管理学原理---第十五章 管理的创新职能

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② 就系统内部来说，引发创新的不协调现 象主要有：
a) 生产经营中的瓶颈，可能影响了劳动生产 率的提高或劳动积极性的发挥，因而始终 困扰着企业的管理人员。 b) 企业意外的成功和失败，派生产品的销售 额激增，从而其利润贡献不声不响地、出 人预料地超过了企业的主营产品；
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案例:在50年代的纽约，一家最大的百货商店-梅西公司，一贯将时装定为占总销售量70%才 算正常，而家电只是公司不予重视的商品。突 然一段时间，家电销售旺盛，且占到公司销售 总额的60%。面对如此意外的好事，公司总裁 反而苦恼起来。他将此视为不正常，不是顺势 而为，而是拼命想把家电销售增长的优势压下 去，以提高服装销量的比例。结果是20年里， 梅西公司一直再未有起色，直到1970年以后新 的管理者进入梅西公司，改变了经营策略，接 受家电产品的销售贡献，梅西公司才迅速再次 繁荣起来。
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二、创新的类别
1. 从创新的规模以及创新对系统的影响程 度来考察：
① 局部创新：指在系统性质和目标不变的前 提下，系统活动的某些内容、某些要素的 性质或其相互组合的方式，系统的社会贡 献的形式或方式等发生变动； ② 整体创新则往往改变系统的目标和使命， 涉及系统的目标和运行方式，影响系统的 社会贡献的性质。
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过程创新案例（续）
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对于大量制造而言，把刀刃粘着在钢棒上会很不可 靠，而且成本昂贵。 因此吉列公司的工程师与设备厂商合作，开发出一 种镭射点焊机，每秒可做93次高精度的电焊，速度 比当时任何一种镭射都来得快。同时也开发出精密 模具来制造搭载到任的刮胡刀头，只容许误差在正 负0。002英寸的范围内。 历时7年，研发投入7500万美元，设备耗资1。25亿。 复杂精密的到任组装新工艺，也称为其他竞争者难 以模仿的障碍。
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德鲁克：创新是市场或社会的变化。不 是某种发明，不是主观的，是客观的， 是作用于外界的。它为客户带来更大好 处，为社会带来更多财富，以及更高的 价值和满足。检验创新的标准永远是它 为客户做了什么、是否创造价值。 3、创新首先是一种思想及在这种思想指导 下的实践，是一种原则以及在这种原则 指导下的具体活动，是管理的一种基本 职能。
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案例:在50年代初期，松下公司还很小，而东芝公
司已是巨人。但巨人却错误以为，他的国家的 农民等穷人无法买电视，因为他们承受不起这 样奢侈的消费品。但早在此之前，美国和欧洲 的穷人就已经证实了电视机能够达到人们对它 的期望，而且这些期望与传统的经济没有太多 联系。但是东芝总裁没有看到：对顾客特别是 穷顾客来说，电视机并不仅仅是一件“贵重东 西”他可以用来接触一个个全新的世界，可以 是改造我们生活方式的渠道。因此穷人也有购 买的期望。松下公司却看到了这一点，于是他 们到农民家里，一个一个推销电视机，取得了 成功。
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案例：分期付款的来源
• 在100多年前的美国，当时农民为了提高效 率，很需要收割机，但是他们支付不起昂贵 的价格，银行也不愿意贷款给他们；而另一 方面，所有收割机的供应商都面临滞销。 当时有家收割机商家发现，农民的收入是按 照季节的，收获出售后才有资金。这个商家 让农民先用收割机提高工作效率，收入增加 了，每季拿一部分还款，两三年下来就能还 清欠款。
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3. 制度创新：
a) 主要包括产权制度、经营制度和管理制度 等的创新；
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4. 组织创新：设计和应用新的更有效率的 体制。组织创新按其影响系统的范围， 可分为技术结构创新和社会结构创新。
① 技术结构创新是调整人们的分工、协作方 式以获得更高效率； ② 社会结构的创新是调整人们的责、权关系， 以提高组织效能。
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案例：联想分拆，二少帅分掌事业空间
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ห้องสมุดไป่ตู้
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2001年3月，联想集团宣布联想电脑、神州数码战略 分拆进入到资本分拆的最后阶段，同年6月，神州数 码在香港上市。 分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有 品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为 领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、 网络产品制造。 至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚 众望的双少帅一个握有联想现在，一个开往联想未 来。曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想 老帅柳传志的世事洞明的眼光下，一笑而过。
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2.提出构想
敏锐捕捉机遇，透过现象究其本原，分析和预测其 发展趋势，估计其给组织带来的积极或消极后果，大胆 提出创新构想
3.迅速行动
“没有行动的思想会自生自灭” “一味追求完美意味着丧失时机”
“一次脚踏实地的行动远比束之高阁的无数完美方案有价 值得多”
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4.坚持不懈
• 创新存在风险，可能失败
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2. 技术创新
① 要素创新：包括材料创新和设备创新。
a) b)
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材料创新的主要内容是寻找和发现现有材料、 特别是自然提供的原材料的新用途， 设备创新
将先进的科学技术成果用于改造和革新原有的设 备，以延长其技术寿命或提高其效能。 用更先进、更经济的生产手段取代陈旧、落后、 过时的机器设备，以使企业生产建立在更加先进 的物质基础之上。
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② 有组织的创新：
a) 系统的管理人员根据创新的客观要求和创新 活动本身的 客观规律，制度化地研究外部环 境状况和内部工作，寻求和利用创 新机会， 计划和组织创新活动。 系统的管理人员积极地引导和利用各要素的 自发创新，使之相互协调并与系统有计划的 创新活动相配合，使整个系统内的创新活动 有计划有组织地层开。只有有组织的创新， 才能给系统带来预期的积极的比较确定的结 果。
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案例：石英手表的成功
• 在1969年，瑞士手表协会研究中心就曾经设计了第一只石英手表。 遗憾的是，瑞士手表业的决策者们并没有正确地预测到石英技术 的前景，同时从感情上也不愿意放弃经过百年积累而成长起来的 精密机械表的优势。而精明的日本手表业厂商获得这份情报后， 及时地进行了认真的分析，预见到机械表已经发展到了极限，很 难再有科技上的重大突破，而石英技术则刚露头角； 同时，日本手表业界反思了以往与瑞士这个“钟表王国”竞争的 经验和教训，认清了自己的劣势正是精密机械工业的基础不如对 方，应该调转方向，加速将自己电子工业的优势．运用到手表工 业中来。因此，日本手表业界开始秘密地购买和收集有关石英技 术的资料和信息，加速开发和研究尚有待解决的技术及生产上的 问题。终于在七十年代初期，一种新型的以石英震荡为时源，以 微型电池为动源的电子手表开始大规模地投放国际市场。
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5. 环境创新
① 通过企业积极的创新活动去改造环境，去 引导环境朝着有利于企业经营的方向变化。 ② 就企业来说，环境创新的主要内容是市场 创新。市场创新主要是指通过企业的活动 去引导消费，创造需求。
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四、创新的过程
1. 2. 3. 4. 寻找机会 提出构想 迅速行动 坚持不懈
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四、创新的过程
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4. 从创新的组织程度上看，可分为自发创新与有组 织的创新：
① 自发创新：系统内部与外部直接联系的各子系统接受 到环境变化的信号以后，必然会在其工作内容、工作 方式、工作目标等方面进行的积极或消极的调整，以 应付变化或适应变化的要求。
a) b) 各子系统的调整均是正确的，从整体上说是相互协调的，从 而给系统带来的总效应是积极的，可使系统各部分的关系实 现更高层次的平衡。 各子系统的调整有的是正确的，而另一些是错误的，因此从 整体上来说，调整后各部分的关系不一定协调，给组织带来 的总效应既有可能为正，也可能为负。也就是说，系统各部 分自发创新的结果是不确定的。
管理的创新职能
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案例：创新成就了通用
• 1908年10月1日福特推出T型车，是福特最成 功的商业创举。规格统一、品种单一、价格 低廉、大众需要又买得起的特性，使福特T 型车的销量迅速增加。 到了20世纪20年代中期，美国汽车市场发生 了巨大的变化，买方市场基本形成，道路及 交通状况也大为改善，简陋而千篇一律的T 型车虽然价廉，但已经不能满足消费者的需 求。然而，面对市场的变化，福特仍然顽固 地坚持生产中心的观念，宣称“无论你需要 什么颜色的汽车，我福特只有黑色的”。
1. 寻找机会
① 就系统的外部说，有可能成为创新契机的变化主 要有：
a) b) c) 技术的变化，从而可能影响企业资源的获取，生产设 备和产品的技术水平。 人口的变化，从而可能影响劳动市场的供给和产品销 售市场的需求。 宏观经济环境的变化。迅速增长的经济背景可能给企 业带来不断扩大的市场，而整个国民经济的萧条则可 能降低企业产品需求者的购买能力。 文化与价值观念的转变，从而可能改变消费者的消费 偏好或劳动者对工作及其报酬的态度。
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创新的过程是不断尝试、不断失败、不断提高 的过程
据统计，新产品开发成功的概率大约20%。20% 的成功创造了80 %发展空间 爱迪生：“我的成功乃是从一路失败中取 的” 再坚持一下，奇迹即将发生 得
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案例：二教授创立好赖网
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一、什么是创新？
1. 创新Innovation，起源于拉丁语。
更新。 • 原意有三层含义
创造新的东西。
改变。
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2. 熊彼特：创新就是要建立一种生产函数， 实现生产要素的从未有过的组合。他从 企业的角度提出了创新的五个方面：
① ② ③ ④ 生产一种新的产品； 采用一种新的生产方法； 开辟一个新的市场； 掠取或控制原材料和半成品的一种新的来 源； ⑤ 实现一种新的工业组织。
b)
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三、创新职能的基本内容
1. 目标创新 2. 技术创新
① 要素创新 ② 要素组合创新 ③ 产品创新（品种和结构）
3. 制度创新 4. 组织机构和结构的创新 5. 环境创新（市场创新）
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1. 目标创新
① 当企业所面临的环境发生了变化，那么企 业的生产方向、经营目标以及在生产过程 中与其他经济组织的关系就都要进行调整。 每一次调整就都是一次目标的创新。 ② 要善于进行目标设定、目标调整、目标替 代。
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反观通用汽车公司则及时地抓住市场机会， 推出了新式样和新颜色的雪佛兰汽车。雪佛 兰一上市就受到消费者的追捧，导致福特T 型车的销量剧降。1927年，累计销售已达 1500多万辆的T型车不得不停产，通用公司 也一举超过福特，成为世界最大的汽车公司。 根据市场特点及时创新营销理念成就了通用， 而固守僵化的营销理念却使福特遭受了沉重 的打击。从福特T型车的兴衰史可以看出， 营销理念创新是企业成败的关键。
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2. 从创新与环境的关系来分析：
① 防御型创新：由于外部环境的变化对系统 的存在和运行造成了某种程度的威胁，为 了避免威胁或由此造成的系统损失扩大， 系统在内部展开的局部或全局性调整； ② 攻击型创新：在观察外部世界运动的过程 中，敏锐地预测到未来环境可能提供的某 种有利机会，从而主动地调整系统的战略 和技术，以积极地开发和利用这种机会， 谋求系统的发展。
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② 产品创新
a) 产品创新包括新产品的开发和老产品的改 造。这种改造和开发是指对产品的品种、 结构、性能、材质、外观特征等一方面或 几方面进行改进、提高或独创。
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③ 要素组合方法的创新
a) 工艺创新包括生产工艺的改革和操作方法 的改进。 b) 生产过程的组织包括设备、工艺装备、在 制品以及劳动者在空间上的布置和时间上 的组合。
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案例：吉列“感应”刮胡刀
• 吉列“感应”刮胡刀在1990年上市，是刮胡 刀工业史上最成功的新产品。它不同于当时 其他刮胡刀采取固定刀刃的设计，而是使用 更能适应男性脸庞的浮动是刀刃，因此可以 刮得更干净。自产品设计的角度，感应刮胡 刀算是非常复杂的产品，共有23个零件组成， 而当时大部分抛弃式刮胡刀只有5个零件组成。
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3. 从创新发生的时期来看：
① 系统初建期的创新：系统的组建本身就是 社会的一项创新活动。组建本身就要求有 创新的思想和意识，创造一个全然不同于 现有社会(经济组织)的新系统，寻找最满 意的方案，取得最优秀的要素，并以最合 理方式组合，使系统进行活动。 ② 运行中的创新：存在于系统组建完毕开始 运转以后。系统的管理者要不断地在系统 运行的过程中寻找、发现和利用新的创业 机会，更新系统的活动内容，调整系统的 结构，扩展系统的规模。