大型项目与项目集管理(PgMP)认证培训

项目管理9大知识体系与5个具体阶段

工程管理9大知识体系与5个具体阶段 驱动21世纪新型商务企业发展的原动力是什么？有人答曰：工程管理。的确，工程管理作为一门新兴的学科，发展之快已超过了我们的想象。美国Fortune杂志甚至预言，工程经理将是21世纪的首选职业。让我们共同走近工程管理。 “金字塔工程”到“北极星导弹计划” 论起工程管理的起源，其实很早。古代诸如金字塔、长城等著名的伟大工程工程的成功，都得助于当时对工程工程进行的严密和科学的管理。20世纪60年代初，在著名数学家华罗庚教授的倡导下，将工程管理的概念引入了我国，并在当时的国民经济各个部门进行试点应用，将这种方法命名为“统筹法”。之后，中国科学院管理科学与科技政策研究所，还牵头成立了“中国统筹法、优选法与经济数学研究会”。改革开放后，工程管理在水利、建筑、化工等领域开始被大量地应用起来。2000年底，联想在“天麒”、“天麟”两款计算机产品的开发过程中，结合业务对工程管理的需求，配合工程管理相关理论、方法编制软件方案，使该工程在8个月的时间内便全部完成，并达到了国际上PC生产技术的最高水平。 现代工程管理的概念起源于美国。上个世纪五十年代后期，美国的Booz-Allen Lockheed 公司首次在北极星导弹计划中运用了PERT技术。同一时期，美国的Dupont and RamintonnRand公司创造了CPM方法，用于研究和开发、生产控制和计划编排，结果大大缩短了完成预定任务的时间，之后它们分别被称为“计划评审技术”和“关键路径法”。现代工程管理科学便是从这两项技术的基础上迅速发展起来的，融合了后来发展起来的WBS 工作分解技术、蒙特卡罗（Monte Carlo）模拟技术和EV挣值分析技术，形成了一门关于工程资金、时间、人力等资源控制的管理科学。著名的阿波罗登月计划、曼哈顿计划等都是采用工程管理的理论和方法而取得成功的经典案例。 9大知识体系与5个具体阶段 早期的工程管理主要关注的是成本、进度(时间)，后来又扩展到质量。最近十几年间，工程管理逐渐发展成为一个涵盖9大知识体系、5个具体阶段的单独的学科分支。9大知识体系包括：

(完整版)项目管理体系文件

第一章项目综合管理 一、为了进一步提升我项目的管理水平和企业形象，提高企业竞争力，规范和加强对大型综合项目的管理，促进项目管理的科学化、规范化和制度化，提高大型综合项目的综合效益，适应公司发展的需要，依据《建设工程项目管理规范》(GB/T50326-2006)和公司有关项目管理制度，结合项目实际，特制订本办法。 二、公司大型综合施工项目按照项目法管理原则进行管理。推行标价分离、 项目经理责任制和项目成本核算制的管理模式，确保项目管理效益在全过程的全 面实现。 三、公司大型综合施工项目的管理，根据项目运作流程实行全过程、分阶 段管理。即从工程项目的信息跟踪、合同洽商与签约，项目组织机构设置与内部发包，项目施工过程控制与管理，项目结算、审计、考核与兑现等全过程进行管理。 四、公司大型综合施工项目的管理，实行公司领导下的各职能部门分工负责制。 五、本办法中未尽的罚则及其他事宜参照第一部分相关规定执行。 第二章项目范围管理 一、项目经理部经理是实现项目管理目标的第一责任人，是公司法定代表人在项目上的委托代理人，根据公司法定代表人授权的范围、期限和内容，对工程项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。 二、项目经理部经理有权对工程项目的人员、资金等进行协调，根据施工需要组织、协调各子项目和分包单位配置资源。 三、项目经理部经理负责实施生产计划进度、质量、安全、技术的管理和控 制。 四、项目经理部经理统一负责对业主的相关业务往来，实施资金、预结算的统一管理。 五、项目经理部在项目施工过程中应进行进度、质量、安全和成本四大控制，

并做好合同管理、现场管理、资源管理、信息管理、风险管理五大管理和组织协 调等工作。 六、严禁项目出现亏损。若项目出现亏损的，由公司按照有关制度给予项目经理部经理经济处罚或行政追究。 七、项目实行资金集中管理、材料集中采购、合同集中管理的“三集中”管理模式。 第三章项目时间管理 一、活动定义 将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。在项目实施中，要将所有活 动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。活动清单应该采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。当然，随着项目活动分解的深入和细化，工作分解结构（WBS可能会需要修改， 这也会影响项目的其他部分。例如成本估算，在更详尽地考虑了活动后，成本可能会有所增加，因此完成活动定义后，要更新项目工作分解结构上的内容。 二、活动排序 在产品描述、活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间，是项目成功的重要因素。里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分。比如在开发项目中可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。 在进行项目活动关系的定义时一般采用优先图示法、箭线图示法、条件图示法、网络模板这4种方法，最终形成一套项目网络图。其中比较常用的方法是优先图示法，也称为单代号网络图法。 三、活动工期估算 项目工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。估算的工期应该现实、有效并能保证质量。所以在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素以及环境因素对项目工期的影响。在对每项活动的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。项目工期估算完成后，可以得到量化的工期估算数据，将其文档化，同时完善并更新活动清单。

项目管理九大知识体系和五大阶段

驱动21世纪新型商务企业发展的原动力是什么？有人答曰：项目管理。的确，项目管理作为一门新兴的学科，发展之快已超过了我们的想象。美国Fortune杂志甚至预言，项目经理将是21世纪的首选职业。让我们共同走近项目管理。 “金字塔工程”到“北极星导弹计划” 论起项目管理的起源，其实很早。古代诸如金字塔、长城等著名的伟大工程项目的成功，都得助于当时对工程项目进行的严密和科学的管理。20世纪60年代初，在著名数学家华罗庚教授的倡导下，将项目管理的概念引入了我国，并在当时的国民经济各个部门进行试点应用，将这种方法命名为“统筹法”。之后，中国科学院管理科学与科技政策研究所，还牵头成立了“中国统筹法、优选法与经济数学研究会”。改革开放后，项目管理在水利、建筑、化工等领域开始被大量地应用起来。2000年底，联想在“天麒”、“天麟”两款计算机产品的开发过程中，结合业务对项目管理的需求，配合项目管理相关理论、方法编制软件方案，使该项目在8个月的时间内便全部完成，并达到了国际上PC生产技术的最高水平。 现代项目管理的概念起源于美国。上个世纪五十年代后期，美国的Booz-Allen Lockheed 公司首次在北极星导弹计划中运用了PERT技术。同一时期，美国的Dupont and RamintonnRand公司创造了CPM方法，用于研究和开发、生产控制和计划编排，结果大大缩短了完成预定任务的时间，之后它们分别被称为“计划评审技术”和“关键路径法”。现代项目管理科学便是从这两项技术的基础上迅速发展起来的，融合了后来发展起来的WBS工作分解技术、蒙特卡罗（Monte Carlo）模拟技术和EV挣值分析技术，形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。著名的阿波罗登月计划、曼哈顿计划等都是采用项目管理的理论和方法而取得成功的经典案例。 9大知识体系与5个具体阶段 早期的项目管理主要关注的是成本、进度(时间)，后来又扩展到质量。最近十几年间，项目管理逐渐发展成为一个涵盖9大知识体系、5个具体阶段的单独的学科分支。9大知识体系包括： ·集成管理在项目分析中，项目管理人员必须把各种能力综合起来并加以协调利用。 ·范围管理定义项目的边界，着眼于“大画面”的事物。例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。 ·时间管理要求培养规划技巧。有经验的项目管理人员应该知道，当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。 ·成本管理要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。 ·人力资源管理着重于人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。 ·风险管理需要管理人员在信息不完备的情况下作决定。风险管理模式通常由三个步

浅谈项目管理在企业大型活动中的应用

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/ae1321818.html, 浅谈项目管理在企业大型活动中的应用 作者：谢小华 来源：《经营者》2015年第03期 摘要项目是一个特殊的将被完成的一次性任务，是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。本文以某企业与行业协会一起举办客户答谢会为例，论述了项目管理在大型活动组织中的应用，为今后工作提供了借鉴。 关键词项目管理企业大型活动项目组织 一、引言 项目管理既是一种集实践经验、管理知识、专业知识、计算机技术、文化素养和人文哲理于一身的管理艺术，也是面向工作活动过程的一种管理方法。项目管理正以一种新的思维方式和管理模式渗透到国民经济的各个领域。它是一种创新性管理模式，从根本上改善了管理理念，即运用特有的知识和技术提高工作的效益。由于项目管理的显著成效，已经被广泛应用到工程技术项目上。例如，建筑工程、国防工程、水利工程、电力工程、IT项目、新产品研发等，并且管理标准逐渐趋于国际化、规范化、分解模板化，管理模式也趋向世界统一化。 大型活动项目和公众人文活动也是一种项目，这在西方发达国家已有20多年的研究历史，但在我国还是刚刚起步。随着我国经济文化的发展，综合性的大型活动越来越多，人们在组织一项活动的时候要考虑诸多的因素，包括社会环境、法律环境、观众参与程度、收益状况等。 大型活动类项目在形式和内容上千差万别，组织方式也不尽相同，但是这些活动的组织者往往用一种相似的方法来管理这些不同的项目，学术界把这种相似的管理方法总结概括为大型活动项目管理。虽然如此，如何对大型活动按照项目管理的理念和方法，进行全过程、全方位的管理，在我国还是一个新型课题，理论上缺乏深入的探讨，大多数管理人员对大型活动项目的管理还是停留在实践经验积累阶段。 本文结合近期作者参与的大型活动体验，在项目组织、筹备和实施活动的过程中，就项目管理在大型活动组织中的应用进行了一些有益的尝试和探索。 二、项目概况 2014年11月某行业协会将举行第二十六届行业高峰论坛，与会嘉宾包括国家相关部委领导、国内著名经济学家、国内著名企业负责人、行业专家、行业领军人物等。某公司作为本次论坛的赞助方和承办单位，希望利用此次行业高峰论坛的契机通过举办客户答谢会的方式来扩大在行业内的影响，建立在行业内的品牌影响力。

项目管理在大型学术会议中的应用

项目管理在大型学术会议组织中的应用 成果简介 大型学术会议是一项具有交流专业性的系统化项目管理活动。近年来，随着我院综合实力的日渐提升，行业学术影响力也随之提高，因此举办学术会议成为我院为加强科研成果研讨、促进科研学术水平提升、展示科技成果和将科研成果回馈社会的途径之一。 大型学术会议项目管理具有一般项目管理的特征，但同时具备管理形式上的独特性。其独特性主要体现在：会议的形式多样化、主体内容抽象性强、涉及的管理范围较分散、流程开放式管理等方面。举办大型学术会议需要有效利用及整合人力资源和其他资源：以达到预期学术效果、提高会议经济效益、增强科研凝聚力、增强社会影响力为目标，促进行业学术研讨可持续发展为愿景。本手册运用项目管理中的工作分解结构Work Breakdown Structure(WBS)方法,将举办大型学术会议的工作项目进行结构分解、细化，提前筹划需交付成果对应的分项项目元素：细部任务、时间节点、组织分工、完成情况、跟进情况等。由于会议项目具有管理范围较分散，整体效果要求高的特点，每个细部任务都十分重要，会议项目的筹划过程可以作为检验项目成功与否的重要判断依据。 本手册以《低碳生态城市和绿色建筑论坛》（以下简称《低碳论坛》）和《第十二届全国建筑物检测鉴定与加固改造学术交流会》（以下简称《检测加固交流会》）为例，解析如何将WBS方法应用于大型学术会议项目管理。 本手册不仅适用于大型学术会议项目管理，同时适用于中小型学术会议及作为举办多种形式类型会议的工作指引手册。为我院实现企业转型升级塑造更强的技术服务能力、科学管理能力、自主创新能力等内在核心竞争力。

一、项目管理模式应用于大型学术会议的必要性 大型学术会议是一项具有交流专业性的系统化活动，在筹备过程中需要配合协调好多方力量，统筹规划、更需要胆大细心，疏而不漏。如何更有效的筹办好大型学术会议是衡量会议成功与否、是否能达到预期效果，同时还能取得经济效益的关键。由于经常面临工作分配不合理、人力资源有限、会议预算限制等问题，举办大型学术会议经常面临诸多挑战。项目管理是通过运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。因此，将项目管理模式应用于大型学术会议管理，提高办会质量、效率和效益是非常必要的。 现代社会，科学技术已不仅仅是单一的知识体系，其发展更不应再局限于某种固定的模式，“学术会议”是将科学技术、生产知识通过社会活动进行动态的交流。随着我院业务覆盖领域的扩展、发展形式日益的多样化，我们十分需要这种动态的交流平台，将我院的科研技术成果、新材料应用等推向更广阔的市场，达到推动行业技术进步、促进行业健康有序发展的目的，也为我院树立行业技术权威地位和探索高端的市场开拓模式提供有效途径。 我院自2012年以来共举办近50场学术交流会，其中，大中型学术会议共23场（表1），正在筹备中的大型会议1场（表1）。通过经验总结可看出：我院举办的大中型学术会议经常面临内容专业面广、参加人员多、筹备时间短、工作量大、管理组织经验不足、现场突发情况多等很多问题。将项目管理应用于大型学术会议的组织，有效提高举办大型学术会议的组织能力，合理调配工作量，有效整合和使用资源，将会议组织管理纳入标准化的管理模式，提升会议组织质量和效率，强化时间和成本的管控。

活动管理制度4篇

活动管理制度4篇. 1、教科室对参加的培训人员,应严格审查,非培训对象不得参加培训。 2、校长办公室管辖的旅馆部,应严格按照公安部的要求接待住客。住宿人员要证件齐全,严格登记手续,无合法有效身份证件者不得留宿。.. 3、服务员应随时掌握住宿人员进出情况,对形迹可疑的人员要做好控制工作,并及时和学校有关部门或当地派出所取得联系。 4、参加培训、临时住宿人员的贵重物品、机密文件,服务台应提供代为保存服务。客人不得随便将以上物品自行存放在客房内,预防发生失窃案件或泄密事故。 5、服务人员进入客房打扫应随时关窗锁门,非工作人员不准带入客房。房间内接待来访客人,晚上12时前必须离开。.. 6、培训的讲师和学员名册、来客登记、每天住客情况,必须接受学校有关部门和公安机关的检查,突击检查时工作人员应主动提供资料给予方便。 7、培训活动内发生案件、事故,学校应主动组织人员保护好现场,及时报警,积极配合保卫、公安部门做好对案件、事故的调查工作。 8、校长办公室有责任对旅（宾）馆加强安全管理,督促其做好防火、防盗、防事故工作。 组织师生外出活动安全管理制度. 组织师生外出活动安全管理制度.. 1、组织师生外出活动(社会实践,社会调查,春游,秋游,参加公益活动,义务

劳动,参观访问等)要制定有周密的计划和安全措施,活动方案必须经校领导及上 级主管部门审阅签同意后方可实施。组织到外地或较远活动的需报经县教育局 审批。 2、每次活动应有具体的责任人,注意人员年龄,身体状况搭配。 3、活动的路线,地点,事前应进行实地勘查。 4、活动来往的交通工具应向专业运输部门租用,遵守乘车,乘船安全要求,行前 要求营运部门对车(船)进行检修。 5、每次活动都要有安全,保卫,意外事故的应急预案。 6、野炊,爬山,野餐要注意防火,防食物中毒,防摔伤事故发生 7、活动地附近有河流,水库的,没有组织措施或不具备安全条件的,不能让学生 下水。 8、凡外出参加各种活动,学校领导及安全小组成员必须对活动全过程进行监控。 9、在活动中实行责任追究制,如遇安全事故,追究相关责任人的责任。 小学学生出操集会及大型活动安全管理制度 瘦西湖第三小学学生出操集会及大型活动安全管理制度 1、学校出操集会铃响后,各班须在教室或走廊集中排队。 2、按学校规定次序依次由教师带领到指定地点集中,过楼梯须慢行不统一踏步

项目管理常用名词

项目管理常用名词 大型项目经理——Program Manager 项目组合管理——Project Portfolio Management 项目发起者——Sponsor 少量试生产——LRIP 项目章程——Project Charter 项目摘要——Project Brief 项目办公室——Project Office 权衡——Trade-off 整体变更控制——Overall Change Control 变更控制委员会——Change Control Board, CCB 工程审查委员会——ERB 技术审查委员会——TRB 技术评估委员会——TAB 配置管理——Configuration Management 集成管理控制计划——控制说明计划（CPA） 甘特图（Gantt Chart）=横道图（Bar Chart） 条形图——Bar chart 活动定义——Activity Definition 活动排序——Activity Sequencing 活动历时估算——Activity Duration Estimating 制定进度计划——Schedule Development 进度计划控制——Schedule Control PDM（Precedence Diagramming Method）-前导图法（顺序图法）=AON（Activity-On-Node）-单代号网络图法（单节点网络图法） ADM（Arrow Diagramming Method）-箭线图法=AOA（Activity-On-Arrow）-双代号网络图 项目计划评审法（PERT）——计划评审技术——Project Evaluation and Review Technique 关键路径法（CPM）——Critical Path Method 工作分解结构（WBS）——Work Breakdown Structure 工作持续时间估算（WDEM）——Work Duration Estimating Method 活动——Activity 任务——Task 工作项——Work Item 人工量——Effort 分立人工量——Discrete Effort 分摊人工量——Apportioned Effort 投入水平（努力水平）——LOE 事件——Event 里程碑——Milestone 强制性相关关系（Mandatory dependencies）=硬逻辑关系（hard logic） 可自由处理的相关关系（Discretionary dependencies）=首选逻辑关系（preferrede logic）=优先逻辑关系（preferential logic）=软逻辑关系（soft logic） 外部相关关系——External dependencies

生产与运作管理项目计划管理

第十三章项目计划管理 在生产类型的划分中，项目属于单件生产，但又不同于一般的单件生产，这类生产的管理有它的特殊性，如新产品开发、软件系统开发、大型设备大修、大型技术改造以及特殊的大型单件产品生产等。它要求在规定的时间和预算费用内完成一项大型工程或创新性强、风险大的研究项目，为此需要组织由多种专业人员组成的专门队伍。因此，它属于另一种特殊的生产类型，所采用的管理方法也具有特殊性，通常称之为项目管理。项目管理研究的重点是项目的目标管理、项目的计划管理和项目管理应遵循的基本原则和方法。 第一节项目管理 一、项目及项目管理 项目是一种一次性的工作；是一个用于达到某一明确目标的组织单元，应当在规定的时间内完成，有明确的可利用资源，明确的性能指标约定；需要运用多种学科的知识组织起来的人员；成功地完成一次开发性的产品或劳务。因此，美国《管理百科全书》中将项目定义为：那些在指定的时间内、特定的范围内、限定的预算内和规定的质量指标内所要完成的一次性任务或工作。 项目有些共同的特点。一是它们相对规模较大，甚至规模巨大。比如波音777飞机的研制，需要在众多合作者之间进行广泛的协调，当然也包括大量的资源和管理精力的投入。二是项目的复杂性。这要根据活动的多少和它们之间的相互依赖程度来确定，这也包括要按特定顺序来进行的许多活动。这种顺序一般是根据技术要求或策略考虑来确定的。三是必须估算各项活动所需要的时间和资源，这对于以前从来没做过的工作来说是特别困难的，研究和开发项目经常是这种情况。最后一个特点是项目相对无惯例可循。这意味着组织不能按照惯例和重复的方式开展特殊项目（例外的是航空公司对飞机进行定期维护的项目）。一般来说，每一项目都因为要满足定制的管理要求而具有创新的特点。 项目管理包括许多制造和服务活动。大型项目如奥运会工程、长江三峡工程以及美国的曼哈顿计划、阿波罗登月计划等；小型项目如房地产开发中的小区工程、某个影视制作、高炉和发电机组的维修等，都是在项目管理思想的基础上进行的。这些都是一次性的活动或工作，都受期限和费用的约束，并有一定的技术、经济性能指标要求等。由此可见，在各种不同的项目中，项目内容可以是千差万

项目管理5大过程知识

项目管理5大过程知识 项目管理包括五大过程：启动、计划、执行、控制、验收。本章主要介绍项目管理五大过程定义，及实施各个过程的主要内容及特点。 项目启动 一、项目启动主要内容 项目启动就是要在现有资源条件的限制下选择最佳的项目，认识项目的收益，准备项目许可所需的文件，委派项目经理。即有关方面正式认定一个项目应该开始，并向这个项目提供相关资源，其主要的工作内容如下： 1、任命项目经理、建立项目团队 项目启动后要任命项目经理、建立项目团队或管理班子，着手项目的具体准备。 （1）项目团队：具体技术新工作或管理职能均由参加项目的成员承担。 （2）管理班子：核心班子仅履行管理职能，具体的技术性工作由其他人或组织完成。 （3）项目经理的选择： 项目经理是委托人的代表，是项目班子的核心，是项目起动后项目全过程管理的中枢，是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。一定要慎重地选择适合的人担任项目经理。 （4）项目经理应具备的技能： ——沟通技能； ——组织技能； ——应用知识、技术与创新技能； ——制定预算技能；

——解决问题和应变技能； ——谈判和影响技能； ——领导和人际交往技能； ——队伍建设和人力资源管理技能。 2、配备资源和管理 根据项目组织结构，安排具有能力的人员； 配备适用的工具、技术、方法和实践去监测和控制各过程。 3、确定项目目标 项目目标要指出需要完成什么,或者产出什么；要明确达到项目目标的识别标志（当达到这个目标时,项目即算完成）。 项目目标应当具体、可度量、准确、实际、并有时限性。 4、规定项目要求 项目要求与项目目标不同。 项目要求是指对目标或者可交付成果的规定。 项目要求构成了对产出的项目产品或服务的规定,或必要的前提条件。 5、明确项目的可交付成果 成果项目的可交付成果是项目要求之一； 可交付成果与目标相似,必须是具体的并且是可以检验的； 可交付成果要形成文件并通知到有关的负责部门和人员。 6、与项目干系人沟通（与用户沟通） 项目与他们的利益有关的人是项目干系人，在制定计划过程中得到认定的；

项目管理九大过程

项目管理九大领域 项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程等，包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具。作为项目经理要全面掌握这些九个核心领域的知识，建设起一套合适的项目管理体系是成功实现项目管理的有力保障，针对项目的具体建设，建立了以下五个过程、六大领域的项目管理体系： 1.1项目整体管理 项目整体管理是项目管理中的一项综合性和全局性的管理工作。项目整体管理的主要工作包括项目计划制定、项目计划的执行与综合变更控制等。 在实施准备阶段制定项目计划，包括详细实施方案、调研计划、工期进度计划、采供计划、质量计划等。并将项目计划以书面的方式提交给用户方与监理方审核、审批。 在实施阶段，严格按用户方与监理方审批的项目计划付诸实施，开展并完成项目计划的目标和所包括的各项工作。 在整体项目管理制度的框架内，与用户方与监理方共同制定项目的综合变更

控制系统，协调和控制在整个项目实现工程中的各种项目目标、任务与计划的变更，努力使项目的实施既能与项目计划保持一致，又能适应各种内部和外部情况变化的项目管理工作。 1.2项目范围管理 根据招投标或其他用户需求文件，制定范围管理计划与范围说明书。定义项目范围，使用工作分解结果（WBS）方法，将项目工作范围具体化、层次化、结构化，达到可管理、可控制、可实施的目的。提交项目范围管理计划与范围说明书给用户予以核实。当项目的范围发生变化时，我方将向用户提交变更申请，用户批准后，按双方共同制定的变更流程执行。 1.3项目时间管理 定义项目活动，对项目活动根据之间的相互依赖关系进行排序，估计项目活动时间，制定进度计划，通过项目进展报告，执行状态执行报告等方式，了解控制项目进度。遵守项目管理制度，及时向招标组织方、用户方、监理方报告项目进展情况。 1.4项目采购管理 根据合同规定的设备清单与供货期，编制采购计划；评选供应商，通过合格的供应商采购设备，确保采购的设备为合法的、厂商原装的、全新的、符合国家及用户提出的有关质量标准的设备,且符合用户关于售后服务方面的要求，并能及时供货；管理采购合同，控制合同的变更与执行以及资金的支付，进一步保障采购过程的有效执行与采购产品及服务质量的控制。 1.5项目成本管理 在前期设计阶段，制定成本管理计划，包括计划设计方案的成本与实施成本等。在此阶段，在满足用户需求的前提下，选择性价比高的产品，详细评估设计方案成本与实施成本，使得在满足用户预算的情况下，尽量降低用户投入。

策划技术-大型活动项目风险管理

策划技术大型活动项目风险管理 特殊活动尤其容易受到风险的影响。在活动领域中，风险指的是特殊活动或庆典没有达到预期目标的可能性。特定的场地、拥挤的人群、新雇的工作人员和志愿人员、大量设备的运输、狂欢气氛，这些都是危险潜在的地方。那些忽视风险防范管理的活动管理者将会招致危险，并缩短自己的活动管理生涯。对潜在危险进行谨慎评估并采取预防措施是风险管理的基础。 风险并不一定会造成伤害。当一个活动主办单位赢得了该活动的主办权时，原因之一就是别的公司可能会认为主办这个活动风险过高。风险是商业企业的基石，不冒风险也就不存在竞争优势，不冒风险也就不存在走钢丝和极限运动。一个活动的特殊性，部分就在于它的风险性——以前无人尝试过。 根据澳大利亚的标准，术语“风险管理”适用于与任何活动、仪式或过程相关的建立背景、确定、分析、评估、协商、监控和传达风险的逻辑和系统方法，这些方法的使用在一定程度上可以最大限度地降低活动的损失，并增加成功的概率。风险管理不仅要发现机会，还要避免或减轻损失。 活动管理中的各个部分都存在潜在风险。勃朗赫(1990年)将主要领域的风险进行了如下的分类。 ?管理：组织结构和办公布局可以减少对工作人员的风险。 ?宣传和公共关系：宣传部分也需要进行风险管理。宣传人员本身具有的特点决定了他们在工作中更加关注行动所能带来的成果，而倾向于忽视潜在的风险。 ?健康和安全：大多数风险管理都很关注这一领域。预防损失计划和安全控制计划都是任何风险管理策略的重要组成部分。与食品特许的卫生和卫生设施要求相关的风险应该引起特别重视。 ?拥挤管理：对拥挤人群、酒类销售和噪音控制的风险管理。 ?保安：活动的保安计划涉及到对风险管理的考虑。 ?运输：运输、停放和公众交通都存在潜在的危险，应该引起足够重视。 好的风险管理策略还将涵盖其他领域，这些领域的运作对于活动是至关紧要的，可能需要采取特殊的安全和保安预防措施，如售票和其他现金点以及通信。应该对每一个领域的风险加以确认并预先排除。风险管理与整个活动的计划同为一有机整体。针对活动管理的许多方面，风险管理可以用一个循环来表示。这个循环由四个要素组成，这四个要素如下。 1、确认 风险预先排除需要技巧、经验和知识的配合。某些在活动工作人员看起来是安全的事情可能就暗藏危险。一个活动上使用了赞助商的标志，这个标志根据营销管理人员的检查已经很安全地固定好了，但是还应该由舞台管理人员应用他的专业知识确保标志固定的安全性。由于活动的管理者不可能熟悉每一个领域，所以最好召开一个风险评估会议，集中所有工作人员和志愿人员的经验对风险进行判断。这样的会议旨在集中风险管理的经验。对于一个大型活动来说，可能需要聘请一位顾问。召开这样的会议还是对现场工作人员进行风险教育的良机，可以提高他们的警惕意识，最大限度降低风险发生的可能性，并加强对风险的控制。确认技术，在确认风险时有几种辅助技术可以提供帮助。 ?工作分解结构：必须将整个工作分解为易于管理的小的部分，这将有助于更好地确认风险。这种方法提供了一种可视化的计划结构，并且根据所需特殊技能和资源的不同将活动分成一个个单元。利用这种方式将整个活动分割成独立的区域后，可以更清晰地看到可能存在的问题。但是，这种方法不能揭示那些由组合活动导致的问题。例如某一活动的售票问题可能本身并不存在风险，但是如果同时还有一个主要赞助商退出，那么二者组合起来

项目管理综合应用案例(大型活动类)

项目管理综合应用案例（大型活动类） 一、项目背景及需要解决的问题 1．项目背景简介 以“国家水平，国际盛会”为宗旨的“中国广播影视博览会——中国国际影视节目展”始自2003年，是一年一度的大型国际性、国家级广播影视界盛会，由国 家广播电影电视总局、中国广播电视电影集团主办，由中国广播电视电影集团大型 活动办公室、中国国际电视总公司、中国广播电影电视节目交易中心承办。中国国 际影视节目展示中国广播影视博览会的重要组成部分，其诞生背景有如下两方面原 因。 （1）国家举措，政府推动。从2003年春天开始，关于发展文化产业、改革文化体制的呼声日益高涨，中央有关领导同志亲自做了大量的调查研究，国家发改委、中宣部、文化部、国家广电总局等有关部委先后出台了一系列文件，对深化文化体 制改革、促进文化事业和文化产业发展起到了极大的推动作用。首届（2003年）中 国国际影视节目展”的举办，不仅是具有中央推行文化事业和文化产业改革举措的 实践而富有深远意义，同时更因其是“非典”以后北京市的第一个大型国际活动， 为世界重振对中国的信心具有更加特殊的意义。 （2）市场需求、发展趋势。中国目前家庭电视机拥有率达98%，电视观众规模11.7亿人，每年电视节目需求近10万小时，节目内容丰富，同时，了解中国历 史和当今中国现状的影视节目也是世界观众的希望。另一方面，中国目前有电台电 视台1900多座，电影院6000余家，电影制片单位近70家，广播影视节目制作经 营机构近900家，电视剧制作机构300余家，全国广播电视在国内的人口综合覆盖 率达93.34%和94.61%，广播影视作为大众传播媒体，今天已经走进了千家万户。 随着改革开放的不断深化和加入WTO，境外广播影视传媒进入我国广播影视市场 已经成为一个未来的必然。在这些宏观背景下，通过提供一个高规格、高水准的国 内外广播影视交流、交易的平台，充分展示我国广播影视业的发展成就，大力推动 我国广播影视业的发展，成为国家广播电影电视总局和中国广播电影电视集团创办 此项目的最初动因。 2．需要解决的问题 近十年，我国的展会业以年均20%～30%的速度增长，2002年我国内地会展达2600余个，营业收入约70亿元，占GDP的0.07%。“中国国际影视节目展”拟 以明确的定位，政府管理、市场运作的机制，形成规模效应，并从营销手段、活动 安排、展会服务方面，满足市场需求，最大化实现参展商所关注的功能性利益，在 同类接战中形成独特文化、独特个性和独特价值的品牌，并力争在三年内完成由现 行的“项目运作”到“品牌运作”到“资本运作”的发展模式。最大化满足参展商 的功能性利益，是中国国际影视节目展所倡导的，誓为国内外广播、电影、电视专 业人士搭建交流与合作的最佳舞台，故而推出强有力的政策措施，请总局有关主管 部门现场审片，开通海外节目进入中国市场的直接渠道。

文化活动项目化管理实施细则【模板】

共青团中国农业大学委员会 文化活动项目化管理实施细则 第一章总则 一、为适应高等教育改革和素质教育的推进，挖掘校园文化活动中的内涵，培养具有创新精神和实践能力的青年人才，根据我校实际情况，校团委将对部分活动实行项目化管理。为了保证项目化管理工作的顺利进行，特制定本细则。 二、项目化管理，是对各级项目投标团队的招投标活动进行指导、监督和评价，最终完成项目进度计划、预算计划和项目目标的一种活动管理方式。 三、参加项目化管理的活动均应以丰富校园文化生活、促进我校学术学风建设为宗旨，以提高学生综合素质、培养锻炼学生干部为目的，活动内容应积极健康。不得反对我国宪法确立的根本制度，不得违反我国的教育方针，不得宣传封建迷信，不得从事宗教活动，不得干扰学校的教学、科研和生活秩序。 四、校团委对所选定的项目活动，在进行指导、监督和评价的同时，对此项目活动所需经费给予一定支持，解决各活动在开展活动中存在的切实困难，以调动其积极性，引导和活跃校园文化生活。 五、校团委成立文化活动指导中心负责项目化管理的具体实施工作。 第二章活动管理 六、活动项目化阶段。活动项目化阶段指某项目团队通过严密的

论证，把一个活动各方面的情况和信息用规范、全面、易懂的表格或语言表述出来的过程。包括招标、立项、投标三个步骤。 （一）招标。招标按照是否规定主题分为主题招标和非主题招标。 1、主题招标指由校团委根据当时社会、国家形势和学校文化 活动情况及主题教育需要确定活动主题，下发招标通知，各项目投标团队自定活动形式进行投标。 2、非主题招标则是由校园中的项目投标团队自定主题进行招 标。 （二）立项。立项是指由项目团队建立目标，确定活动的内容、形式，并从各方面进行可行性分析，拟定项目计划书，制定详细的活动计划。包括项目具体流程、详细资金预算和所运用的各种资金情况，针对每一具体环节确定和分派任务，确定各项任务的负责人，以确保项目顺利进行，从校团委领取统一的《文化活动项目申报书》模板进行规范填写。 （三）投标。项目团队在规定的时间内，把填妥的投标书叫送至各自主管部门，主管部门初步审核后将材料统一交至文化活动指导中心的过程为投标。 七、项目投标团队要求。项目投标团队是指参与并在中标后具体负责该项实施的各级、各类组织。项目投标团队一般包括：校团委各部门及社团工作部统筹下申报的团队、校学生会、研究生会、留学生会统筹下申报的团队、艺术团统筹下申报的团队、各院分团委统筹下申报的团队。

大型活动的项目管理

大型活动的项目管理 课程介绍： 在现代社会中，活动的范畴进一步扩展开来，从社区娱乐活动到国际艺术节，从小型展会到国际博览会，活动无时无刻不在牵动着我们。一次成功举办的大型活动不仅能够大大提高主办者的声誉，而且能够起到吸引游客、创造工作机会和带动经济发展的作用，因此政府部门常常会把大型活动看做建设国家、发展经济的大好机会，而商家更是把大型活动看成塑造形象、自我推销的舞台。 如何成功地组织开展各种大型活动，如何把握各种活动带来的无限商机，如何应对和有效规避大型活动中可能出现的各种风险？这是每个大型活动主办者、赞助人、政府管理部门和活动经理都急于知道答案的问题。该课程就是通过分析大量翔实的大型活动项目管理案例，向您介绍大型活动的组织策划、计划安排、市场营销、风险管理等实用知识和工具。您将会学到一些实用的大型活动项目管理技巧和工具，这些技巧和工具能够对你当前的大型活动项目和以后的大型活动项目的计划和实施立即产生积极的影响。 课程时间：2天 课程目标： 通过本课程培训，学员将意识并掌握： ?初步掌握大型活动运作程序及其项目管理体系； ?能够对大型活动进行有效的规划(范围、时间、费用、人力资源及风险等)； ?了解大型活动的规范文档及大型活动手册的内容及编制； ?能够对大型活动的风险进行预估及有效的控制； ?了解项目管理软件Microsoft Office Project 2003/2007在大型活动项目管理中的应用； 课程大纲： 1.大型活动项目管理概述 项目及其特性 大型活动及其分类 大型活动项目管理的必要性 大型活动项目管理过程 大型活动项目生命期 案例项目介绍：某知名房地产公司新盘开盘仪式 2.大型活动市场营销 大型活动目标市场划分 大型活动定价策略 大型活动促销手段 大型活动市场营销计划 小组讨论1：案例项目的市场营销计划

大型公司项目管理10大模板(可直接套用_非常实用).pdf

01 项目组成员表 Project Team Members 一、项目基本情况I. Project Basic Info 项目名称project name：T 客户考察公司项目编号project code：T0808 制作人prepared by：张三审核人reviewed by：李四 项目经理project manager：张三制作日期data：2005-7-8 二、项目组成员II. Project Team Directory 成员姓名项目角色所在部门职责项目起止日投入频度及联系电话主管经理Name Project Role https://www.360docs.net/doc/ae1321818.html, Reponsibility 期Data 工作量Time Tel No. Supervisor 李四项目赞助人 A 国代表处项目赞助 Sponsor 张三项目经理VIP 客户接总体负责 Manager 待策划处 王五项目核心成员 A 国代表处客户关系 Core team 赵六项目核心成员GTS 重大项 Core team 目部 吴丹项目核心成员供应链管理供应链支持 Core team 部 刘峰项目核心成员PSMT 固网研发支持 Core team 产品线 张芳项目核心成员客户工程部客户接待 Core team XXX 项目非核心成员VIP 客户接接待策划 extended team 待策划处 XXX 项目非核心成员固网产品国产品技术支 extended team 际行销部持 XXX 项目非核心成员GTS 重大项技术服务支 extended team 目部持 XXX 项目非核心成员供应链管理供应链支持 extended team 部 XXX 项目其他人员 A 国代表处客户关系 Other personel XXX 项目其他人员客户工程部客户接待 Other personel 签字signature：日期date： 项目赞助人Sponsor 李四2005-7-8 项目经理project manager 张三2005-7-8

项目管理五大过程九大领域44个定义

项目管理的5大过程分别是： 1）启动过程 2）规划过程 3）执行过程 4）监控过程 5）收尾过程 9大知识领域分别是： 1）项目整合管理 2）项目范围管理 3）项目时间管理 4）项目成本管理 5）项目质量管理 6）项目人力资源管理 7）项目沟通管理 8）项目风险管理 9）项目采购管理 44个定义分别是： 项目整体管理 1、制定项目章程：制定正式核准项目的项目章程。 2、制定项目初步范围说明书：制定从高层次说明范围的项目初步范围说明书。 3、制定项目管理计划：将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划。 4、指导与管理项目执行：执行项目管理计划所确定的工作，实现项目范围说明书明确的项目要求。 5、监控项目工作：监视和控制启动、规划、执行和结束项目所必需的各个过程，以便满足项目管理计划中确定的实施目标。 6、整体变更控制：审查所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产。 7、项目收尾：最终完成所有项目过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。 项目范围管理

8、范围规划：制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构（WBS）。 9、范围定义：制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。 10、 制作工作分解结构：将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。 11、范围核实：正式验收已经完成的项目可交付成果。 12、范围控制：控制项目范围的变更。 项目时间管理 13、活动定义：确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动。 14、 活动排序：确定各计划活动之间的依存关系，并形成文件。 15、 活动资源估算：估算完成各计划活动所需资源的种类与数量。 16、活动持续时间估算：估算完成各计划活动所需工时单位数。 17、 制定进度表：分析活动顺序、活动持续时间、资源要求，以及进度制约因素，从而制定项目进度表。 18、进度控制：控制项目进度表变更。 项目费用管理 19、费用估算：估算完成项目各项活动所需资源的费用近似值。 20、 费用预算：汇总各单个活动或工作细目的估算费用，确定一个费用基准。 21、费用控制：对造成费用偏差的因素施加影响，并控制项目预算的变更。 项目质量管理 22、质量规划：明确哪些质量标准适用于本项目，并确定应如何达到这些质量标准。 23、 实施质量保证：开展经过规划和系统化的质量活动，确保项目使用为满足要求而需要的所有过程。 24、 实施质量控制：监视具体的项目结果，判断这些结果是否符合有关的质量标准，并识别适当的方式消除造成实施结果不令人满意的原因。 项目人力资源管理

大型项目管理论文

大型项目管理论文 【正文】 2010年，某大型医院为加强检验样品（病人化验的血样、尿样等检测样品）的管理，招标一套检验样品管理系统。我公司中标后指派我为项目经理，负责该项目的开发与实施。 第一，总体上合理规划各个环节的时间安排和工时投入，适当加大调研、需求、概要设计以及测试阶段的工时投入，控制开发实现以及安装实施阶段的工时投入。 对于时间紧急的项目，我们的惯性思维往往要求我们急于开展开发、编码等所谓的“实质”工作，而不由自主的缩减调研、需求、概要设计以及测试等所谓“虚”的环节。但这样往往适得其反，也不符合项目管理的客观规律。如果调研不足，可能导致开发过程中出现意想不到的技术问题;如果需求与客户没有足够的沟通并明确，可能导致重大功能模块的调整;如果概要设计做得不充分，可能导致系统架构级的问题;如果测试不充分，更可能导致施工调试过程中的巨大反复。而如果没有充分的前期投入，所有这些问题在其产生的阶段都是隐匿的，在后续阶段才会逐步显露出来，而问题一旦出现, 其影响和问题己经严重扩散，后续的补救工作至少需要花费几倍甚至十几倍的时间和成本来弥补，严重时这无疑将导致项目进度的失控。对于像该项目这样时间要求紧迫的项目来说，是容不得出现较大的反复的，严重时可能将导致项目的彻底失败。 从效果看，这个策略很好的保证了项目的整体进度，各阶段进展都相对比较顺利。第二，对于影响项目进度的任何不确性因素，务必第一时间、第一优先级解决处理。在工作结构分解与安排上，对于此类问题不能按部就班的进行排序安排，务必尽可能向前安排，向高优先级安排。因为对我们不确定不熟悉的各项因素有可能很容易解决，更有可能称为棘手的障碍，我们识别发现的越早，我们的主动性就越强，留给我们的反应和处理时间也就越多，从而便于我们调整和控制项目的进度。