博弈论与战略营销作业

博弈论与战略营销作业

文章标题：博弈论与战略营销作业

ABCXX企业是一家由小型规模进展成中型规模的XX公司，但XX行业的大公司很多（如三菱、日立、东芝等），并且其品牌均为闻名的跨国企业品牌，历史悠久，销售渠道广泛并且成熟。作为ABC企业的总经理通过《博弈记与战略营销》课程的学习，启发很深，因此就ABC企业和大公司间的经营市场品牌和销

售渠道等方面的博弈作如下探讨和分析：

一、以小博大

1．低调行为

在1~2年内成立三大产品的独立大规模现代化生产基地，成立全国各地县级城市以上的销售及售后分企业，制定极其有效的激励政策，广泛推销具有领先技术的产品，不高调不张扬，在所有竞争对手不知不觉的情况下，奠定迅速进展壮大的基础。

2．快速成立样板工作

今后几年能否快速进展，有无必定数量的档次较高客户满足的样板工程非常要害，为成立样板工程可以采纳“吃小亏占大廉价”的方法，对今后市场非常有利的项目，宁愿在价格、付款方式和售后办事等方面给用户特别的优惠，取得重点项目从而成立该地区的样板工程。3．“傍大款”

想方设法与大型房产企业、大型政府工程（如20XX年奥运会工程，20XX年世博会工程），政府办公地搬家工程，大型动迁工程等项目，成立友好合作关系，并成为战略联盟，创立品牌形象的同时扩大市场占有份额。甚至在某些房价趋升的城市，可与房产企业一起联建房产项目。

4．与当地政府共创“双赢”

地区政府比较重视当地的税收收料站点]入。在一个地区建设量大，XX的需求量也大，假如能和当地的政府联合起来在当地注册一个销售企业或工程企业分企业，税收落到当地，那么当地政府会全力以赴地推销企业的产品，从而获得公司和政府的双赢。

5．化敌为友

利用公司性质的不同，XX行业的大公司均为合资公司，且外方比例都较大，欧洲和日本的公司占多数，其高层领导常更换，人性味淡漠。ABC公司虽然与外国公司有着千丝万缕的联系，但所有税收和利润均在中国，且高层领导稳定，中方可直接决策，人情味浓厚，对代理商的业务费支付守信用。因些当某些项目与大公司竞争时，可利用公司性质的差异，从利益和情感角度，说服竞争方的销售人员。成为ABC的地下销售员（像战争年代的地下党员），联合促成项目成功签约。

6．拉一个，打一个

首先要求ABC企业的营销人员都能知道企业产品的特点（优势和劣势），也同时知道其它企业产品的特点（优势和劣势）。在此基础上，与大公司竞争某一项目时就可联合与我企业的优势产品有同类产品的厂家，引导用户方选用我企业具有优势的产品进行招标，在最后竞标的几家中利用“化敌为友”的策略促成项目的成功。幸免价格竞争，为打开市场，ABC的产品价格不是最高价格，但在同类档次中必需是中上价格，通过成本操纵争取更低的可变成本，从而获得较高利润。

二、厂商博弈

1．企业和供给商的博弈

按照厂商博弈理论，ABC要做一个后来居上的公司，同样应注重其供给链的治理，给各供给

商有一个年度最低采购量和较好的付款规则。每一个部件选择3~4家合格的供给商进行质量、价格和售后办事的竞争，选择最优惠并符合企业预算的二家供给商作为该部件的主副供给商，同时企业采购部深入知道供给商的治理及产品结构和制造工艺、流程，参与和指导他们的治理，提出改进意见，以进一步挖掘质量上升空间和成本下降空间。假如发现价格明显偏高，供给商又不肯降价，加工该部件的利润空间又较大，则企业就实行上下游整合的方法，自行生产该部件，如用于轿厢厅门装饰上的部件。

2．企业和经销商的博弈

XX行业的经销商往往同时代销几种品牌的XX，他们与厂家讨价还价的能力较强，加上XX 行业产品价格的恶意竞争非常激烈，企业在和经销商间博弈时往往处于劣势。ABC企业的策略是在全国成立县级城市以上的销售、办事分企业，这种分企业承包给经销商去经营，企业提供品牌、提供工程资质，甚至提供办公场地，经销商以企业名义从事销售和售后办事。但安装和售后办事需企业受控，同时经销商只能销售ABC产品，不能销售其它品牌的产品。这样有利于ABC在全国市场成立品牌，同时有一大批比较稳定的忠诚于ABC产品销售和售后办事的群体（经销商因以企业名义从事经营，对企业的依靠程度较大，而销售其它品牌困难较大，同时其经营活动也是为ABC创立品牌的过程）。别的，ABC在进展的历程中还应不断地淘汰“志不同，道不合”，观念不吻合，有负面影响，破坏企业人员工作热情或表情的一些经销商，治理好经销团队。

三、品牌战略

1．互补品战略

大楼里的设备和材料：空调、门窗、水泵、水泥、纲材、弱电设备、强电设备等都是XX的互补品，因此作为XX公