IBM内部培训-项目管理

开始阶段
• 个人的雄心/动机 • 管理阶层的支持 • 团队动机的形成 • 明确的目的 • 技术上的优势
计划阶段
• 团队动机的形成/合作 • 个人的能力/动机的形
成 • 最高管理层的支持 • 专家对技术上的意见
项目成功的主要驱动因素
实施阶段
❖ 团队动机的形成 ❖ 个人动机的形成 ❖ 客户的支持 ❖ 最高管理层的支持
有成员） • 在开始阶段，要花时间制订目标，这意味着在以
后的活动中可花较少的时间解决问题和消除误解 • 明确作用，决策，责任=（团队的效率，有效性和
成功的项目管理
专题讨论会议事日程
第一天 提出项目 第二天 计划并实施项目 第三天 控制并结束项目
专题讨论会议事日程
计划并实施项目
第一天 提出项目 • 项目领导人员 • 对模拟的介绍 • QI号模拟/不得泄露 • 有效的团队 • 开始阶段
控制并结束 项目
第二天 • 计划阶段 • 利益相关人的分析 • Q2号模拟/不得泄露 • 实施阶段 第三天 • 控制阶段 • 结束阶段 • Q3号模拟/不得泄露 • 项目领导者的评论
未知产品
发展
是什么 怎么样
未知过程
产品管理
是什么 怎么样
介绍给 项目管理者
成功的项目管理者
在这部分里，我们将回顾一些与项目成功有 关的因素的研究。 我们发现大部分的因素是行为上的，而非技 术上的。 当遇到时间、预算和计划的矛盾时，通过讨 论，我们认为应该将团队的中心集中在最后 的产品上。
项目成功的主要驱动因素
说明
产出技能 团队开发 领导关系 凝聚力 创新 交流
高效项目团队的特性
明确的目标和目的 理解要相互依靠 有凝聚力 信任 潜力
高效项目团队的特点
清楚的目标 相互独立，相互理解 凝聚力 信任 潜力
明确的目标和目的
团队组织起来的目标是什么
• 陈述目标和目的 • 全面了解团队在项目中的作用和责任 • 全队成员全身心地投入实现目标的计划=（包括所
• 控制不善 • 得不到充足的资金支持 • 目标 • 领导者
项目成功的制约因素
主要制约因素
• 交流不够 • 缺少领导 • 不明确/不实际的期望 • 不实际的期限 • 缺少前期计划或前期计划不力 • 改变商业战略 • 最高管理层支持不够 • 目标有争议，资源不足 • 资金有限 • 缺少历史数据
项目的领导关系
形势分析（续）
你的项目的目标
创新 艺术的状态 最好的质量
•最好的质量 •艺术的状态 •创新
案例
在盒子里 开会
秘密情报的Baidu Nhomakorabea口头传递
模拟纵览
其它的决策
反馈报告
团队
团队的不确定性
进行 决策
风险承担者的不 确定性
项目结果
模拟过程
模拟的引入
团队计划
团队决策
机密的结果
团队的每季 汇报
团队的反馈 和讨论
领导关系与团队变动
项目经理应该做些什么？
管理好下面的这个三角形
“预算便 宜”
预算
成果
“成果要 好”
时间表
“时间要 快”
什么是项目管理
产品
旧的
生产
工程
建造
已知的 过程
新的
项目管理 的杰作
未知的 过程
一个项目的六个阶段
热情 理想破灭 惊慌 寻找该负责的人 大量的责备 给个人以表扬和荣誉
不是所有的项目从一开始就平等的！
主要的内部风险投资家
• Farley Barnsworth ----总经理 • Luther,VP的管理者 • Mac VP的技术员 • Jack Walker----会计
形势分析（续）
你的竞争者
• dBEZT,市场领导者
管理队伍
• 除了Dana,没有人直接向你汇报 • 你只拥有核心的团队，而没有其他部分 • 除了Dana,所有人都将时间分成几部分
结束阶段
❖ 个人动机的形成 ❖ 团队动机的形成 ❖ 最高管理阶段的支
持 ❖ 经济上的支持
项目成功的驱动因素
项目成功的主要驱动因素
• 最高管理层的支持 • 明确的目标和目的 • 客户的支持 • 经济上的支持 • 现实的计划 • 适合的资源 • 所有权 • 工作努力、精力集中的工作人员 • 有效的交流
项目成功的主要制约因素
开始阶段 • 无动机的团队 • 领导不善 • 技术上的限制 • 资金 计划阶段 • 无动机的团队 • 在目标上的矛盾 • 领导上的问题 • 得不到最高管理层的有力支持
项目成功的主要制约因素
实施阶段
• 无动机的团队 • 得不到最高管理层的有力支持 • 程序上的缺陷 • 资源
结束阶段
项目的特点
临时的 新的进展 独特的
项目工作
对项目的定义
项目是一种独特的服务，她有着确定的起始和 终止日期，有具体的可交付成果的资源
计划
预算
质量
项目所受的约束
项目管理：
项目管理就是管理一个过程，她凭借的是团队在一定 质量
时间内在一定的费用、预算和资源下所创造的独特的能 时间
满足甚至超过消费者所预期的产品。 费用
学习目的
了解PM的目的和作用 使用PM工具 能预测到项目中的一些问题 权衡项目中应优先考虑的事与组织的需要 将PM工具与人们的需要结合起来 了解PM有组织和政治上的一面
所希望的、所担心的、所预期的
希望
担心
基本规定
项目的特点
处理工作
重复处理 继续进行 反复
这不是项目管理过程中有意去从 事的那种工作
模拟的作用
理论课题 模拟
现实世界
形势分析
你们公司自身的不断扩大
• 计算机软件公司 • 机密行业的产品----所有的都做 • 逐年提高 • ＃2在电算计的主机软件市场 • 高质量优良服务的名声
形势分析（续）
你的顾客
• Natsoft,一个软件销售商 • Craig Maitin，Natsoft公司总经理
技术上的管理
改变管理
行为上的管理
处理好上述三 方面的问题
成功的项目领导关系
第一阶段
开始
交流 第二阶段
计划
明确目标
第三阶段
协商 实施/控制 第四阶段
简化组织
结束
团队的建设
模拟概要
你将要使用的模拟是由公司的 战略管理小组提出的
为什么要使用模拟？
通过做来学习 现实的抽象性 竞争 不冒险的一种环境 时间短/反馈迅速 可从别人那儿学到东西/常见的问题 “若你已经进行了模拟，你可以较容易地预测未 来”
封闭型项目是指其最终产品或可交付成果以及实施的过程在开始 都已知的项目，而开放型项目是指其产品、过程和这两者在开 始时都未知的项目。从定义来看，开放型项目必须变成封闭性 项目才能成功完成。而这一转变出现在项目实施过程中，以及 产品和过程逐渐明晰时。
产品管理
已知过程
研究
是什么 怎么样
已知产品
是什么 怎么样