从执行力开始落实管理工作

从执行力开始落实管理工作

前言

面对复杂的经济环境和市场竞争，偶尔思量一下自己以及公司的现状和发展问题，我有感悟。“你办事我放心”这句话是毛泽东对华国锋说的，什么叫你办事我放心？简单地理解，就是毛泽东相信华国锋的执行力，相信一件事情所需的执行力在华国锋身上能够充分践行。结合我之所学所感，在执行力的问题上我深入思索了一下。

当前，在企业管理理念和方法都趋于进步完善的情况下，大多数企业缺乏的并不是宏伟战略，也不是智囊团，更不是人力资源，相比之下，缺少的是如何使战略实现的具体思想和行为、如何确保战略执行的有效团队，甚至是如何起执行力标杆作用的企业领导层。以下，我主要结合国内外的著名企业家提出的对于执行力的见解，再结合我个人的经验以及在公司的工作经历谈谈执行力的有关内容。

1、执行力就是安排合适的人做合适的事。联想集团总裁柳传志先生认为，执行力就是积极选拔合适的人到合适的岗位上。对于此观点的践行，柳传志提拔杨元庆作为联想集团的接班人。事实证明，柳传志的希望在杨元庆身上得到了实现。1996年毕业于上海交大计算机专业的杨元庆，成功使联想PC电脑打破国外品牌占据国内市场的局面。

联想集团的成功交接，柳传志先生关于执行力的理解和践行是必不可少的，我们也有理由相信，联想的执行力自上而下都是贯穿着这种理念的，因为柳传志创始了联想关于什么是执行力的企业文化。

合适的人在合适的岗位上做合适的事，其直接效果就是事情按照要求保质保量地完成。著名管理学者余世维先生说，执行力就是按时按质量将事情做好，由此看来，英雄所见略同。在公司人力资源配置过程中，首先要做到的是招聘得来的是合适的人，意即符合公司需求的人。在安排岗位的时候，无论技术岗位或者管理岗位，都要按照人刚匹配的法则进行人力资源首次配置和再配置。再配置就要以人的性格、特长、专业以及爱好等因素为依据，框定不同人员的培养和发展模式。例如，俱备技术全面、有管理层面意识、善于沟通协调的员工，组织应圈定其项目经理的发展路线，使俱备能力的员工承担更多适合他们的责任；对于技术专一、稳定务实、不善协调的员工，圈定其专业发展方向的路线。

落实执行力，在这点意义上讲，企业必须做到疑人不用、用人不疑。

2、执行力就是摒弃官僚主义，杜绝资源浪费和祛除华而不实的计划和预算。上面关于执行力的见解就是通用电气（GE）CEO杰克·韦尔奇先生的想法。关于官僚主义的表现，一个领导考察需要安排多少车子，一个公司的员工嘴角总是挂着领导，一句口号总是挂在墙上而不关心谁来执行，功过的归因偏差等等现象，都是多多少少存在于当前国内外企业的官僚现象。通用电气因为有杰克·韦尔奇先生的执行力，他的接班人杰弗·伊梅尔特同样将公司经营得红火。

摒弃形式主义的执行力就是沟通在任何环境下都可以进行，无需讲排场；就是讨论问题只针对问题，不研究意见是领导还是基层员工

发表的；就是自上而下承担起责任，不歪曲功过的归因。

在公司信息化进程中，信息化的推动不是任务负责人独自实现的，也不是基层员工发挥主观能动性就能实现的。下达任务应该构建目标链，采购物资模块的推进应该由组长根据信息化进程首先下达任务目标，由专业责任人主导培训和将任务分解到分公司/部门，由分公司/部门领导层将任务分解落实到专业部门，由信息化分小组协助学习研讨。简而言之，工作的推进是各层员工参与的过程。培训机构直接面对办事员，这种一下看到终点的做法，没有理由能成功。无法摒弃形式主义就无法实现目标管理，就难以达成任务目标，至少会多走许多弯路。

总之，企业的使命是创造经济效益，在这一过程中，务实比起华丽的外表活动重要得多。

3、执行力就是工作的每个细节都能够一丝不苟。这句话是戴尔电脑CEO迈克·戴尔对他的企业执行力的见解，这个观点非常通俗易懂。在说到柳传志关于执行力的见解时，强调的是合适的人做合适的事，迈克·戴尔先生的观点正好解决了人怎么处理事的问题。

每个工作细节分布在每个部门的工作中，又细分在每个人的手中。员工若能每个细节都能一丝不苟，那么，构成任务的工作环节就能顺利完成，就能完成整个任务。

摒弃国人最喜欢拿来形容事情原委的词语，诸如：差不多了、大概还行、似乎可以、基本没问题、也许吧等等模棱两可的词汇，要求描述工作和汇报成绩要量化或者是非化，要用诸如行还是不行，能还

是不能等词语来表述，来检验工作任务的完成程度。

确保工作细节能够一丝不苟，要先选对人再选对岗位和事件。当然，要让员工能够一丝不苟去做事，就要通过关怀、激励、规划和提供平台机遇才能实现，甚至要求一丝不苟精神上升到企业文化层面，一丝不苟的理念成为员工的价值观组成部分。

4、执行力误区：

1、对事情偏差不敏感

失之毫厘谬以千里，试想，每件事情都与标准偏差一些，看起来似乎影响不大，久而久之，当偏差积累到一定程度的时候，事情已经无法挽救或者很难挽救了。国内企业管理理念缺乏追求完美精神，但是无论通用还是三星，都有一种凡事要更领先一步，凡事要更完美一些的理念。成功企业有这种经验，不是空穴来风，是实践检验过的。

拿中电二公司几个例子提问。排除环境政策因素，利润中心在完成目标产值利润指标的基础上，能否将把工程做得更好作为价值追求？项目管理的各个模块能否精益求精？办事员做数据统计和文档整理能不能最大限度保证不错？人力资源需求计划能不能更贴近企业战略需求？人员配置能不能更加匹配？薪酬福利待遇能不能更贴近人本管理？

公司应该贯彻标准作业程序，有程序不走不行，按照程序走了还不行，只有在走程序的过程中，注意纠偏和查补误差才行。甚至，纠偏了也是不够的，关键要看纠偏方法正确与否，能否继续按照程序的宗旨体现效果。科学发展观活动、OA进程等等，在制作作业程序后，

没有有效沟通和奖惩机制进行纠偏，我想，效果打折的原因就在于此。

2、企业没有激励，员工没有主动性

激励和主观能动性是相辅相成的。缺了激励，能动性没有物质和精神驱动；缺了能动性，激励是对牛弹琴。之所以薪酬要改制，就是要考虑战略需求，改制出来的一套方法应该按照事先发现的需求逐步推行下去，落实到企业组织上下。不光是薪酬制度，实际上，任何有需求来源的东西都得推行，在推行中变更调整。

员工地缘关系、人际关系、衣食住行、恋爱婚姻、专业技能、岗位职责等等因素，应该由公司发起，由公司和员工共同落实，作为对员工进行配置、职业规划的参照点。简而言之就是突出以人为本。

激励在促使员工按照自己的职责范围将事情处理好方面，在挖掘员工执行力方面，起到必不可少的作用。

3、执行力的权威在领导，不在员工

发号施令是个需要结合实际情况来判断褒贬的词，单纯的下命令，就是有头无尾，是忽视执行力的做法。结合过程监督的命令才是有执行力的命令。

好的开始是成功的一半，在高层到基层员工这条执行链上，开端在领导，以身作则也在领导。有偷懒躲滑的领导，就有无所事事的员工；有将就的领导，员工就会无所谓；有将任务一拖再拖的领导，就有经常忘事的员工。

海尔张瑞敏当上千员工的面将成堆劣质冰箱砸掉，并告诫说，哪怕只做一台冰箱，也得是合格的，要做就认真做，要么就不做。我想，