管理学基础第六章制定决策管理者工作的本质
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© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
6–7
步骤 2：确定决策标准
• 决策标准是解决问题很重要的因素
➢ 花费——投资所需要的 ➢ 风险——失败的概率 ➢ 顾客的期望 ——企业成长
步骤 3：为决策标准分配权重
• 决策标准不是同等重要的：
➢ 选择方案的实施对问题解决的有效性如何? ➢ 如果问题没有解决，问题出在哪里?
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
6–15
图表 6–5 管理职能中的决策
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
STEPHEN P. ROBBINS
ninth edition
MARY COULTER
第6章 制定决策： 管理者工作的本质
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
PowerPoint Presentation by Charlie Cook The University of West Alabama
➢ 为每一项标准分配权重，以便正确地规定他们的优先 次序
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
6–8
图表 6–2 电脑采购决策的指标和权重
指标
存储量 电池寿命 携带重量 保修 显示质量
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
6–16
制定决策
• 理性
➢ 管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件 下价值的最大化
➢ 完美理性决策者隐含的假设是：
❖ 是完全合理的，客观的，合乎逻辑的 ❖ 已经仔细审视问题、查明所有可行的选择 ❖ 有清晰具体的目标 ❖ 将会选择那些使组织利益最大化的方案而不是个人利益在先
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方案，选择最优方案进而使产出最大化
➢ 对制定决策的影响
❖ 承诺升级： 在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有 证据证明已经做出的决策是错误的
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
6–19
直觉作用
• 直觉决策
➢ 一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及积累 的判断
6–4
决策制定
• 决策
➢ 在两个或多个方案中做出选择
• 决策制定过程
➢ 识别决策问题和确定决策标准，以及为每个决策标准 分配权重
➢ 开发、分析和选择解决问题的备选方案 ➢ 实施备择方案 ➢ 评价决策结果
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6–5
6–17
图表 6–6 理性假设
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6–18
制定决策 (续)
• 有限理性
➢ 管理者理性的做出决策，但同时也受到自身信息处理 能力的限制
➢ 有限理性决策者隐含的假设：
❖ 没有搜索出并了解所有的备择方案 ❖ 将满足于—能解决问题的第一种解决方案—而不是考虑所有的
6–10
图表 6–3 根据决策标准对不同笔记本电脑的价值评估
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
6–12
步骤 6：选择备择方案
• 选择最优方案
➢ 选择得分最高的方案
步骤 7：实时备择方案
• 把备择方案付诸行动
➢ 把决策传达给有关人员并获得他们对决策的承诺，将 决策付诸行动
6–2
学习纲要 (续)
请遵循该学习纲要阅读、学习本章节
作为决策者的管理者 (续)
• 比较决策制定的三个条件 • 解释最大最大、最大最小、最小最小三种决策选择标准 • 描述决策制定的四种风格 • 详述管理者可能表现出来的12种决策制定的偏见 • 描述管理者如何应对决策失误和偏见的负面影响 • 解释管理上的决策制定模型
权重
10 8 6 4 3
6–9
步骤 4：开发备择方案
• 确定可行的备择方案
➢ 列出可以解决问题的备择方案，无需进行评估
步骤 5：分析备择方案
• 评价备择方案的优缺点
➢ 基于Leabharlann Baidu骤2和步骤3评价备择方案解决问题的能力。
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6–13
图表 6–4 根据标准和权重对不同笔记本电脑的评价
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
6–14
步骤 8：评价决策结果
• 通过方案产生的结果判断其合理性
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6–3
学习纲要 (续)
请遵循该学习纲要阅读、学习本章节
当今世界决策的制定
• 解释在当今世界中管理者如何能制定有效的决策 • 列出有效的决策制定过程的六个特点 • 描述高度可靠性组织的五个特点
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学习纲要
请遵循该学习纲要阅读、学习本章节
决策制定过程
Ø定义决策和决策制定过程 Ø描述决策制定过程的八个步骤
作为决策者的管理者
• 详述理性决策的假设 • 描述有限理性、满意和承诺升级的概念 • 解释直觉决策 • 比较程序化和非程序化决策
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图表 6–1 决策制定过程
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6–6
步骤 1：识别决策问题
• 问题
➢ 现在状态和希望状态之间的差异
• 问题特征
➢ 管理者意识到问题存在是“问题”就变成了“问题” ➢ 迫于压力去解决问题 ➢ 管理者必须拥有职权、预算、信息或其他采取必要行
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6–7
步骤 2：确定决策标准
• 决策标准是解决问题很重要的因素
➢ 花费——投资所需要的 ➢ 风险——失败的概率 ➢ 顾客的期望 ——企业成长
步骤 3：为决策标准分配权重
• 决策标准不是同等重要的：
➢ 选择方案的实施对问题解决的有效性如何? ➢ 如果问题没有解决，问题出在哪里?
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6–15
图表 6–5 管理职能中的决策
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第6章 制定决策： 管理者工作的本质
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➢ 为每一项标准分配权重，以便正确地规定他们的优先 次序
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6–8
图表 6–2 电脑采购决策的指标和权重
指标
存储量 电池寿命 携带重量 保修 显示质量
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6–16
制定决策
• 理性
➢ 管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件 下价值的最大化
➢ 完美理性决策者隐含的假设是：
❖ 是完全合理的，客观的，合乎逻辑的 ❖ 已经仔细审视问题、查明所有可行的选择 ❖ 有清晰具体的目标 ❖ 将会选择那些使组织利益最大化的方案而不是个人利益在先
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方案，选择最优方案进而使产出最大化
➢ 对制定决策的影响
❖ 承诺升级： 在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有 证据证明已经做出的决策是错误的
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6–19
直觉作用
• 直觉决策
➢ 一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及积累 的判断
6–4
决策制定
• 决策
➢ 在两个或多个方案中做出选择
• 决策制定过程
➢ 识别决策问题和确定决策标准，以及为每个决策标准 分配权重
➢ 开发、分析和选择解决问题的备选方案 ➢ 实施备择方案 ➢ 评价决策结果
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图表 6–6 理性假设
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6–18
制定决策 (续)
• 有限理性
➢ 管理者理性的做出决策，但同时也受到自身信息处理 能力的限制
➢ 有限理性决策者隐含的假设：
❖ 没有搜索出并了解所有的备择方案 ❖ 将满足于—能解决问题的第一种解决方案—而不是考虑所有的
6–10
图表 6–3 根据决策标准对不同笔记本电脑的价值评估
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6–12
步骤 6：选择备择方案
• 选择最优方案
➢ 选择得分最高的方案
步骤 7：实时备择方案
• 把备择方案付诸行动
➢ 把决策传达给有关人员并获得他们对决策的承诺，将 决策付诸行动
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学习纲要 (续)
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作为决策者的管理者 (续)
• 比较决策制定的三个条件 • 解释最大最大、最大最小、最小最小三种决策选择标准 • 描述决策制定的四种风格 • 详述管理者可能表现出来的12种决策制定的偏见 • 描述管理者如何应对决策失误和偏见的负面影响 • 解释管理上的决策制定模型
权重
10 8 6 4 3
6–9
步骤 4：开发备择方案
• 确定可行的备择方案
➢ 列出可以解决问题的备择方案，无需进行评估
步骤 5：分析备择方案
• 评价备择方案的优缺点
➢ 基于Leabharlann Baidu骤2和步骤3评价备择方案解决问题的能力。
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6–13
图表 6–4 根据标准和权重对不同笔记本电脑的评价
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6–14
步骤 8：评价决策结果
• 通过方案产生的结果判断其合理性
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学习纲要 (续)
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当今世界决策的制定
• 解释在当今世界中管理者如何能制定有效的决策 • 列出有效的决策制定过程的六个特点 • 描述高度可靠性组织的五个特点
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学习纲要
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决策制定过程
Ø定义决策和决策制定过程 Ø描述决策制定过程的八个步骤
作为决策者的管理者
• 详述理性决策的假设 • 描述有限理性、满意和承诺升级的概念 • 解释直觉决策 • 比较程序化和非程序化决策
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图表 6–1 决策制定过程
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步骤 1：识别决策问题
• 问题
➢ 现在状态和希望状态之间的差异
• 问题特征
➢ 管理者意识到问题存在是“问题”就变成了“问题” ➢ 迫于压力去解决问题 ➢ 管理者必须拥有职权、预算、信息或其他采取必要行