差异化薪酬实施情况汇报-湖南
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湖南公司实施差异化薪酬情况汇报
湖南公司网络运行维护部
目录
一
差异化薪酬分配整体思路
二
薪酬总额的一次分配模式
三
岗位差异化薪酬分配模式
2
差异化薪酬分配是转机制的重要一环
职业发展平台
共享发展成果 促和谐
员工价值实现
控总量 人员总量
员工价值 企业价值 社会价值
调结构
新兴业务 一线人员 管控支撑
✓ 导向：幸福企业导向，承 认历史，适度倾斜
✓ 优点：利益分配相对均衡， 平稳为主
✓ 不足：企业发展受阻时， 一线部门、管控部门矛盾 突出；企业发展超预期时， 一线部门留存不足
模式一：战略绩效配置模式 （方法：计量计件法+定额累加法+分层切块法）
8
一次分配部门属性划分
市州分公司
新兴业务
经营责任单元
工活力
薪酬总额切 块（一次分
配）
业绩导向
• 取消一线系数、基层系 数，按业绩产出配置薪 酬资源（经营责任单元）
激励贡献
总体原则 和目标
• 以贡献衡量价值，鼓 励有劳才有得，多劳 多得（管控支撑岗位）
市场导向
一线倾斜
• 资源优先配置给一线销 售服务单元（经营责任 单元、生产操作单元）
• 按市场化方式设计岗位薪
岗位薪酬模式
5
酬激励，调动员工积极性 （计件、提成）
（二次分配）
目录
一
差异化薪酬分配整体思路
二
薪酬总额的一次分配模式
三
岗位差异化薪酬分配模式
6
分类管理，实施差异化资源配置模式
模式一：战略绩效配置模式
✓ 适用本地网类型：增长乏 力、人工成本增量资源不 足、人员编制压力大、绩 效创造强相关部门、岗位 薪酬水平不高且队伍积极 性不高、流失严重
激励机制 考核机制
转机制
专业人才
提能力 技能人才
3
核心是因“地”制宜，有效配置资源，有效激励员工
因“地”制宜，顶层设计，有机衔接，取信员工
湖南电信各类 员工薪酬水平 现状
湖南区域同行 业整体薪酬水 平
区域外包劳务 市场整体薪酬 水平
确定薪资水准的两维准则
强
外 部 竞 争 性
企业 现状
弱
目标：卓有 成合效资体理体的的系系激薪励
2014薪酬总 额
较2013年x%增量
各部门岗 位工资总 较2013额年x1%增量
计量计件经 营单元绩效
包
计量计件生 产中心绩效
包
各类预留（含 计量计件岗位 业务波动调节
金）
管控及综合 支撑部门绩
效包
第一优先配置
第二优先配置
第三优先配置 根据余量微增、维持或微减
• 严格按岗位市场化机制核算总包；
• 过渡期可按传统模式；
文 化 / 纪 检 /
工 会
审
计
校 园行聚 客业类 户线客 中条户 心
划小经营单
符合条件可转换
生产操作单
元
元
注：
渠 道 分 部
政 企 分 部
营 业 部
农 村 支 局
1、渠道运营部承担实体渠道的 经营指标； 2、电渠中心（客户经营中心） 承担存量客户及电子渠道的经营 指标； 3、生产操作单元内部已建立基
资 源 管 理 中 心
无 线 维 护 中 心
网 操 维 中 心
客 户 支 撑 中 心
客 户 调 度 中 心
接 入 维 护 中 心
工 程 建 设 中 心
于岗位差异化激励机制，部门属
性可转化为经营责任单元一类
9
基于部门不同属性，实施差异化绩效一次分配策略
策略一
增量重点倾斜型
• 新兴业务部门 • 经营责任单元 • 面向客户销售服务且实施计量
元
前端部
100%
-5%
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
+2%
减员增效门型
后端部门/中 适度倾斜型 100%
-3%
+4%
心
综合支撑部门
100%
电
新
渠
兴 业 务 运 营 中
政 企 客 户 部
城 市 分 局
县 分 公 司
渠 道 运 营 部
中 心/ 客 户 经 营
心
中
心
前端部 门
IT
市 场 销 售 部
客 户 服 务 部
与 业 务 支 撑 中
心
后端 部门
网 络 运 营 部
综合支撑部
门
企
业
综合 人 管理 力
部资 （安 源 保部） 部
财 务 部
采 购 供 应 中 心
12
• 核算业务单价标准可借助传统模式 测算
新旧模式绩效包核算结果对比
分类
新兴业务部门
原模式 100%
战略绩效配置模式 绩效包变动幅度 （薪酬总包无增量）
战略绩效配置模式 绩效包变动幅度 （如薪酬总包增量为7%）
0%
+7%
市经营责任单
100%
+3%
+10% 重点倾斜型
元
县经营责任单
100%
+1%
+8%
• ∑人×绩效工资标准×绩效系数• ∑人×计量/计件/提成奖 • 新兴业务份额拉动调节
• 适用管控及综合支撑类部门
金
• 适用各类实行岗位差异化 分配的经营单元、生产单
元
• 劳动竞赛、专项奖励、及差异化薪酬分配业务波动调节 金
备注：岗位工资标准包含岗位工资、津补贴、保留工资等
11
一次分配核算流程
以资源紧缩策略倒 逼编制精简、效率 提升
✓ 导向：资源聚焦，聚焦一 线、聚焦新业务；先富带 动后富
✓ 优点：动真格，导向鲜明， 有助于企业快速扭转局面
✓ 不足：聚共识，需时间； 下决心，要魄力；实施要 细致
7
模式二：相对均衡绩效配置模 式
✓ 适用本地网类型：发展势 头较好、人工成本增量资 源较充足、编制较合理且 绩效创造强相关部门、岗 位整体薪酬水平已有一定 竞争力
低
高
内部公平性
一次分配：在人工成本有限情况下，实施 资源聚焦配置，向业绩创造强相关部门、 岗位倾斜，激励到位，稳定队伍，激发活 力
4
岗位价值评估
差异化薪酬分配机制
二次分配：找准价值贡献差异点 • 岗级标签→业绩标签 • 激励高效能人员，淘汰低效能人员
差异化薪酬分配的目标和总体原则
目标：建立充满活力的薪酬激励体系，激发员工积极性，释放业务潜力 思路：顶层设计，各层面薪酬分配有机衔接；着眼成效，以机制创新激发员
计件市场化激励机制的生产中 心（可选）
策略三
减员增效型
绩效一次分配策略
• 管控及综合支撑部门及部 分后端部门
• 鼓励人员精简，减员不减 部门绩效包
• 人员精简到位（按省人力 编制管理指导文件标准）
10
策略二
增量适度倾斜型
• 除新兴业务部门及经营责任 单元外的前端部门
• 实施计量计件市场化激励机 制的生产中心（可选）
一次分配切块核算方法
传统模式 （定额累加法）
市场化模式 （计量计件法）
调节系数 （分层切块法）
岗位工资包
绩效工资包 各类预留
• 按部门人头配置；
• 部分岗位协议工资
• ∑人×岗位工资标准
• 适用所有部门
• 启动市场化机
制前，传统模
式核算业务单
• 按部门人头配置；
价
• 基于各类市场化薪酬分配 岗位人员实际业绩加总； • 部门价值系数调节
湖南公司网络运行维护部
目录
一
差异化薪酬分配整体思路
二
薪酬总额的一次分配模式
三
岗位差异化薪酬分配模式
2
差异化薪酬分配是转机制的重要一环
职业发展平台
共享发展成果 促和谐
员工价值实现
控总量 人员总量
员工价值 企业价值 社会价值
调结构
新兴业务 一线人员 管控支撑
✓ 导向：幸福企业导向，承 认历史，适度倾斜
✓ 优点：利益分配相对均衡， 平稳为主
✓ 不足：企业发展受阻时， 一线部门、管控部门矛盾 突出；企业发展超预期时， 一线部门留存不足
模式一：战略绩效配置模式 （方法：计量计件法+定额累加法+分层切块法）
8
一次分配部门属性划分
市州分公司
新兴业务
经营责任单元
工活力
薪酬总额切 块（一次分
配）
业绩导向
• 取消一线系数、基层系 数，按业绩产出配置薪 酬资源（经营责任单元）
激励贡献
总体原则 和目标
• 以贡献衡量价值，鼓 励有劳才有得，多劳 多得（管控支撑岗位）
市场导向
一线倾斜
• 资源优先配置给一线销 售服务单元（经营责任 单元、生产操作单元）
• 按市场化方式设计岗位薪
岗位薪酬模式
5
酬激励，调动员工积极性 （计件、提成）
（二次分配）
目录
一
差异化薪酬分配整体思路
二
薪酬总额的一次分配模式
三
岗位差异化薪酬分配模式
6
分类管理，实施差异化资源配置模式
模式一：战略绩效配置模式
✓ 适用本地网类型：增长乏 力、人工成本增量资源不 足、人员编制压力大、绩 效创造强相关部门、岗位 薪酬水平不高且队伍积极 性不高、流失严重
激励机制 考核机制
转机制
专业人才
提能力 技能人才
3
核心是因“地”制宜，有效配置资源，有效激励员工
因“地”制宜，顶层设计，有机衔接，取信员工
湖南电信各类 员工薪酬水平 现状
湖南区域同行 业整体薪酬水 平
区域外包劳务 市场整体薪酬 水平
确定薪资水准的两维准则
强
外 部 竞 争 性
企业 现状
弱
目标：卓有 成合效资体理体的的系系激薪励
2014薪酬总 额
较2013年x%增量
各部门岗 位工资总 较2013额年x1%增量
计量计件经 营单元绩效
包
计量计件生 产中心绩效
包
各类预留（含 计量计件岗位 业务波动调节
金）
管控及综合 支撑部门绩
效包
第一优先配置
第二优先配置
第三优先配置 根据余量微增、维持或微减
• 严格按岗位市场化机制核算总包；
• 过渡期可按传统模式；
文 化 / 纪 检 /
工 会
审
计
校 园行聚 客业类 户线客 中条户 心
划小经营单
符合条件可转换
生产操作单
元
元
注：
渠 道 分 部
政 企 分 部
营 业 部
农 村 支 局
1、渠道运营部承担实体渠道的 经营指标； 2、电渠中心（客户经营中心） 承担存量客户及电子渠道的经营 指标； 3、生产操作单元内部已建立基
资 源 管 理 中 心
无 线 维 护 中 心
网 操 维 中 心
客 户 支 撑 中 心
客 户 调 度 中 心
接 入 维 护 中 心
工 程 建 设 中 心
于岗位差异化激励机制，部门属
性可转化为经营责任单元一类
9
基于部门不同属性，实施差异化绩效一次分配策略
策略一
增量重点倾斜型
• 新兴业务部门 • 经营责任单元 • 面向客户销售服务且实施计量
元
前端部
100%
-5%
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
+2%
减员增效门型
后端部门/中 适度倾斜型 100%
-3%
+4%
心
综合支撑部门
100%
电
新
渠
兴 业 务 运 营 中
政 企 客 户 部
城 市 分 局
县 分 公 司
渠 道 运 营 部
中 心/ 客 户 经 营
心
中
心
前端部 门
IT
市 场 销 售 部
客 户 服 务 部
与 业 务 支 撑 中
心
后端 部门
网 络 运 营 部
综合支撑部
门
企
业
综合 人 管理 力
部资 （安 源 保部） 部
财 务 部
采 购 供 应 中 心
12
• 核算业务单价标准可借助传统模式 测算
新旧模式绩效包核算结果对比
分类
新兴业务部门
原模式 100%
战略绩效配置模式 绩效包变动幅度 （薪酬总包无增量）
战略绩效配置模式 绩效包变动幅度 （如薪酬总包增量为7%）
0%
+7%
市经营责任单
100%
+3%
+10% 重点倾斜型
元
县经营责任单
100%
+1%
+8%
• ∑人×绩效工资标准×绩效系数• ∑人×计量/计件/提成奖 • 新兴业务份额拉动调节
• 适用管控及综合支撑类部门
金
• 适用各类实行岗位差异化 分配的经营单元、生产单
元
• 劳动竞赛、专项奖励、及差异化薪酬分配业务波动调节 金
备注：岗位工资标准包含岗位工资、津补贴、保留工资等
11
一次分配核算流程
以资源紧缩策略倒 逼编制精简、效率 提升
✓ 导向：资源聚焦，聚焦一 线、聚焦新业务；先富带 动后富
✓ 优点：动真格，导向鲜明， 有助于企业快速扭转局面
✓ 不足：聚共识，需时间； 下决心，要魄力；实施要 细致
7
模式二：相对均衡绩效配置模 式
✓ 适用本地网类型：发展势 头较好、人工成本增量资 源较充足、编制较合理且 绩效创造强相关部门、岗 位整体薪酬水平已有一定 竞争力
低
高
内部公平性
一次分配：在人工成本有限情况下，实施 资源聚焦配置，向业绩创造强相关部门、 岗位倾斜，激励到位，稳定队伍，激发活 力
4
岗位价值评估
差异化薪酬分配机制
二次分配：找准价值贡献差异点 • 岗级标签→业绩标签 • 激励高效能人员，淘汰低效能人员
差异化薪酬分配的目标和总体原则
目标：建立充满活力的薪酬激励体系，激发员工积极性，释放业务潜力 思路：顶层设计，各层面薪酬分配有机衔接；着眼成效，以机制创新激发员
计件市场化激励机制的生产中 心（可选）
策略三
减员增效型
绩效一次分配策略
• 管控及综合支撑部门及部 分后端部门
• 鼓励人员精简，减员不减 部门绩效包
• 人员精简到位（按省人力 编制管理指导文件标准）
10
策略二
增量适度倾斜型
• 除新兴业务部门及经营责任 单元外的前端部门
• 实施计量计件市场化激励机 制的生产中心（可选）
一次分配切块核算方法
传统模式 （定额累加法）
市场化模式 （计量计件法）
调节系数 （分层切块法）
岗位工资包
绩效工资包 各类预留
• 按部门人头配置；
• 部分岗位协议工资
• ∑人×岗位工资标准
• 适用所有部门
• 启动市场化机
制前，传统模
式核算业务单
• 按部门人头配置；
价
• 基于各类市场化薪酬分配 岗位人员实际业绩加总； • 部门价值系数调节