适应性相结合： 既要相对稳定，不要总是轻易变动，但又必
须随组织内外条件的变化，做出相应的调整； 均衡性原则：
同一级机构人员之间在工作量、职责、职权等 方面应大致平衡，不宜偏多或偏少，避免苦乐 不均、忙闲不均的现象。
第二节 组织结构设计
组织工作职能的内容和范围
——各项业务活动加以分类组合
反映上下级之间的一种关系。
组织结构图： 反映组织内各部门、岗位上下左右相互关系的图表。
二、组织工作
组织工作是一个过程
组织工作是维持与变革组织结构、并使 组织发挥作用完成组织目标的过程
划 分 管 理 层 次
确 定 管 理 幅 度
划 分 部 门
确
定
变维
职
革护
权
组组
关
织织
系
结运
构转
组织工作 的基本原则
影响管理幅度的因素——
来自工作能力、工作内容和性质、工作条件、工作环境
A 管理人员与其下属双方的能力——
管理人员的能力强，宜宽；下属人员的能力强，宜宽
B 下属工作性质或问题的类型 —— 工作相似，宜宽
问题复杂、困难或涉及方向性、战略性问题，宜窄
◆
1
优点
缺点
扁平结构
1
缩短上下级距离，密切上下级
关系
信息流通快，管理费用低，
下级积极自主性和满足感大
主管人员对下属的指导和监 督相对减少
上下级协调较差，同级间相 互沟通困难
∑=n（2 n-1+n-1）
n
∑
n
∑
1
1
6
222
2
6
7
490
3
18
8
1080
… …
4
44
5
100
◆ 高型结构
1
优点
赢利性组织主要是指经营性的企 业。企业经营的目的就是赢利，这 是正常的，它获利后照章纳税，也 为社会做出了贡献。
非赢利性组织的目的是向社会提 供公共服务，如教育、行政机关、 医疗服务等。
（2）生产型组织和非生产型组织
生产型组织通过组织产品生产销售 来获取利润；
非生产型组织通过组织产品销售或 提供一些服务来获取利润，如超市、旅 行社、咨询服务等。
湖北经济学院管理学课件_第5 章_组织
第五章
第一节
组织的涵义 组织的涵义 组织的类型
第二节
组织设计 确定管理幅度 与管理层次 划分部门 明确职权关系
第三节
组织结构 直线制结构 职能制 直线职能制 事业部制 矩阵制
第四节
组织运行 集权与分权 正确的授权 委员会管理
（1）赢利性组织与非赢利性组织
如图所示，两个作业人数相当的组织，管理 跨度为8人比4人减少2个管理层次，精简780 名管理人员，假定每位管理人员的工资福利加 办公费平均每人每年4万，后一组织仅此一项 每年可节省3120万元。可见，扩大管理跨度对 于节约成本具有明显的效果。
当然，管理跨度的扩大并非随心所欲，过宽 的幅度会使主管人员鞭长莫及而存在失控的可 能。
（3）正式组织与非正式组织
正式组织
非正式组织
有明确的目标、任 务、结构、职能，以 及由此决定的成员间 的责权关系，对个人 具有强制性
特征：目的性、正 规性、稳定性
工作性质、社会地位、认 识、观点相近，性格、爱好 以及感情相投，产生一些被 大家接受并遵守的行为规则 ，使松散、随机的群体成为 固定的非正式组织 特征：自发性、内聚性、不 稳定性
非正式组织可能造成的危害 扩大抵触情绪
束缚成员的个人发展 发展组织的惰性
发挥非正式组织的积极作用
借助组织文化的力量 注意做好非正式组织领导人物的工作
权责角色结构
职权： 经由一定的正式程序所赋予某个职位的一种权力（进
行指挥、监督、控制、惩罚等工作）。 职责：
指某个职位应该完成某项任务的责任。 负责：
正式组织与非正式组织对比
项目
正式组织
非正式组织
目的
实现组织目标 满足人们的社会需求
规范 逻辑 构成影响力基础 组织的有序程度
ຫໍສະໝຸດ Baidu
正式的规章制度 效率逻辑 正式权力 有序
自发的约定 感情逻辑 自觉追随 无序
满足员工需要
产生和加强 合作精神
规范成员的行为
非正式组织的积极作用
起到培训作用
正式信息通道的补充
对组织结构的调整
1、确定管理幅度与划分管理层次
◆ 管理幅度、层次对管理的影响 ◆ 确定管理幅度 ◆ 划分管理层次
（1） 管理幅度、层次对管理影响
◆ 管理幅度： 一个管理人员直接管辖的下级人数----描述 组织横向特征的概念。
◆ 管理层次： 组织中最高主管到具体工作人员之间的层次。 ◆ 管理幅度与管理层次的关系：
强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的，权大 责小或责大权小对组织来说都是很危险的。
组织工作的原则
精干高效原则 精干是机构少，人员精；高效是工作效 率和工作质量高。
统一指挥原则 形成等级链：包括等级链必须是连续的， 不能中断；任何下级只能有一个直接上 级；不允许越级指挥；职能机构无权干 涉直线指挥系统的工作。
1 分工明确、管理严密 更具体的指导和监督 上下级容易协调
缺点
信息传递容易发生遗漏和 失真
影响下级的积极性 管理成本高
（2） 管理幅度的确定
一个管理人员管多少个下级人员为好？ 英国的管理学家林德尔·厄威克 ---4人 英国的汉密尔登将军 ---3～6人 美国管理协会 ----1～24人 适当的管理幅度应是多大？ 答案：取决于多种因素------P132
——划分出不同的管理层次、部门 ——权力分配 ——调整和变革
组织职能内容
组织结构设计要完成的任务
划分任务
职位设计与分析（决定管理幅度）
（明确引起组织结构分级的因素是什么？）
任务部门化 授权
组织变革
部门划分
（决定部门划分的因素、按何标志划分、利 弊）
组织结构的形成
（组织中存在哪些职权关系、如何划分）
管理幅度×管理层次＝组织规模 管理幅度的大小与层次数目成反比例关系。
假定管理跨度为4人
组织层次
1
1
2
4
3
16
4
64
5
256
6
1024
7
4096
在跨度为4人时： 作业人员—4096 管理人员—1365（1～6）
假定管理跨度为8人
组织层次
1
1
8
2
64
3
512
4
4096
5
在跨度为8人时： 作业人员—4096 管理人员—585（1～4）
目标统一 统一指挥
分工协作
权责对等 高效精干
稳定性与适应性 均衡性
组织工作的原则
目标统一原则
根据组织的目标来构建组织，上下目标一致。
分工协作原则
分工可提高效率。熟练程度提高、减少时间损失、发 明新机器、节约劳动成本、提高质量、人尽其才；光 分工不协作就产生不了1＋1>2的效果。 权责一致原则