如家酒店组织文化

1如家酒店简介
如家酒店是如家酒店集团旗下3大品牌之一，是温馨舒适的商旅型连锁酒店品牌，通过标准化、简洁、舒适的酒店住宿服务，使大众商务以及休闲旅行宾客收获温馨、便捷的住宿体验。

如家酒店是国内商务酒店品牌中规模最大的品牌，在全国300个城市拥有近2000家酒店。

如家酒店多年获得中国金枕头奖“中国最佳经济型连锁酒店品牌”殊荣。

2014年，如家酒店以4.2亿美元的品牌价值入选中国品牌100强，居酒店行业之首。

2调研基本信息
2.1调查对象：如家酒店
2.2调查目的：通过调查如家酒店的组织文化学习课程相关知识，理解并掌握理论
2.3调查内容：调查如家酒店的组织文化,查询希尔顿酒店组织文化
2.4调查方式：实地调查，对比分析
3调研过程总结
3.1调查地点：北碚区轻轨站北碚站点附近如家酒店
3.2调查时间：2015年11月
3.3色调：大厅整体采用暖黄色调进行装饰，进入大厅即给人一种温馨、舒坦的感觉。

3.4设施：进入大厅右手边陈列了一个饮料柜，售卖各类流行饮品。

3.5亮点：大厅的一些设施如垃圾桶上有自己的logo标识，我认为此举有助于传播如家文化。

3.6前台：前台悬挂有各项资格证明和荣誉证明，并放置了如家的宣传手册。

墙壁上悬挂有如家logo。

前台按顺序放置了一些小卡片，小卡片是如家附近重要地点如西南大学、缙云山等地点的出行路线指南，我认为此举很贴心。

路线小卡片旁边放置了糖果，顾客可以在取走小卡片的时候挑选自己喜欢的小糖果。

前台工作人员均着橙色工作服，打扫卫生的阿姨身着卡其色工作服。

3.7访问环节：酒店会组织培训，培训为每周一次，每次时间不小于一个小时，培训内容包括如家文化；员工对如家文化认知度比较高；员工时常以员工手册指导自己的行为，尽量做到标准规范，员工自己陈述说其作为员工其福利是不错的，他们是满意的。

3.8其他细节：进入大厅直走陈列了一个小百货柜，里面所卖物品涉及基本生活用品如洗发露、牙刷等（我们调查的如家属于经济型连锁酒店，酒店提供的洗发露、牙刷等相对不太好用，对于挑剔的顾客，大厅就可以购买到想要的生活用品），包括小零食（但是小零食种类不是很多），我认为这样的方式很不错，但是酒店可以从顾客角度考虑增加与更新一些品种。

进入大厅最右后边的角落放置有消防安全设备，此举是酒店安全意识高的表现。

进入大厅右手边是一台电脑，但是电脑现在已经停用。

（我认为电脑可以再次启用，方便顾客使用。

）大厅提供了休息的沙发与茶几（茶几上放置烟灰缸）。

工作人员表现差强人意。

从我们进去到出来的一段时间内，从未见过任何一个工作人员展露过一点微笑。

调查情况说明：因为负责人不许拍照，所以我们只进行了参观与访问。

4如家酒店的组织文化
家酒店文化的实质是“家”文化，所以利益相关者都是家庭成员。

从文化层次结构分析可以对其文化有更深入的了解。

4.1 精神文化
基本的假设：一个家不需要奢华的装饰、宽敞的大殿、高档的康乐设施，家需要的是干净、温馨、舒适、贴心、笑容、成长。

其倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。

酒店的使命：“用我们的专业知识和精心规划，使我们服务和产品的效益最高，从而为我们的客户提供“干净、温馨”经济型酒店产品；要让我们的员工得到尊重，工作愉快，以能在“如家”工作而自豪；同时使得投资者能够获得稳定而有竞争力的回报。

”
4.2 制度文化
如家酒店为践行理念，制定了比较完备的制度，其内容囊括了从服务、管理、硬件到客房等几乎能够想到的一切关于酒店运营的细节标准，编制了16本“运
营文件汇编”，这16本手册是如家酒店管理的“圣经”。

几乎员工的所有行为都在这16本手册里面都有涉及到，并作出了规定，比如说，早上5点之前，如家的厨师就要进入厨房工作，7点准时准备好热腾腾的早餐；到晚上9：30关门，这些小小的餐厅一天也能做到四五千元的营业额。

从后厨到前庭玄关的墙上，贴着各项检查标准表格，表格旁边还有一面很不起眼的小镜子。

从这里经过的员工会下意识地看看镜子，保持微笑。

早上7点半，如家的两三位客房服务员就要推着工作车到岗，这时绝大多数客人还在睡梦中。

这些客房服务员大多是三四十岁的女性，每人每天有15个房间的工作量，其中最熟练的人整理一个房间也要花费20分钟。

最忙的时候，你能看到十几位客房服务员同时行动，工作车在各个楼层贴着墙边一字排开。

4.3 行为文化
酒店员工对每一位进门的顾客微笑问好，并向顾客温和耐心地介绍酒店产品。

甜美的笑容是酒店对如家员工的基本要求，在走廊里，如果你遇到如家的员工，他们会对你露出微笑，并且主动说“你好”。

酒店员工对客人和同事时时处处表现出了快乐的微笑、亲切的问候、热情的服务、真心的关爱。

4.4 物质文化
顾客一进如家酒店的大门，立刻能感受到如家酒店所提倡的“适度生活，自然自在”宾至如归的“家”文化。

从建筑设计、装饰摆设、功能布局等方面都可感受到其文化。

在装修上采用黄色，能让人一下感到温馨和放松。

客房内的装修不豪华、酒店的餐厅也不是很大，提供的菜式也比较普通，但一个家又何尝不是这样呢？
5如家的竞争与合作
5.1竞争
经济型酒店作为我国酒店业的新型业态,近十年来展现出强大的发展力,有
着巨大的商机。

随着经济型酒店的纵深发展,我国经济型酒店竞争越来越激烈,价。

如家的主要竞争对手有七天、汉庭、速八等酒店集团。

在激烈的竞争中，如家一直保持着积极进取、勇于创新的态度。

2006年如
家酒店集团在美国纳斯达克上市，成为了第一家在海外上市的中国酒店企业，2005年，如家快捷酒店以其敏锐的市场洞察力，大胆尝试新型营销手段——网
络营销方式，正式开通了网上预定系统，为如家酒店在国内的迅速扩张奠定了良好的基础。

如家试图将互联网体验模式延展到除了宾客私密空间而外的公共空间。

为此，和颐酒店和如家精选酒店对外免费开放商务区、大堂、餐厅、会议室等公共区域，并定期征集举办各类主题社交活动，尝试用开发、免费、体验的互联网方式为宾客带来更丰富多彩的新型住宿体验。

如家突破传统酒店营销模式，通过建立线上社区，联动线下活动，随之营造社交体验的方式，提升粉丝（会员）的好感与忠诚度。

截止2008年3月26日，如家在全国的连锁店与加盟店的总数已达500家，遍布全国80多个城市，成为中国经济型连锁酒店开业数量最多的经济型酒店品牌，6年实现了跨越式发展。

如家跑马圈地速度之快，且至今还在以最快的速度向前奔跑。

尽管在这样一种事态下，如家做事却很低调，从不张扬。

如家快捷酒店太原店总经理武强说：“我们开业没有锣鼓没有乐队，非常安静。

开业至今唯一的广告是招聘启示，仅花了800元。

”
武强介绍，快捷酒店竞争的核心是服务和客源。

在服务方面比的是酒店内部的硬件设施和风格，以及服务水平。

在内部装修的风格上如家吸引客人的核心是，“像家一样的感觉”。

从墙壁的颜色，床上用品和家饰的设计，免费宽带的接入，让客人入住后很快就产生一种在自己家里的感觉。

而汉庭快捷酒店、锦江之星旅馆等快捷酒店的特点更趋于商务化，产品设计上主要针对商务客人的需求，比如汉庭快捷在房间床头多配备了一条网线，客人躺在床上也可上网，卫生间在干湿区的布局也更加方便、合理。

在快捷酒店内部，客人所能够看到的一切对管理者而言就是他们要销售的产品，锦江之星的产品已经更新至第4代了，如家目前也在紧密研发新一代产品，据武强介绍，如家的新一代产品在有关专家和总部评估认可后很快会在全国新店中推广。

汉庭酒店董事长兼CEO季琦是中国经济型连锁酒店行业的开创者之一，也是如家的创始人。

在他看来，“如家快捷和锦江之星旅馆的成功是定位的成功。

而现阶段，经济型酒店的成功应该是产品细分的成功。

核心竞争力是产品的针对性与价格的合理性。

”
即使在融资过程中确定了如家在国内经济型连锁酒店的领头位置，如家CEO 孙坚表示，“我们的目标是在国内100个城市开设酒店，到2010年实现1000
个店。

市场潜力还很大，我们要做的事情还很多，并不一定会直接收购竞争对手来扩张，但我们也会睁开眼睛辨别，有合适的收购机会也不会放过”。

如家在注意竞争的同时并没有放松对自身的反思与要求。

孙坚认为如家成功的主要的原因是在商业模型上有了很大的创新，如家是“小酒店，大产业”的胜利，如家在传统的酒店业中增加干净、舒适、经济等价值观，把传统的建造酒店改为连锁租赁，此外管理团队的执行力、多元化、经验也是如家能够获得成功的重要原因。

武强说：“我们在关注其他竞争对手的同时，更注重自己的内部管理和客源培育。

”
5.2合作
汉庭上市后，中国在美国上市的经济型酒店已达到了三家——汉庭、如家和七天。

同属于经济型酒店的三家各有不同呢，如家的特点是上市早、规模大、范围广，而7天的特点是成本低，汉庭则标榜“好”——即发展的多元化和全方位，以及提供优质服务。

汉庭酒店创始人、执行董事季琦坦言，谈及与如家的竞争关系，目前如家和汉庭“狭路相逢”的几率非常小，几乎可以算是各守一片天下，现在汉庭主要还是与传统型酒店的竞争比较激烈。

另外季琦认为，与其把对方当成竞争对手，不如当做伙伴。

6如家酒店文化发展的建议
如家硬件的标准化、低成本已经为业界和消费者所熟悉。

实施低成本战略无疑要强调全面低成本，因而如何控制人力资源的成本就成为一个非常重要的问题。

如家在这方面采取了许多措施：如削减组织层级，使组织结构的扁平化，如家的每一个门店从店长到最基层的员工只有三个级别：店长是第一个级别；值班经理、店长助理、客房主管构成第二个级别；基层员工是第三个级别。

同时，如家不设置专门的销售部、营运维护部等其他酒店常见的部门。

但是随着经济型酒店发展，“价格时代”将过去，“品质时代”将来临。

未来经济型酒店的竞争一定是品牌、服务、运营能力和成本控制的全面的竞争，而所有这些又依赖于酒店内部员工的忠诚度和满意度的提高。

从酒店文化方面看，如家应更重视“以人为本”的理念的落实。

主要有以下两个方面。

6.1 做好员工职业生涯管理
如何实现自身的价值以及有一个明确的发展前景是酒店员工考虑的重要因素。

从传统的组织内纵向职业阶梯考虑，扁平化的组织提供的职业发展前景有限。

目前，如家酒店依靠快速的扩张，能够解决这一问题。

但随着整个市场格局的变化，企业需要未雨绸缪，设计多种职业路径，并从培训、工作再设计等方面，做好员工职业生涯的管理工作。

6.2 软硬激励方式并重
软激励主要是努力营造良好员工关系。

如家在迅速发展过程中也出现了员工之间人际紧张的问题，一方面与公司对个别门店的控制不力有关，另一方面，也与个别加盟店管理者的领导方式有关。

硬激励主要是提供公平和有竞争力的薪酬。

如家酒店的基层员工工作负荷很大，但收入并不高，与管理层的差距很大。

应该适当进行薪酬体系的设计，真正做到薪酬的内部和外部公平。

酒店员工是酒店的主体，建设酒店文化就必须以提高人的素质为根本，把着眼点放在人上，尊重人才，尊重员工，使如家酒店的发展和员工个人的发展结合起来。

最终使员工树立共同的理想、凝聚人心、规范行动形成良好行为习惯、塑造如家酒店形象、扩大社会知名度、拥有持续的竞争力。

7总结
通过此次的调研，我们初步了解了如家酒店的组织文化，发现其组织文化是比较完备的，只是在员工的实施上有所欠缺。

如家酒店做得最好的就是注重细节，许多小细节都比较周到，会让顾客感到温馨舒适，就像酒店的名字——如家。

通过这次实训，让我们对组织文化有了更好的了解，也在各方面锻炼我们的能力，不仅是搜集资料的能力，还有计划书和调查报告的撰写，让我们更好的学会了团队团结和协作。

也让我们深刻体会到作为一名调研人员还要具备忍耐、坚持不懈和不耻下问的精神。

在实际工作中经常会和不同的人打交道，然而他们的态度是不可恭维的，不耐烦和高傲，所以这就需要学会沟通的方式及说话技巧，学会灵活面对。