【绩效工具】20项能力素质模型(积极性、团队精神、任务分配能力等)
最前沿及二十七项能力素质模型与能力素质词典
最前沿的二十七项能力素质模型和能力素质词典第一部分：能力素质词典领导能力管理能力思维能力专业素质个人特质态度和品质领导能力1.01团队领导1.02战略规划管理能力2.01计划执行2.02决策能力2.03培养指导2.04 影响能力2.05组织协调专业素质3.01成本意识3.02客户导向3.03专业性思维能力4.01创新能力4.02分析式思维4.03归纳思维4.04信息收集4.05学习领悟个人特质5.01成就动机5.02沟通能力5.03关注细节5.04积极主动5.05坚持不懈5.06灵活性5.07人际交往5.08自控能力态度和品质6.01诚信正直6.02敬业精神6.03全局观念6.04团队合作6.05责任心6.06组织承诺目录1.01团队领导 (3)1.02战略规划 (4)2.01计划执行 (4)2.02决策能力 (5)2.03培养指导 (6)2.04影响能力 (7)2.05组织协调 (8)3.01成本意识 (8)3.02客户导向 (9)3.03专业性 (10)4.01创新能力 (11)4.02分析式思维 (11)4.03归纳思维 (12)4.04信息收集 (13)4.05学习领悟 (14)5.01成就动机 (14)5.02沟通能力 (15)5.03关注细节 (16)5.04积极主动 (16)5.05坚持不懈 (17)5.06灵活性 (18)5.07人际交往 (18)5.08自控能力 (19)5.09自信心 (20)6.01诚信正直 (21)6.02敬业精神 (22)6.03全局观念 (22)6.04团队合作 (23)6.05责任心 (24)6.06组织承诺 (24)1.01团队领导定义：通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领团队成员完成工作目标。
关键点：激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。
行为分级：一级：告知团队-主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权限范围，明确要完成的目标。
能力素质模型
B
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典型行为表现
• 对任何决定都持谨慎的态度，而非草率做出决定 • 在决策前会多方收集信息或多方了解情况 • 在做出决定之前会形成多个备选方案 • 利用科学的分析方法（如 swot 等）做出决定 • 对决定可能导致的后果有深入思考 • 对决定可能导致的风险采取防范措施 • 对自己做出的决定承担完全责任，不推诿或逃避责任
• 分析并整合战略实现所需的要素
– 识别要素 – 整合资源
• 为战略实现具有可行性的计划
– 制定计划、落实责任、明确阶段工作重点、周期、成果
B
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战略2：经济头脑
• 定义* ：在工作中有投入产出（成本与利润）意识，能够 在资源投入与相应产出问题上进行分析、预测或平衡，合 理计划各种组织资源使用，追求工作中资源利用的高效率、 高产出。
B
43
战略管理的层次
• 总体战略：基于内外部环境分析而确定的企业阶段性发展 目标
• 竞争战略：基于优劣势分析而确定的企业实现目标的原则 或策略
• 职能战略：职能部门在规划周期内的工作方向及重点 • 实施计划：职能系统（部门）重点项目的推进计划
B
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典型行为
• 识别或规划战略目标
– 行业趋势信息、竞争对手信息、内部信息 – 确定竞争策略、明确战略目标、预测经营指标
– 盘点所需的人、财、物或关系资源
– 统筹安排人员之间的相互协作
• 计划可行性
– 能区分出各项工作任务的轻重、主次、缓急
– 设计落实计划的行动步骤
– 预想计划可能的问题，并提前B防范
28
执行能力-2：沟通能力
• 能适应沟通对象，运用有效信息传递方式，促成相互理解， 达到己方目标。
B
能力素质模型构建
能力素质模型构建㈠ 解读能力素质模型、绩效1、素质能力模型起源越战以后美国选拔派驻各国外交官。
哈佛教授麦克利兰教授用关键事件行为访谈（1.5：1、打散），最成功的3件事，最失败的3件事，对行为进行罗列，分出优秀、一般，然后对行为进行编码。
找出优秀的人员共同的行为特征，分析这些行为背后的深层次的原因，定义这些原因的特质（DNA），要高绩效就找具有这种特质的人培养这种DNA。
麦克利兰教授认为这种DNA是持久达成岗位绩效最好的判断因素。
有这种DNA不一定产生高绩效，但没有这种DNA一定不能产生高绩效。
2、素质能力模型的作3、名词解释素质：素，元素，组成事物的基本单位。
质，质量，质量水平、生理、心理组成，结构极其质量水平。
知识：用于解决问题、指导实践的结构化的信息。
显性、隐性。
一切人类总结、归纳、沉淀、加工、提炼，并认为正确、真实，可以指导实践、解决问题的观点、思想、经验、方法、技巧、程序等信息。
技能：指结构化地运用所掌握的知识完成某项具体工作的能力；能力素质模型导致人员在具体文化和岗位中做出优秀业绩的行为特征的集合。
职业素养：素质、涵养体现在职业上的行为表现。
3、名词解释任职资格（低起点、门槛、人岗匹配） 胜任力模型（高起点、产生高业绩的胜任特质） 能力素质模型（胜任力+任职资格）胜任力是就高不就低、任职资格是就低不就高。
能力素质模型是由低到高。
4、素质能力模型的起点和终点5、解读绩效 ※绩效=绩+效 绩=目标+职能 效=行为+品行+职业化※绩效=业绩+行为+品格+职业化 绩效=SMART+KBI+KRI+OC绩效管理目的是通过各种手段把人变好的过程，不是淘汰人、坏人开除不完（人员流失是组织最大的成本）。
“一个伟大的人不是没有肮脏的思想，而是理智地把肮脏的思想控制在一定围”——马克思※绩效的本质组织战略 目标任务 组织构架 岗位人员绩效终点起点知识、经验、技能、素质目标与任务（实现组织目标与任务） 进步与成长（促使员工成长与进步） 基本与持续（奠定持续发展的基础） 6、解读绩效与薪酬7、解读能力素质模型（冰山模型）素质能力任职资格行为原因、特质胜任力能做、会做、知道为什么做重要 该做做好驱动特质有、不一定优秀素质能力冰山行为原因分层8、解读能力素质模型（洋葱模型）9、人才公式人才=能力+潜力=过去+现在+未来能力=绩效+胜任力=结果（what）+行为（how） 潜力=个人特质+个人意愿个人意愿=工作意愿+学习意愿+发展意愿 个人特质=价值观+认知+品质+动机+兴趣+其它㈡能力素质模型构建1、能力素质模型的构成要素 （个性、知识、技能、经验）※个性特质要素：一个人的在本质特质。
最新27项能力素质模型汇总
27项能力素质模型
散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧
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能力库
任务分配能力
影响力
积极性
判断能力
项目管理能力
个人驱动能力
关系网建立
专业学习能力
团队精神
分析能力
创新能力
建立信任的能力
以客户为本
培训发展他人的能力
沟通能力
决策能力和水准
组织内活动能力
自信
展望力
激励和关心下属
督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）
预期应对能力（INITIATIVE）
判断能力（JUDGMENT）
倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING）
组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS）
主动性（PERSONAL DRIVE）
关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING）。
(完整word版)21项胜任力素质模型
21项素质能力模型第一章成就和行动 (4)成就导向 (4)概念: (4)构面： (4)一般行为： (7)与其他能力的关联 (7)重视次序、品质与精确（CO） (8)概念: (8)构面： (8)与其他能力的关联 (9)主动性（INT） (9)概念: (9)构面 (10)一般行为特征： (11)与其他能力的关联 (11)资讯收集（INFO） (12)概念: (12)构面： (12)一般行为特征 (13)与其他相关能力的关联 (13)第二章协助和服务 (14)人际了解（沟通）（IU） (14)概念： (14)构面 (14)一般行为特征： (16)与其他能力的关联 (16)顾客服务导向（CSO） (16)构面： (17)一般行为特征: (19)与其他能力的关联 (19)第三章冲击和影响 (20)影响与影响(IMP） (20)概念： (20)构面: (20)常见行为指标 (22)与其他能力的关联 (23)组织知觉力(OA) (23)概念： (23)构面： (24)典型行为指标 (25)与其他能力的关联： (25)关系建立（RB） (25)概念 (25)构面: (26)典型行为指标 (26)与其他能力的关联： (27)第四章管理 (27)培养他人（DEV） (27)概念： (27)构面: (28)典型行为指标 (30)与其他能力的关联 (30)命令：果断与职位权力的运用（DIR） (31)概念： (31)构面： (31)典型行为指标 (33)与其他能力的关联 (33)团队合作(TW） (33)概念： (33)构面: (34)典型行为指标： (36)与其他能力的关联 (36)第五章认知 (38)分析性思考(AT) (38)概念： (38)构面： (39)概念式思考(CT） (40)概念： (40)构面： (41)典型行为指标 (42)与其他能力的关联 (42)第一章成就和行动本项才能分类的本质偏向于行动，首要的目的是主导任务的完成，其次是影响他人。
员工绩效考核指标
员工绩效考核指标
1. 工作成果，员工完成的任务数量及质量，包括项目完成情况、销售业绩、客户满意度等。
2. 工作态度，员工对工作的积极性、主动性、责任心和团队合作精神。
3. 专业能力，员工在岗位所需的专业知识、技能和经验。
4. 创新能力，员工在工作中提出新的想法、解决问题的能力和创新意识。
5. 沟通能力，员工与同事、领导、客户之间的沟通和协调能力。
6. 学习能力，员工对新知识、新技能的接受和应用能力。
7. 领导能力，对于管理岗位的员工，还需要考核其领导能力、团队管理能力和决策能力。
8. 自我管理能力，员工对自己的时间管理、压力管理、情绪管理等能力。
以上是员工绩效考核的一些指标，通过对这些指标的评估，可以全面了解员工的工作表现，为员工的职业发展和公司的绩效管理提供参考。
最前沿的二十七项能力素质模型词典
最前沿的二十七项能力素质模型词典SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#最前沿的二十七项能力素质模型和能力素质词典第一部分：能力素质词典领导能力管理能力目录团队领导定义：通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领团队成员完成工作目标。
关键点：激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。
行为分级：一级：告知团队-主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权限范围，明确要完成的目标。
-以正式的渠道公告授权内容，向团队成员解释其中的过程或原因，确保他们了解必要的信息，帮助他们获得配合和减少冲突。
二级：维护群体-确保团队的合理需要得到满足，并为团队成员的工作开展争取所需要的各种信息、资源。
-保护自己领导的团队及其声誉，采取各类实质性的举措让团队成员感受到自己对团队利益的重视。
三级：做好表率-通过以身作则，向团队成员示范自己所期望的行为，使他们接受自己为团队设定的使命和目标，以及做出的安排和决定等，确保集体的任务能够完成。
-在必要的时候与下属同甘共苦，赢得下属的信赖。
四级：激发士气-针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。
-善于描绘激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。
-采用各种方式来提高团队的士气，如迅速解雇绩效不佳者，对工作流程进行科学、合理的调整等，以改进团队的工作效率，加强集体向心力。
五级：创造氛围-成为团队的精神领袖，从做事方式上深入影响下属，利用个人人格魅力或突出的工作能力在下属和同事间树立威信。
-鼓励团队成员之间互相帮助，创造坦率、温暖、合作的团队氛围。
战略规划定义：通过对组织内外环境的分析判断，制定组织的中长期发展目标，并能把具体工作安排和整体发展目标有效结合起来的能力。
关键点：理解组织战略并在日常工作中考虑到对组织长远目标的影响。
行为分级：一级：战略理解-认识到自己的日常工作与组织战略（由他人制定）的联系，了解短期利益与长远目标间的关系，清楚自己管辖范围内的工作在组织整体发展中的位置和作用。
最前沿的二十七项能力素质模型和能力素质词典
最前沿的二十七项能力素质模型和能力素质词典第一部分：能力素质词典领导能力管理能力思维能力专业素质个人特质态度和品质领导能力1.01团队领导1.02战略规划管理能力2.01计划执行2.02决策能力2.03培养指导2.04 影响能力2.05组织协调专业素质3.01成本意识3.02客户导向3.03专业性思维能力4.01创新能力4.02分析式思维4.03归纳思维4.04信息收集4.05学习领悟个人特质5.01成就动机5.02沟通能力5.03关注细节5.04积极主动5.05坚持不懈5.06灵活性5.07人际交往5.08自控能力5.09自信心态度和品质6.01诚信正直6.02敬业精神6.03全局观念6.04团队合作6.05责任心6.06组织承诺目录1.01团队领导 (3)1.02战略规划 (4)2.01计划执行 (4)2.02决策能力 (5)2.03培养指导 (6)2.04影响能力 (7)2.05组织协调 (8)3.01成本意识 (9)3.02客户导向 (9)3.03专业性 (10)4.01创新能力 (11)4.02分析式思维 (11)4.03归纳思维 (12)4.04信息收集 (13)4.05学习领悟 (14)5.01成就动机 (14)5.02沟通能力 (15)5.03关注细节 (16)5.04积极主动 (16)5.05坚持不懈 (17)5.06灵活性 (18)5.07人际交往 (19)5.08自控能力 (19)5.09自信心 (20)6.01诚信正直 (21)6.02敬业精神 (22)6.03全局观念 (22)6.04团队合作 (23)6.05责任心 (24)6.06组织承诺 (25)1.01团队领导定义：通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领团队成员完成工作目标。
关键点：激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。
行为分级：一级：告知团队-主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权限范围，明确要完成的目标。
素质模型
素质模型素质模型定义素质模型（Competence Model）素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标所具备的系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。
这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
素质模型分类1、麦克利兰的素质模型美国心理学家麦克利兰经过研究提炼并形成了21项通用素质要项，并将21项素质要项划分为6个具体的素质族，同时依据每个素质族中对行为与绩效差异产生影响的显著程度划分为2～5项具体的素质。
6个素质族及其包含的具体素质如下：①管理族，包括团队合作、培养人才、监控能力、领导能力等；②认知族，包括演绎思维、归纳思维、专业知识与技能等；③自我概念族，包括自信等；④影响力族，包括影响力、关系建立等；⑤目标与行动族，包括成就导向、主动性、信息收集等；⑥帮助与服务族，包括人际理解力、客户服务等。
2、管理者胜任特征模型胜任力是指任何直接与工作绩效有关的个体特质、特点或技能等，在本质上也就是应该具备的素质组合。
有学者利用物元分析和可拓评价方法建立了基于管理技能、个人特质和人际关系3个维度的胜任特征物元模型。
①管理技能的维度，包括团队领导、决策能力、信息寻求和市场意识等；②个人特质的维度，包括影响力、自信、成就欲、主动性、分析思维和概括性思维等；③人际关系的维度，包括人际洞察力、发展他人、关系建立、社会责任感和团队协作等。
3、四种能力论Robert hogan和Rodney B.Warrenfeltz研究指出管理人员的素质可以分为4种，分别为：自我管理能力、人际关系能力、领导能力和商业能力。
①自我管理能力，包括自我尊重、正确对待权利的态度和自我控制等；②人际关系能力，包括换位思考、正确预计他人的需要、考虑他人的行动等；③领导能力，包括建立团队、维持团队、激励团队、建立共同愿景和巩固团队等；④商业能力，包括制订计划、管理预算、绩效评估、成本管理和战略管理等。
关于态度和能力的考核之22种胜任力模型
具体操作步骤，如下图
找出具有代表性的行为
对这些行为进行等级划分，区分行为 出现的频率，比如： 0到5是扣分惩罚；6到9分是合格； 10到15分是干得不错。6到15分，体现 了能力的天壤之别。
对行为进行打分，创造一 定的客观参考标准
行为锚定设计法:对考核标准设计时，为了体现最佳的激励效果，应该使很多人都能够实 现目标，也就是成为门槛指标。
• •
设计考核标准要容易分类且能够实现 考核能力方面的指标：目标管理能力、贯彻执行能力、学习创新能力、决策能力、 风险控制能力、分析判断能力、学习能力、统筹能力、洞察能力等。
•
•
考核态度方面的指标有：团队精神、协作能力、亲和力、服务意识、客户意识等。
行为的标准如何去衡量，关键是对行为过程进行考核，一般运用“行为锚定设计 法”，给行为寻找一定的刻度。
客观公平 1、不对别人指点，不对除下级 以外人进行品格指责 2、进行对下级与同事进行正态 评定 3、利用制度对工作作出正确评 定 4、主动提出别人工作改进方案 5、对别人提供支持，并产生积 极效果
续表
财务明磊 1、不违反财务制度 2、没有任何财务问题，并主动 接受监督 3、不因自身利益而破坏游戏规 则 4、主动节省费用，并不影响工 作质量 5、因为财务 明磊，对其他成员 产生影响力与威慑力 慎独工作 1、工作时不做与工作无关事宜， 迫不得已时才突破标准 2、按制度与工作标准达到结果 3、没有因为工作质量与业绩扣 罚经历 4、以工作质量为守则，上级是 否在场并不重要 5、认真工作，甘心情愿工作， 超出上级期望 真诚真实 1、不对别人指责与挑起事端 2、对工作事实进行真实公布， 不欺骗员工 3、承认与尊重事实，对缺点与 失误坦诚公开并着手提升 4、对认知失误并能对自身有效 提升 5、对别人帮助产生极大效果， 并因为真实性产生重要人格魅力 忠诚公司 1、不散布公司信息、技术公司 不足之处 2、不在公司需要本人时且工地 处于危机时主动离开 3、生涯规划与公司发展一致， 并合理谈判回报过程 4、危机关键时体现本职工作价 值案例 5、通过本职工作，扭转局势， 创造新局面 积极创业 1、关心创业案例并主动与人分 享创业理想 2、有创业职业生涯规划，从主 观愿望表达出来 3、掌握创业资金、产品、人才 三支柱关系并具体化 4、尝试创业经历并不少于一次 5、有创业成功经验，总能获取 成功 宽容员工 1、对失误员工有条件谅解 2、知错不改员工进行合理处罚 并进行指导 3、具有消除误解的沟通案例 4、通过合进手法，改变或影响 攻击他们的员工价值观 5、通过员工激励，员工极少出 错
能力素质模型-素质模型矩阵图
集团总部中层
胜任级
权重
3
★★★★
3
★★★
3
★★★★
3
★★★
4
★★★★★
3
★★★★
3
★★★★★
3
★★★★★
项目公司中层
胜任级
权重
4
★★★★★
3
★★★★
3
★★★★
4
★★★★★
3
★★★★
3
★★
3
★★★
项目公司高层
胜任级
权重
4
★★★★★★★
4
★★★★
3
★★★
3
★★
3
★★★★★
素质模型矩阵图（2）
预审类
胜任级
权重
3
★★★
3
★★★★★
3
★★★★
3
★★★
3
★★
4
★★★★★
3
★★★★
财务类
胜任级
权重
3
★★★
4
★★★★★
3
★★★★
4
★★★★★
3
★★★★
3
★★★★
运营类
胜任级
权重
4
★★★★★
3
★★★★
3
★★★
3
★★
3
★★★
3
★★★★
3
★★★★★
1.01团队领导 1.02战略规划 2.01计划执行 2.02决策能力 2.03培养指导 2.04影响能力 2.05组织协调 3.01成本意识 3.02客户导向 3.03专业性 4.01创新能力 4.02分析式思维 4.03归纳思维 4.04信息收集 4.05学习领悟 5.01成就动机 5.02沟通能力 5.03关注细节 5.04积极主动 5.05坚持不懈 5.06灵活性 5.07人际交往 5.08自控能力 5.09自信心 6.01诚信正直 6.02敬业精神 6.03全局观念 6.04团队合作 6.05责任心 6.06组织承诺
麦克里兰素质能力模型_完整21项
B 成就的影响范围 成就计分上是 3 或更高的分数 B. 1 只关心个人的表现 通过时间管理技术及良好的工作方式 只为改善个人
的工作效率 或只影响单一个人 如主要部属及秘书的工作效率
B. 2 影响一个或两个人 影响其在财务上小额的承诺
成就导向就是希望更好地完成工作或达到一个优秀的绩效标准 这个绩效标 准可能是个人自己过去的表现 积极的改进 可能是一种客观的衡量标准 结 果导向 可能是比他人做的更好的业绩 竞争力 可能是自己设定的具有挑战 性的目标 甚至是任何人从未做过的事 创新 成就导向又可以被称为
结果导向 效率导向 关注标准 专注改善 资源的充分利用
件事情做好 到达成创新的结果 第二是影响的范围 B 从个人工作影响到
整个组织 第三是创新 C 即个别行动和创意在不同组织或工作内容的新颖
程度
成就导向的一般行为包括 工作符合管理上的标准 设定并达成具有挑战性的目标 进行成本效益分析 评估企业的风险
重视次序 品质与精确 CO
Concern for Order, Quality,and Accuracy 重视次序反应出降低环境不确定性的潜在动机
A. 4 持续不断的改善绩效 在系统上或工作方法上做出改变 以改善绩效 例 如降低成本 提高效率 改善品质 顾客满意 士气提升 收益增加 而没有设定任何特别的目标
A. 5 设定挑战性的目标 设定及达成挑战的目标 例如六个月改善销售/品质/ 生产力 15% 挑战 表示目标有一定的难度 但并不是不可能达成的 开始设定及执行挑战的目标就可以计分 即使目标没有达成也给予计分 设定所谓安全目标不具备挑战性 不予计分
B. 3 影响一群人 4 15 人 获得中等数量的销售或财务承诺 通过使工作 更系统或使其它人更有效率 改进群体绩效
企业管理咨询师能力素质模型咨询工具【管理咨询战略报告相关资料】
精心整理企业管理咨询师能力素质模型咨询工具表6-1远见卓识的行为表现级别行为表现A （1）关注行业的前景和环境的变化，解决策略性问题（2）制定和宣传公司具有吸引力的前景目标，唤起广大公司成员对前景的渴望（3）以激情和活力不断鼓舞公司成员齐心协力向前景目标迈进（4）预先设想公司在实现前景目标过程中可能遇到的风险，并作出相应的防范措施B N/ACC （1）关注本部门工作涉及的专业领域的发展趋势（2）有效地制定并宣传部门的发展规划，唤起部门成员对前景的渴望（3）以激情鼓舞部门成员向目标前进（4）对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折而放弃（5）组织员工共同建立积极有效的工作模式D N/AE （1）学习相关专业的最佳运作方式，勇于实践（2）寻求改进现有团队工作的做法（3）预测团队作业过程中可能出现的问题，并准备防范措施表6-2系统思考的行为表现级别行为表现A （1）针对环境的改变而重新组合公司的资源（2）以企业利益为中心，综合考虑各部门之间的工作联系（3）考虑自身决策对组织和社会的影响（4）预见国家和行业的重要政策方向，领导公司的变革B N/AC （1）联合相关部门共同制定更出色的解决方案（2）合理分配资源，充分发挥可用的技能和资源（3）考虑自身决策对组织的影响（4）在必要时为了达到全局的利益，可以放弃自身的利益（5）分析归纳国际和行业的重要政策，支持和推动变革D N/AE （1）综合考虑工作中每个环节的逻辑关系（2）预先设想自身的工作对顾客和同事的影响，并做好事先沟通（3）考虑自身决策对于上、下道工序或团队的影响（4）摒弃官僚作风，随时为其他团队提供其所需的服务（5）学习国家和行业的政策，保持行动与政策的一致表6-3制订决策的行为表现级别行为表现A （1）能作出涉及较高风险的重大决策（2）根据需要在很有限的信息下能够作出决策（3）在公司的各个层面，能为自身的决策进行有效论证以取得支持B N/AC （1）必要时努力寻求他人对自身决策的信任和支持（2）在必要的情况下能够顶住压力作出决策，即使这个决策在短时间内“不受欢迎”（3）在需要及时决策以推动工作的时候，能够承担作出决策的责任（4）有充分的勇气和自信作出自己所坚信的决策D N/AE （1）根据预先设定的程序制定日常决策（2）获得和利用必要的信息以作出决策（3）定期回顾自身角色所对应的决策权限，并取得上级认可（4）根据需要主动寻求其他人对决策的支持或咨询上级（5）能描述有效决策所需的步骤表6-4建设团队的行为表现级别行为表现【最新资料,Word版，可自由编辑！】A（1）确保每个团队成员有清晰的努力方向，并了解/熟知各自的工作职责（2）乐于肯定其他团队的工作成果，虚心学习其他团队的建设心得（3）培育团队奋斗精神，在团队中积极地鼓励和引导一种充满合作、信任、自豪和归属感的氛围B N/AC （1）尊重和认可团队成员的工作，及时肯定个人和团队的贡献（2）向团队成员及时提供帮助和支持（3）经常向团队提供反馈意见（4）管理和改进团队的工作方式（5）关心并重视团队的工作士气和工作成果，不断增强团队的凝聚力D N/AE （1）乐意听取不同的意见和建议（2）把精力集中在解决问题而不是责备别人上（3）与团队成员分享学习的心得和工作所需的信息（4）鼓励团队成员为实现团队目标作出贡献表6-5尊重和培养人才的行为表现级别行为表现A （1）提供教导和利用有效的机制来开发公司成员的潜能（2）建立尊重人才、培养人才的企业文化环境（3）以身作则，确保各级管理人员对下属进行有效的指导和帮助（4）及时肯定优秀员工，乐于提拔能力和绩效突出的员工B N/AC （1）确保下属及时得到有帮助的绩效反馈信息（2）指导员工如何处理挑战性的工作，并鼓励员工接受挑战（3）有效地开发和利用团队成员的潜能（4）秉着公正、公平、公开的原则选拔、评价、激励员工，不论资排辈，注重真才实学（5）积极为员工创造学习成长的机会（6）乐于分享自身的经验，并鼓励员工之间的经验分享(续)级别行为表现D N/AE （1）鼓励公开地讨论各种论点和想法，帮助提高员工的积极性（2）敏感地发现下属需要的帮助（3）向员工提供资源和工具，并指导他们提高能力（4）追踪员工的能力开发进度，并及时提供反馈与辅导以支持员工的发展表6-6授权和指导下属的行为表现级别行为表现A （1）引导团队和下属共同作出决策，在紧急时刻能协调冲突，达成一致（2）引导和激励团队成员执行有挑战性的工作（3）以身作则，培养公司成员对工作的责任感（4）使自己身边聚集有能力的人B N/AC （1）通过有效的授权合理地控制成本，提高资源利用率（2）帮助下属明确工作的阶段性衡量标准，使下属能够自行评估工作进度（3）清晰并且诚恳地提供指导，对问题及时答复（4）确保团队有适当的权限从事授权的工作D N/AE （1）倾听并准确地获知下属的期望、想法和顾虑（2）利用每个人的强项、兴趣和发展需要授权工作（3）在了解员工工作能力和工作的复杂性的基础上，将工作职责下放给员工以及基层人员，但需对团队的结果负起责任（4）包容下属由于经验不足而造成的失误，帮助下属总结经验教训，并鼓励下一次尝试表6-7激励实现的行为表现级别行为表现A（1）能够感知、分析和判断大范围人群的显性和隐性需求，并能够预测需求的变化趋势（2）能够正确评价他人所作出的激励举措的优缺点，并提出意见和建议（3）能够通过系统化的激励措施，对大范围的人群产生预期的影响B N/AC（1）能够感知、分析和判断他人的需求，并能够评价需求的层次（2）能够正确判断激励措施和绩效表现之间的对应关系（3）能够有效运用多种激励措施，并考虑到这些激励措施带来的近期和远期的影响（4）能够通过合适的激励措施对他人的行为产生积极影响D N/AE （1）了解需求的概念，能够理解不同需求之间的差异（2）能够理解不同的激励措施对员工的行为产生的不同影响（3）能够理解不同激励措施之间的相互关系，及其在实际运用过程中的差异表6-8管理变革的行为表现级别行为表现A （1）居安思危，在员工间建立需要变革的紧迫感（2）仔细确定并耐心解释变革对企业内外各机构可能产生的影响（3）在以企业利益为中心的基础上协调变革项目与企业日常运营之间的冲突（4）坚持对变革项目的后期跟踪，评估变革项目的效益B N/AC（1）主动评估现有管理模式与最佳业务实践的差距并列出各项变革的优先顺序（2）集思广益，形成切实可行并能提升运营水平的变革计划（3）在变革过程中不断寻求反馈并总结经验，鼓励对变革有益的工作方式和行为(续)级别行为表现D N/AE （1）积极响应管理变革，踊跃参与活动（2）学习管理变革的知识、技能，使自身适应管理变革后产生的新环境表6-9沟通和影响力的行为表现级别行为表现A （1）清晰地阐述他人的观点并能利用这些观点进行反面论证或树立新的观点（2）打破部门及阶层界限，营造开放自由、相互信任的沟通环境（3）运用有力的事例论证说服他人接受新的想法（4）关心并重视团队的工作士气和工作成绩，不断增强团队的凝聚力B N/AC （1）有说服力地表达自己的观点（2）熟练地应用各种论证方法对他人产生影响（3）通过沟通各个建议方案的潜在利益帮助各方达成共识（4）以身作则，实现终身学习和知识分享D N/AE （1）熟练运用口头和书面的沟通技巧（2）在不同场合能树立自己适当的形象（3）以开放的心态接纳各种不同的声音（4）公私分明，不计前嫌，以德服人表6-10计划和控制的行为表现级别行为表现A （1）准备和实施长期和短期的公司战略计划（2）收集实施数据，设定管理机制，有条理性地执行决策方案（3）使用新的管理技术，帮助改进各项重要工作的效果并提高效率（4）高效地管理内外部各种影响因素/力量（5）勇于担当，对自身的决策和团队的绩效负起责任B N/AC （1）制订部门可行的工作计划，做好预算和时间安排（2）有效平衡工作的质量、成本和时间（3）持续性地考核工作进展，及时修正工作计划（4）排查可能发生的风险与问题，预测计划与实际之间可能存在的差距（5）分析和确定问题并提出合适的解决方案（6）创造性地运用一些可用的资源和方法（7）能够承受内外部压力，保持团队的士气D N/AE （1）制订团队工作计划和工作目标（2）定义工作任务并分配和控制工作任务（3）在规定的时间内提交高质量的工作成果（4）建立和使用行动记录，缩小计划和实际的差距（5）通过一定的帮助发现和解决问题（6）对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折而放弃目标表6-11绩效导向的行为表现级别行为表现A （1）通过有效沟通来制定公司和业务部门的绩效目标（2）基于潜在的经济和社会效益进行决策（3）运用创新的管理机制实现挑战性的目标（4）有效整合全公司的资源提高公司的总体绩效（5）领导实施有效的绩效管理体系B N/AC （1)设定和与他人沟通清晰的中期（季度/半年）目标（2)对现有的工作体系作出改变以提高绩效（3)成功地完成所有工作任务，同时为公司创造预期的价值（4)分析和解决实际的绩效与计划的差异问题（5)勇于挑战风险D N/AE （1）设定和与他人沟通清晰的短期（月度）目标（2）跟踪进度和目标的达成情况，发现和解决问题（3）确定团队中绩效较差的人员，并设计有针对性的改进方案（4）成功地完成大部分的工作任务（5）适当地估量风险表6-12任务分配能力任务分配能力：为了对组织和客户更好地服务，指导并安排他人工作的能力第一级第二级第三级第四级要给予充分的指导，提出的需求和要求明确、具体提出要求时提供清晰的目标和具体的参数能检查员工是否知道组织对他们的期望可以将个人从常规事务中解脱出来，进行更有价值的或长远工作的考虑；系统明确地分配常规工作细节在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定、自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）制定可测量的员工绩效的优良标准根据被大家接受的标准和目标，进行检查并反馈进度进行一致性的交流以提供高质量的产品和服务告诫失败的后果或定期预测的好处，采取措施提高绩效问题采取明确的行动或坚定的立场解决绩效问题，保证制订出可行性计划在适当时候，有效运用纪律/惩处制度表6-13影响力影响力：说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程、或领导某一具体行为的能力第一级第二级第三级第四级清晰地解释相关事实；呈现合理的、准备充分的案例运用直接的证明（诸如关于实质特征的数据、意见一致的范围与利益等）进行说服提出有说服力的论据支持个人观点，要求对方作出承诺或保证通过指出他们的顾虑以及强调共同利益说服他人预期别人怎样反应，并采取相应的措施根据需要采取不同的风格和语言应对用案例或论据寻求一个“双赢”的解决方案实现双方的目标运用新的宣传方式吸引听众开发有选择性的信息发送媒体，每种媒体适应不同听众的兴趣使用的宣传方式适于整合关键听众的“兴奋点”，并结合其他关键事件和策略提高影响力通过第三方或专家施加影响。
20个核心能力素质模型
作方式；
4.因受到阻碍而放弃工作，不能坚持自己的
4.不管遇到怎么样的困难和压力，都会坚持 目标；
到底，实现目标
5.自满，容易浪费和低效率
10
能力素质十一 分析能力
概念：
具备的表现：
不具备的表现：
1.分析问题能够参照不同渠道的数据和资源， 1.分析问题不能找到很多信息来源；
面对复杂困难的环境， 避免片面的看法； 能够做出准确客观的
避免混乱的工作场面；
能够组织各类项目、活
动的完成。
3.设定富有挑战性的目标，并取得他人对此
的认同；
3.不能体察团队的需要； 4.没有明确团队的分工； 5.无法进行项目的组织，进行有效的工作安排
4.承认个人绩效并给予反馈；
5.给予合适的人选充分的权限，使其最大可 能地发挥潜能
能力素质十七 客户服务能力
3.对组织关系、结构和流程缺乏概念；
4.了解组织文化和企业氛围，知道工作能被 推行的程度，并在恰当的情况下推进变革；
6
能力素质七 职业化的行为
概念：
具备的表现：
不具备的表现：
能够为客户提供最专业 化的服务，并确保我们
1.任何时候都有一个职业化的形象，了解自身代 表公司的名誉；
1.遇到困难或压力，忘记自身应该保持的职业化 形象，情绪化的解决问题；
的任务按照我们的承诺 完成。
2.只从事符合法律和职业道德的业务实践，不以 任何原因牺牲以上标准；
2.受某些利益的驱使，放弃应该遵守的法规和职 业道德；
3.对于客户、同事均给予尊重，愿意了解他们的 想法；
3.不愿意了解他人的想法，武端的做出不客观的 判断；
4.保持独立的思考，不为获得客户好感而放弃个 人的观点
(整理)27项能力素质模型
------------- 散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧能力库 (2)任务分配能力 (2)影响力 (2)积极性 (3)判断能力 (3)项目管理能力 (4)个人驱动能力 (4)关系网建立 (5)专业学习能力 (5)团队精神 (5)分析能力 (6)创新能力 (6)建立信任的能力 (6)以客户为本 (7)培训发展他人的能力 (7)沟通能力 (7)决策能力和水准 (8)组织内活动能力 (8)自信 (9)展望力 (9)激励和关心下属 (9)督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS） (11)预期应对能力（INITIATIVE） (11)判断能力（JUDGMENT） (12)倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING） (12)组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS） (13)主动性（PERSONAL DRIVE） (13)关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING） (14)分享中人网·共建中人网-------------------------- 能力库---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -------------。
员工能力素质评价模型
员工能力素质评价模型员工能力素质评价模型是企业用来评估员工能力的一种重要工具。
它是一种科学、客观的评价方法，可以帮助企业更好地了解员工的实际能力，为企业的人才管理提供依据。
本文将介绍员工能力素质评价模型的相关内容，包括其定义、作用、构成要素、评价方式等方面。
一、定义员工能力素质评价模型是指一种用来评估员工能力素质的评价方法。
它是由一系列评价指标构成的模型，用于客观地衡量员工在工作中所表现出来的能力、素质和实际表现。
它可以帮助企业衡量员工在工作中的成就、能力和潜力，为企业提供关键的人才管理信息。
二、作用员工能力素质评价模型的作用非常广泛。
首先，它可以帮助企业更好地了解员工的实际能力，包括知识、技能、经验、态度等方面。
其次，它可以为企业提供有关员工在工作中的表现的客观数据，以便更好地进行绩效评估和激励措施。
第三，它可以为企业制定培训计划和职业规划提供重要信息，以实现员工与企业共同成长的目标。
三、构成要素员工能力素质评价模型的构成要素通常包括以下几个方面：（一）工作目标和绩效标准：工作目标和绩效标准是员工素质评价的基础。
它们由企业制定，用来衡量员工在完成工作时所表现出的绩效。
这些标准一般包括工作任务的完成情况、工作质量、工作效率等方面。
（二）能力和素质：能力和素质是员工完成工作所需要的基本条件。
企业应根据不同的工作任务和职位要求，评估员工的专业知识、技能、经验、沟通能力和人际关系等方面的能力和素质。
（三）个人特征和行为：个人特征和行为是员工在工作中表现出来的重要因素。
它们包括员工的工作态度、责任心、团队精神、沟通能力、决策能力等方面。
企业应根据这些因素来评估员工的个人特征和行为。
（四）反馈和发展：反馈和发展是员工能力素质评价模型的重要环节。
企业应对员工进行及时的反馈和评估，帮助员工了解自己的工作表现，并提供相应的培训和发展机会，以提高其工作能力和素质。
四、评价方式员工能力素质评价模型的评价方式可以分为定性评价和定量评价两种方式。
20种常见胜任素质模型
胜任素质模型中20种常见素质企业人力资源部在建立素质模型过程中，经常参考的20种常用素质列举如下——灵活性具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。
灵活性需要对一件事情不同甚至相反看法的理解与欣赏，使自己的方法适应环境的变化，并保持自己对公司或工作要求的一致性或开放程度。
1. 承认灵活性的必要2. 灵活地运用标准3. 采取一定战术4. 采取特别的战略影响能力为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、识别人信服、影响或强迫它人的办法。
1. 采取了单项行动去说服2. 采取了多项行动去说服3. 运用非直接影响4. 运用复杂的影响策略诚实正直一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行一致“，公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。
对把问题谈开、诚实持欢迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之时。
1．对于工作环境的态度坦诚2．所采取的行动与自己所相信的价值观一致3．当为难或有阻力时仍能照自己所信服的价值观行事4．基于所信仰的价值观所采取的行动可能会造成大损失或冒险。
人际理解能力即想去理解他人的愿望，是一种对非表达出或部分表达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解。
1. 对现有情感或明显内容有所理解，但却不是两者都能理解。
2. 对目前情感和明显内容都理解。
3. 对当前的、未表达出或表达将很拙劣的意义能理解4. 理解深层意义献身组织精神根据组织的需要、重要性及目标调节自己行为的能力和自愿度。
与那些能提高组织目标或满足组织需要的行为相关。
1. 有努力适应的行为2. 表现出忠诚的榜样3. 表现出支持公司的使命和目标4. 为公司牺牲自己个人的利益成就导向希望工作杰出或超出优秀标准。
其标准可以是某个人自己过去的业绩；或一种客观衡量标准; 或比其他人做得更好；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事。
1. 自创杰出衡量标准2. 对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩3. 有做成本——效益分析4. 明知有风险仍一往无前演绎思维喜把事物拆分成小块小块来理解，或用步步推进的方法对事物进行解剖。
能力素质模型(最全面的)
认识能力素质模型能力素质模型方法是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。
著名的心理学家、哈佛大学教授大卫.麦克里兰（David McClelland）博士是国际上公认的能力素质方法的创始人。
1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。
文中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。
并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。
因此，他强调要离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。
他把这种发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为能力素质。
这篇文章的发表，标志着能力素质运动的开端。
以麦克里兰教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。
而且，上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平。
同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队领导”、“影响能力”等一些可称为能力素质的东西。
小组又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。
”让我们引用“冰山”来说明能力素质的特点，能力素质这座“冰山”是由“知识、技能”等水面以上的“应知、应会”部分，和水面以下的“价值观、自我定位、驱动力、人格特质”等情感智力部分构成的。
知识技能等明显、突出并且容易衡量，但真正决定一个人的成功机会的，是隐藏在水面以下的因素，它们难以捕捉，不宜测量。
可是如果不去挖掘这些因素，无异于舍本逐末。
能力素质模型
三、能力素质模型的设计与方法 ———— 如何建模
能力素质模型设计五步法
1.项目准备 2.划分职位序列， 3.员工能力 与前期调研 确定建模对象 素质建模 •制定项目计划 •成立项目小组 •资料收集 •项目培训 •职位序列划分 4.岗位任职 资格设计 5.运作体系 设计
•确定战略工作 组群
•能力素质模型 •能力素质模型 •能力素质模型 推导 分解 管理制度 •能力素质模型 •岗位专业任职 •能力素质模型 编码 要求推导 管理流程 •验证与确认能力 •能力素质模型 素质词典 管理表单
这一部分是人格冰山的基础。
一、能力素质模型的概念
知识 社会角色 自我概念 特质 动机
技能
二、能力素质模型的构成
能力素质模型冰山理论认为，支持一个员工获得业绩的
“能力素质模型”由6个要素构成： 1、知识：一个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信 息； 2、技能：结构化地运用知识完成某项具体工作的能力； 3、社会角色：一个人基于态度和价值观的行为方式与风格； 4、自我概念：一个人的态度、价值观和自我印象； 5、特质：个性身体特征对环境和各种信息所表达出来的持 续反应； 6、动机：一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱 力。
部门名称 工作类别 职责概述 人事 人力资源 岗位名称 管理 部 岗 专业岗 工作级别 归列职系 直属主管 人事劳资 项目经理
能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种 行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级
具体负责公司人事、劳资工作 具体承办公司人力资源管理制度的编制，公司 员工的聘任、政审和考核和人事档案管理；公 1 司员工职务、职称的评聘、考核与建档，公司 员工的培训和人才库的建立等
三、能力素质模型的设计与方法 ———— 如何建模
20项最常用的能力素质的考察(示范)
定义
是指具有成功达到目标、完成任务的强烈渴望，为达到成功，能够不断克服障碍，排除干扰，追求卓越，高度关注成功的结果
关键构成维度
（1）、成就的意愿或欲望的强烈程度；（2）、行动的强度和完整性，以及最终对个人与组织工作的影响度；（3）、对结果的关注。
考察题目及其评分要点
序
具体题目或考察内容
①能否理清头绪；②了解信息的方法与技巧；③对信息的挖掘深度与甄别；④处理结果。
公文框处理
①问题的难度与复杂性；②能否把握关键信息；③处理问题的结果。
面试
3
给应聘者一份等待批示的材料，材料涉及到财务、采购、营销、人力资源部门在相关事宜上互相扯皮的问题，同时提供一位秘书的电话给应聘者。应聘者可以通过电话或者面谈找前述几个部门的负责人了解情况，但其中一个部门的领导无法联络上。要求应聘者在2小时内找到问题的关键点并提出处理预案
考察方法
1
假如你有一位伯父在解放前遗散海外，上周听一位归国华侨说，一年前他在一次旅行中见到了你的伯父，但这位华侨因年事已高，不记得你伯父现定居何处，请问你现在用什么方法最快地找到你的伯父？
①搜集信息的思路与渠道；②如何寻找并整合关键资源；③如何进行信息的甄别与选择；④寻找信息的成本考虑。
面试
2
请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一定步骤来获得期望的结果
①对任务的明确度；②参与的积极性；③应对阻力的能力；④结果。
小组竞争
能力素质名称：信息搜集能力
定义
能够及时、全面Leabharlann 有效地获取、整理所需要信息、资料的能力
关键构成维度
（1）、搜集信息的主动性；（2）、信息搜集的渠道与机制建立；（3）、对信息的分析与挖掘深度。
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措施创立未来
确保任务按照被
问题。
• 提醒别人意识到
2—5 年的战略定
认可的标准完成。 • 在 被 问 及 或 受 到
问题所在。
位。
• 表现出高度的毅
指示之前积极寻 • 促使别人不坐等 • 鼓励和奖励为长
力以确保按要求
求解决办法。
指示，积极开始行
远利益作出贡献
分享中人网·共建中人网
实现目标。
散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧
细节
流以提供高质量 • 采取明确的行动
知道对他们的期 • 在分配工作和从
的绩效、产品和服
或坚定的立场，纠
望
别人那里接受工
务
正绩效问题，保证
作时要坚定而自
制定出可行性计
信（如：对于不合
划。
理的要求要勇于
• 在适当时候，有效
说“不”）
运用纪律/惩处程
序
分享中人网·共建中人网
影响力
散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧
散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧
能力库 ...................................................................................................................................................... 2
工绩效优良标准。
的员工。
要求明确、具体
来，进行更有价值 • 根 据 被 接 受 的 标 • 告 戒 失 败 的 后 果
• 提出要求时提供
的或长远工作的
准和目标，检查并
或定期预测的好
清晰的目标和参
考虑，有系统明确
反馈进度。
处，来采取措施提
数
地分配常规工作 • 进行一致性的交
高绩效问题。
• 能检查员工是否
第一级
第二级
第三级
第四级
• 在 阻 力 和 反 对 面 • 不需要催促，意识 • 在 他 人 来 没 有 意 • 通 过 预 测 组 织 内
前要坚持住。当事
到并能根据当前
识到机遇或问题
外客户和关键性
情进展不顺利时
的机遇行事，迅速
所在时，鼓励他们
市场的趋势，采取
千万不要放弃。要
坚定地解决目前
采取行动。
任务分配能力 ............................................................................................................2 影响力 ......................................................................................................................... 3 积极性 .........................................................................................................................3 判断能力 .....................................................................................................................4 项目管理能力 .............................................................................................................5 个人驱动能力 .............................................................................................................5 关系网建立 .................................................................................................................6 专业学习能力 .............................................................................................................7 团队精神.....................................................................................................................7 分析能力.....................................................................................................................8 创新能力 .....................................................................................................................9 建立信任的能力 ........................................................................................................9 以客户为本 ..............................................................................................................10 培训发展他人的能力 .............................................................................................. 10 沟通能力...................................................................................................................11 决策力和水准 ..........................................................................................................12 组织内活动能力 ......................................................................................................12 自信 ...........................................................................................................................13 展望力 ....................................................................................................................... 14 激励和关心下属 ......................................................................................................15 督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）..............................................15 预期应对能力（INITIATIVE） .............................................................................16 判断能力（JUDGMENT）..........................................................................................17 倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING） ....................................................18 组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS）............................................18 主动性（PERSONAL DRIVE） .................................................................................19 关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING） ..........................................................20
• 在事情变得被动 前行动。
动。
者。 • 实施那些可以为
长期战略打下坚 实基础的事情和 行为。
判断能力
判断能力：说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导某一具体行为的能力
第一级
第二级
第三级
第四级
• 考 虑 到 必 要 的 事 • 认真判断形势，从 • 考 虑 多 种 不 同 的 • 客 观 判 断 那 些 对
• 运用直接的证明
人。
信息发送媒介，每