某项目管理手册范本

目录
1 目的 (1)
2 适用围 (1)
3 特点与原则 (1)
4 术语和定义 (2)
5 项目管理流程图 (7)
6 项目部构成及职责 (8)
7项目前期策划管理 (15)
8 项目合同管理 (16)
9 施工项目造价和经营管理 (20)
10 施工项目成本管理 (24)
11 施工项目技术管理 (26)
12施工项目质量管理 (36)
13施工现场安全管理 (44)
14 环境及文明施工管理 (64)
15施工项目进度管理 (85)
16 施工项目机械设备、物资、劳务管理 (94)
17项目开竣工管理 (96)
18 项目资金管理 (97)
19项目财务管理 (98)
20项目税务管理 (99)
21项目回访保修管理 (102)
22项目信息化管理 (103)
项目管理手册
1 目的
通过组织项目严密的管理模式和管理流程，按照最佳的进度安排实施，实现科学、合理、最优的资源配置，从而达到最大程度的降低并控制项目成本、实现项目最大收益、提高工程项目管理的规化程度和管理效率。

确保实现工程质量、安全、成本、进度、文明施工、环保等目标，达到持续改进使顾客满意，特制定本手册。

2 适用围
本手册适用于与六建集团签订施工合同的所有项目部的管理。

3 特点与原则
3.1工程项目管理特点
工程项目管理具有目标性、相关性、周期性、独特性、约束性、不确定性特点,公司法定代表人的授权，成立一次性项目部，实行项目经理负责制；配备称职的管理人员，努力使工程项目管理工作科学化、规化、信息化，建立起动态的控制体系，以工程项目的人、财、物、技术等生产要素为条件，完整的施工组织和管理制度为保证，按照工程项目合同要求，通过质量管理、工期管理。

安全管理、成本管理、信息管理、组织协调等方面的管理控制来实现项目目标。

3.2工程项目管理原则
3.2.1 工程项目管理是企业管理的重要组成部分,必须服从企业管理的总体目标、综合协调与监督控制。

3.2.2 工程项目是企业的成本中心。

企业管理的基点在工程项目，必须为施工项目创造良好的运作条件，提供优质服务，在服务中控制，在控制中服务，促成项目管理目标的实现。

3.2.3 项目经理是受企业法人委托在工程项目上的代理人，对施工项目的全过程、全方位、全面负责，项目经理必须在企业法人授权围和时间行使职权；
3.2.4 由于每个项目均有其特殊性，具有唯一性特点，对项目管理的模式不强求统一，为保证在变化着的外部条件下实现其目标，按照事先拟订的计划和标准、采用一定的方法对控制对象进行监督、检查、引导和纠正的行为过程。

3.2.5 项目管理要达到顾客满意，通过超越顾客期望值，获取更多顾客的目的。

4术语和定义
4.0.1 施工项目
企业自工程施工投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。

4.0.2 施工项目管理
企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。

4.0.3 项目发包人
在协议书中约定，具有项目发包主体资格和支付工程价款能力的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。

4.0.4 项目承包人
在协议书中约定，被项目发包人接受的具有项目施工承包主体资格的当事人，或取得该当事人资格的合法继承人。

4.0.5 项目分包人
项目承包人根据施工合同的约定，将承包的项目部分发包给具有相应资质的当事人。

4.0.6 项目经理
企业法定代表人在承包的建设工程施工项目上的委托代理大。

4.0.7 项目经理部
由项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构。

4.0.8 项目经理责任制
以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度。

4.0.9 项目管理目标责任书
由企业法定代表人根据施工合同和经营管理目标要求明确规定项目经理部应达到的成本、质量、进度和安全等控制目标的文件。

4.0.10 项目目标控制
为实现项目管理目标而实施的收集数据、与计划目标对比分析、采取措施纠正偏差等活动，包括项目迸度控制、项目质量控制、项目安全控制和项目成本控制。

4.0.11 项目风险
通过调查、分析、论证，预测其发生概率、后果很可能使项目产生损失的未来不确定性因素。

4.0.12 项目风险管理
项目风险的识别、评估、管理规划与决策、管理规划实施与检查等过程。

4.0.13 项目成本核算制
有关项目成本核算原则、围、程序、方法、容、责任及要求的管理制度。

4.0.14 项目生产要素管理
对项目的人力资源、材料、机械设备、资金、技术、信息等进行的管理。

4.0.15 项目合同管理
对施工合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。

4.0.16 项目信息管理
施工项目实施过程中，对信息收集、整理、处理、储存、传递与应用等进行的管理。

4.0.17 项目现场管理
对施工现场的活动及空间使用所进行的管理。

4.0.18 项目竣工验收
承包人按施工合同完成了项目全部任务，经检验合格，由发包人组织验收的过程。

4.0.19 项目回访保修
承包人在施工项目竣工验收后对工程使用状况和质量问题向用户访问了解，并按照有关规定及“工程质量保修书”的约定，在保修期对发生的质量问题进行修理并承担相应经济责任的过程。

4.0.20项目组织协调
以一定的组织形式、手段和方法，对项目管理中产生的关系进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的过程。

4.0.21 项目考核评价
由项目考核评价主体对考核评价客体的项目管理行为、水平及成果进行考核并做出评价的过程。

5 项目管理流程图
6 项目部构成及职责
6.1项目等级的划分
集团公司结合工程项目的规模、造价、技术复杂程度、社会影响情况等因素，将项目划分为三个等级；项目等级划分的原则：一类工程：建筑面积5万m2 或造价在5000万元以上，以及省、市或公司重点工程；
二类工程：建筑面积1万m2 ~5万m2 或造价在1000万~5000万元的工程；
三类工程：建筑面积1万m2 以下或造价1000万元以下的工程。

6.2 项目部的组成
6.2.1 项目部由项目经理、项目副经理以及有关的管理人员组成。

其术、业务、管理人员配置应以项目等级为依据，并根据工程项目的规模、结构、技术和工艺特点、难易程度、管理工作量的多少及所处的地区情况而定，人员设定可参照下表。

6.2.2 项目部人员在控制总人数的前提可根据项目的需要进行调整。

为保证项目管理工作的连续性，原则上项目经理、造价、技术、材料等管理人员不宜中途更换。

6.2.3 除国家企业规定必须专职的岗位以外，鼓励兼职一人多岗。

6.2.4 项目部管理人员由项目经理提名，优选选择分公司在职人员，确有需要可采取外聘。

6.3项目部管理岗位职责
确定项目成员后，项目经理可根据岗位设置和人员业务经验明确各岗位职责，做到人人有责任，事事有人管，岗位有指标。

6.3.1项目经理
1代表公司实施项目管理，配合分公司选聘项目管理人员，确定项目管理人员职责；
2贯彻执行并向员工、供方传达法律、法规和强制性标准要求，公司质量方针、职业健康安全与环境方针，履行施工合同，满足顾客要求；
3负责公司质量、职业健康安全与环境管理体系在工程项目上的实施与运行。

4依据公司的管理制度、管理体系文件要求，结合项目部实际，组织制订项目部的各项规章制度，建立项目部的管理体系并组织实施；
5负责组织项目施工组织设计的编制与实施。

6负责组织编制工程项目的年、季、月度施工计划，以及资源需求计划和使用计划。

7负责组织物资的验证试验、施工过程产品和竣工工程的自评自验；
8负责组织职业健康安全管理方案、环境管理方案和应急准备与响应计划的编制与实施；
9负责与外部的沟通与交流，协调处理解决项目中出现的问题，发现和处理突发事件。

6.3.2 项目副经理职责
1负责贯彻有关职业健康安全与环境方面的法律、法规和规程、标准。

2主持施工组织设计（含质量计划）中施工组织、施工进度的安排、物资供应计划、职业健康安全与环保措施的编制。

3负责工程项目危险源、环境因素的辨识，确定主要风险和主要环境因素，主持编制职业健康安全管理方案、环境管理方案和应急准备与相应计划，并组织实施，以实现职业健康安全与环境目标。

4具体负责对分包方施工进度、职业健康安全与环保工作的监督检查和管理。

5具体负责人力、物资的管理，物资和成品的防护。

6.3.3 项目工程师职责
1对工程项目的施工质量负主要技术责任。

2负责组织项目部有关人员参加图纸会审，主持编制项目施工组织设计、季节性施工方案及其他专项方案。

3负责单位工程的分部工程的技术安全环保交底，对检验批及分项工
程的技术安全环保交底进行监督、检查。

4组织工程项目施工质量的自评自验、隐检、预检及工程报验，组织实施对特殊过程、关键过程和关键部位的控制。

5负责“四新”技术的推广应用及管理控制，组织解决施工中的技术难题。

6负责施工过程产品中不合格品的评审、处置及纠正预防措施的制定。

7具体组织对供方技术质量管理的监督、检查和管理。

8负责组织项目工程技术资料的收集、整理、审查及归档。

6.3.4 施工员职责
1合理安排工序，严密组织施工，确保分管工程的进度、质量、安全的环保等目标的实现。

2参与施工组织设计的编制。

3及时签发施工任务书，进行检验批、分项工程技术安全环保交底。

4组织工人开展自检活动，主持工序交接检查。

5组织或参加预检工程验收和隐蔽工程验收，参加检验批、分项、分部工程、竣工工程的质量验收。

6负责组织对施工不合格品的纠正、纠正措施和预防措施的实施。

7负责对分管工程供方进度、质量、职业健康安全与环保等行为的监督、检查和管理。

8记录施工日志，办理现场签证。

9负责分管工程的成品保护。

6.3.5 质量员职责
1贯彻执行工程施工质量验收标准和规，对工程质量负有监督、检查、把关的责任。

2参加和指导工序自检、交接检，负责检验批、分项工程的质量验收，参加分部、单位工程的质量验收。

3参加测量放线、预检工程、隐蔽工程的检查验收和特殊工程的控制检查。

4参加不合格物资和施工过程不合格品的评审，负责对不合格物资和施工过程不合格品的处置结果进行验证。

5负责向主管领导反映工程质量信息，提出改进建议。

6对违反规定、忽视工程质量的供方、班组、个人有权提出批评和处理意见，对不符合质量要求的工程，有权责令停工，行使质量否决权；
7按时填报“检验批质量验收统计表”。

6.3.6 安全员职责
1认真贯彻有关职业健康安全与环境方针、政策和规章制度，熟悉有关职业健康安全与环境管理体系文件的规定。

2参加项目安全文明施工和环保措施的编写，协助施工员做好安全环保技术交底。

3负责施工过程中的安全环保教育工作。

4负责职业健康安全管理方案和环境管理方案、作业指导文件中有关安全文明施工和环保措施实施的监督检查，并提出改进建议。

5安全环保工作的日常检查，发现问题，及时签发整改通知书并监督
整改。

6有权纠正施工过程中的违章操作，并进行违章处罚；
7负责安全档案资料的收集整理。

6.3.7技术员
1负责项目部管理体系文件、技术性文件的收发与管理。

2负责或参与施工组织设计（质量计划）、专项施工方案和作业指导书的编制。

3负责或参与技术问题的洽商与核定。

4参与工程测量定位、抄平放线及复核工作。

5负责季节性施工技术措施的编制；
6负责解决施工过程中出现的一般性技术问题；
7参与施工过程中不合格品的控制与管理。

8负责供方工程技术资料的监督、检查和管理。

9负责工程技术档案资料的汇集、整理和保管工作；
6.3.8 材料员职责
1负责工程用物资、三钢工具、劳动保护与防护用品的进场验证、入库、标识、贮存、防护与发放，负责库危险化学品的管理控制；负责废弃物处置的控制管理。

2负责汇总编制项目部的物资的总需用计划和月度需用计划。

3参加不合格采购物资的评审和处置。

4负责对供货方职业健康安全与环保行为的监督、检查和控制，负责对分包方物资管理的监督、检查和控制。

5负责按施工现场平面布置图堆放材料、周转工具，建立相应的帐、卡，做到帐、卡、物三相符。

6负责月末收发存报告表的填报。

6.3.9 机管员职责
1严格贯彻执行机械设备管理的法规、规、标准和公司有关机械设备管理办法和规定。

2负责建立机械设备管理台帐。

3负责机械设备的进场验收。

4负责督促和实施机械设备的日常维修与保养。

5负责对机械操作人员的作业和机械保养进行指导、监督和管理。

6负责督促机械设备使用、维修保养所产生废弃物的正确处置。

6.3.10预算员职责
1负责编制施工图预算（标后预算）及工料分析，编制对建设单位的结算和编审过程分包、劳务的结算。

2负责提供施工组织设计和施工阶段所需的工料、机械的需用量数据信息。

3负责项目工程预算成本、目标确切及计划统计月、季、年报的具体工作。

负责项目月成本的汇总和核算工作。

4参与投标文件、标书编制和合同评审，承担监督施工全过程合同和标书以外经济结果丢失责任。

5熟悉图纸，参与图纸会审，提出问题，对遗漏未发现问题负责。

6参与劳务及其它分承包合同的评审，并提出意见；建好单位工程预
结算及计划统计台帐，填报有关报表。

6.3.11试验员职责
1熟悉原材料、试件、试样的取样规定和方法，按规定取样送检。

2熟悉掌握试块的制作方法，按规定制作并送试。

3按规定实施混凝土的坍落度试验，换填（素土、灰土、砂和砂石、粉煤灰）地基、室外回填土的含水率、干密度取样试验，混凝土、砂浆用砂、石含水率、砂子含水率的测定等。

4及时准确地反馈试验结果。

7 项目前期策划管理
7.1 一般规定
7.1.1本系统管理人员按照《施工生产管理手册》要求开展工作。

7.1.2为实现项目经营管理目标总体规划，便于项目部、分公司及集团相关部门全面掌握项目的总体情况和实施要点，预测、评估项目风险，提前采取应对措施，明确项目目标、工作原则、工作步骤、工作的程序和方法，确保项目各项目标的顺利完成，提高经济效益和社会效益，要求集团围所有新开项目必须编制项目前期策划，经过施工准备会论证通过后，可正式实施。

7.2 项目前期策划管理责任人
7.2.1生产监控中心是集团公司新开项目前期策划管理部门，负责有关项目前期策划管理办法的制定，项目策划书编制完成，由集团各职能部门负责对项目前期策划进行评审，提出改进意见，集团分管副总经理负责对项目计划书进行批准。

7.2.2项目前期策划由分公司分管施工生产的副经理主持，项目经理主办，分公司各职能部门参与，组成项目前期策划组。

项目经理负责项目计划书的编制、调整和组织实施工作；分公司分管生产的副经理负责审核项目前期策划；分公司经理为项目策划管理的第一责任人。

7.3 施工准备会的召开
7.3.1项目开工前需组织召开项目施工准备会，对项目前期策划进行论证。

7.3.2一类工程项目施工准备会由集团分管副总经理参加，二类工程项目施工准备会由集团生产监控中心经理（副经理）参加，三类工程项目施工准备会由集团生产监控中心相应岗位人员参加。

7.4 项目前期策划的容见《项目前期策划管理办法》。

8 项目合同管理
8.1 一般规定
8.1.1本系统管理人员按照《合同管理手册》要求开展工作。

8.1.2施工项目合同管理应包括本项目相关的总包合同、合同附件、补充协议及相关的衍生合同等，并建立健全各类合同台帐。

8.1.3施工项目合同管理是施工合同的履行、变更、终止的全过程的合同管理工作。

8.1.4项目部应按照承包人订立的施工合同认真履行所承接的任务，依照施工合同的约定，行使权利、履行义务。

8.1.5 施工合同和分包合同必须以书面形式订立。

施工过程中的各种原因造成的洽商变更容，必须以书面形式签认，并作为合同的组成部分。

8.2 工程施工合同管理
8.2.1 工程开工前，应由分公司组织一次详细全面的合同交底，要求项目部全体人员参加。

8.2.2 合同交底时，分公司合同管理人员提前准备资料，包括合同协议书、招投标资料及其他相关资料，由分公司相关科室编制对项目部的合同交底资料。

8.2.3 合同交底工作应通过业务会议进行，由合同管理员做好交底记录，把合同责任具体地落实到各责任人和合同实施的具体工作上，应特别强调投标中的特殊承诺、合同专用条款及其他特殊条款。

要求交底人和被交底人在《合同交底记录》上签字，交底记录由分公司及项目部各留存一份归档。

（合同交底记录表见下表）
建设施工合同交底记录表
8.2.4 合同交底工作应在项目合同签订后10日完成，同时将相关合同资料移交项目部一份。

8.2.5 在合同实施过程中接受顾客、监理单位、质监部门的监督、管理。

8.2.6 由于顾客原因或不可抗力因素影响合同正常履行时，项目部应做好现场签证工作，并保存好相关记录。

8.2.7 项目部应及时向分公司提供合同变更发生的相关资料。

8.2.8 项目经理应根据合同实施阶段的变更情况随时向项目部全体管理人员进行变更的交底，并留存相关记录。

8.3 专业分包合同管理
8.3.1项目部根据总包合同和工程特点在《施工组织设计》中界定专业分包工程。

8.3.2专业分包合同签订前，项目部对专业分承包方的营业执照、资质、业绩、安全生产能力、拟进现场的专业管理人员和特种作业人员的、上岗证进行调查。

8.3.3分公司按公司相关程序评审后，签订专业分包合同。

8.3.4项目部对专业分包工程实施阶段进行监督与管理，并建立《专业分包合同台帐》。

8.4 劳务分包合同管理
8.4.1项目开工前进行劳务招标，选择素质高、单价低的劳务队进行施工。

8.4.2分公司应当在劳务施工前与劳务承包人签订劳务分包合同。

8.4.3项目部负责劳务分包合同的履约、更改、终止的管理，并建立《劳务分包合同台帐》。

8.5 合同终止和评价
8.5.1 合同终止应具备下列条件之一：
1施工合同已按约定履行完成。

2合同解除。

8.5.2 合同实施中出现异常情况，致使合同无法继续履行，需解除合同时，经公司同意后由分公司负责与顾客办理有关手续，项目部应对异常解除合同的原因做出书面分析评价，一同报合约商务中心备案。

9 施工项目造价和经营管理
9.1 一般规定
9.1.1本系统管理人员按照《预结算管理手册》要求开展工作。

9.1.2项目部要贯彻全员成本意识，形成全员负责造价管理的局面。

9.1.3工程造价管理包括合同造价分析，预算管理、工程竣工结算和索赔等工作。

9.1.4及时、全面地完成业主（总包方）、监理单位及各业务部门要求的相关报表、预（结）算书的编制报送工作，资料数据应真实、准确、全面。

9.1.5及时总结造价管理工作，分析和寻找改进的方法、措施，控制项目成本，确保完成项目责任经营目标。

9.1.6专人负责所有工程造价资料的收集、整理与归档，并建立台帐管理9.2 工程造价预（结）算工作
9.2.1 预（结）算工作的原则
1 工程造价预（结）算工作要贯彻全员管理，严格按照《预结算管
理手册》执行。

2 开源节流：工程结算不得少算、漏算，对结算不得重复计算且价格合理。

3 与供方结算遵循：没有合同的不结算，作业量超出合同未补充依据的不结算，超出合同单价未修订的不结算。

4 造价（预算）人员独立审核，不受任何人干扰或干预。

5 结算及时，公平合理，归档及时。

9.2.2 预（结）算工作的容
所有结算包括工程结算、分包结算、劳务结算、材料结算、机械租赁结算、项目管理责任状兑现结算、其它结算；其中分包结算、劳务结算、材料结算、项目管理责任状兑现结算、其他结算统称为对结算。

9.2.3 预（结）算工作的要求
1 项目部所有结算第一责任人为项目经理。

2 项目部要在项目成立后及时建立经济资料档案，要与施工做到同步同期，日常资料要及时归档，完成一项归档一项。

3 工程中标以后或项目管理目标责任书签订后，分公司核算科要组织人员在规定时间编制完成施工图标后预算和成本测算，并向项目部的项目经理、造价（预算）员进行详细交底。

4 项目造价（预算）员在规定时间编制完成施工预算。

5 项目造价（预算）员在规定时间编制完成施工预算，报送分公司核算科进行审核，审核完毕后作出分部位、分层工料分析并及时传递到项目部相关人员手中。

6 项目部造价（预算）员要及时根据项目实际情况调整施工预算，使施工预算的可操作性强。

9.3 分包工程的结算工作
9.3.1 分包结算包括专业分包结算、劳务分包结算、材料结算、机械租赁结算、项目管理责任状兑现结算和其它结算。

9.3.2 结算容及依据：分包结算要严格按照分包合同规定的容进行结算。

对于合同外的变更、临时工程量的认定、签证等，必须有相关人员的签字确认后方可结算。

9.3.3 结算时间：项目部造价（预算）员要在分包队伍按分包合同规定的容和质量要求完成后，在规定时间按月完成分包结算，分包结算的编制应按合同约定的时间及时完成，如合同中无约定的，在合同履行完一个月完成编制工作。

9.3.4 结算资料：所有劳务结算、分包结算均由分公司核算科（部）审核，结算资料要及时整理及归档。

所有结算资料须在结（预）算完成后15日归档备案。

9.3.5 结算人员职责：造价（预算）人员审核分包结算要准确计算工程量，避免“多算”“重复计算”并做到价格合理。

要严格执行没有合同的不结算，作业量超出合同未补充依据的不结算，超出合同单价未修订的不结算。

所有结算要有据可查，事实清楚，无合同不结算、无结算不付款的原则。

9.4 竣工结算工作
9.4.1 项目竣工后，项目经理及时组织相关人员进行竣工结算资料的收。