思路决定出路
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第6页
离场测试——成为一个合格的主管
鹦鹉的故事； 沈阳鼓风机厂的故事； 领导在与不在企业照样良性运转；
第7页
离场测试——成为一个合格的主管的条件
1.告诉下属应该做什么 2.告诉下属应该怎样做 3.告诉下属好的标准是什么 4.放手让他去做 5.重复修正，直到你可以离场 6.你可以做更应该做的事情 7.让他也学会离场测试
第13页
顶端优势
要想快速得到提拔，建议你直接问上司：自己升职的必 要条件（必须具备才能完成该工作的那些条件）、充分条 件（若具备它，将会完全胜任该工作的那些条件）、辅助 条件（如果没有它们也行，但有的话将会更好的那些条件 。其实，绝大多数时刻，它才是竞争致胜的关键。因为我 们和真正的对手之间，必要条件与充分条件常常差别不大 ，最终决定胜负的常常是你比“第二名”多具备了那么一 点点“辅助条件”）是否具备； 接下来你要做的就是：确立目标，制定计划，立即行动 。
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
2010年8月12日星期四
制度就是路。
第5页
修路原则——对事不对人
怎样才能做到对事不对人呢？ 第一：要不断地提升自己及下属员工的素质，只有这样才能让它 们不被路障所绊倒。 第二：一旦发现路出现了问题就要马上修路，以免其他人再在同 样的位置绊倒。只有这样，路才会越来越好，问题才会越来越少， 进步也就会越来越大。 管理进步的方法之一就是，每天完善一点点，每次进步一点点， 每一个人都能够因为每天的不断进步而不断地完善。 管理者的核心是修路，而不是管人。
第4页
修路原则——对事不对人
故事
如果同一个人在同一个地方出现两次或者两次以上的错误，或者两个或两个 以上的人在同一个地方出现同样的错误，问题出在哪呢？ 在工作当中如果有人干偷懒活，那一定是现行的游戏规则（路）给他以偷懒 的机会； 如果有人不求上进，那一定是因为你还没有找到足以激励他们的方法； 如果有人需要别人监督才能做好工作，那一定是因为你还没有设计出一套足 以让他自律的游戏规则； 如果某一环节经常出现扯皮现象，那一定是因为职责划分的不够细致明确； 邓小平同志有一句名言“好的制度可以让坏人干不了坏事，而坏的制度则会 让好人变坏。”
第15页
顶端优势
让自己能通过“离场测试”，尽快培养出能 完全接替自己现在职位的新人。这样，上司将 不会因为这一职位因你离开留下空缺而不敢或 不愿更换你的职位。 其他的辅助条件包括：人际关系好、品格修 炼、空缺机会、家庭和睦等。
2010年8月12日星期四 管理学问大,切莫等闲视 第16页
头脑风暴——快速找到解决问题的方法
第8页
离场测试——成为一个合格的主管的条件
如果你想层出不穷的培养出更多的合格的下属
，我的建议是从现在开始就按照“离场测试”的标准 要求他们、训练他们、检验他们、使用他们与评价 他们。一段时间以后，我们一定会发现自己及下属都 比我们原来预想的要出色的多。
第9页
猴子管理
该下属做决定的时候，一定要让他们自己学着作决定； 作决定意味着为自己的决定负责； 下属不思考问题、不习惯作决定的根源有两个：其一“ 托付思想”，自己不想承担责任，依赖上司，这样的下属 难堪大用；其二上司习惯代替下属作决定，喜欢享受别人 听命自己的成就感，这样的上司及其团队难以胜任复杂的 任务； 让下属自己想办法、作决定，就是训练下属独立思考问 题能力和勇于承担责任的行事风格。
第2页
思路决定出路五点原则
撕纸游戏 平时生活中不能选择…… 如果…… 抱怨…… 现有的资源…… 遇到困难的时候不是不可能只是暂时还没有找到 方法…… 关键是如何利用现有资源，把不可能变成可能， 这就是“思路决定出路”。
第3页
思路决定出路五项基本原则 修路原则 离场测试 猴子管理 顶端优势 头脑风暴
第14页
顶端优势
升职三大核心条件 将本职工作做到十分出色，形成“顶端优势”。我们必须做到比 “第二名”好出一大截，让人在“万军从中”一眼就能看到你的存 在。如果你不喜欢你的本职工作，你也最好将它做好。因为这样你 等于告诉上司一个强烈的信息，一个连自己不喜欢的事情都能做好 的人，一旦让他做喜欢的事情，前途一定无可限量。 多做“份外事”。这里的“份外事”主要是指你本职的份外事， 但是属于你期望升任职位的份内事。在具备第一条件的同时，这些 份外事既可向上司展示你对升职职位强烈的兴趣与信心，更重要的 是，它可以让你的能力得到充分的“份外”锻炼。
核心规则 1.集中思想 2.自由奔放 3.延迟评判 4.以量求质 5.组合运用
第17页
责权利统一（现在）
职别
例行 工作 问题 工作 创新 工作
基层
70% 遵守规定 20%
发பைடு நூலகம்，并报告
中层
20%
对例行工作的验收
高层
10%
检查终端的符合性
60%
分析、查找根源，提出 解决方案及需要的资源
20%
批准方案，提供 资源
10%
在新的例行工 作中创新方法
20%
不走样的复制创新工作， 并转化为可操作的程序
版权所有,不得翻印
70%
新的思路、方向、 路线，否定自己过 去，并试验。
第18页
2010年8月12日星期四
矩阵式组织结构模式
总经理
职 能 部 门
职 能 部 门
职 能 部 门
职 能 部 门
任务小组1 任务小组2
任务小组3
2010年8月12日星期四 版权所有,不得翻印 第19页
复合式组织形式
执行主管 Chief Executive
项目经理主管 Manager of Project Managers
项目经理 Project manager 项目经理 Project manager 项目经理 Project manager
第10页
猴子管理
打断下属依赖的神经链； 训练下属分析问题、全面思考问题的能力； 让下属产生信心和成就感； 会激发下属的行动力，人们往往愿意为自己的决定 全力以赴，并愿意为它承担责任； 你将因此不必照看下属的“猴子”，而能腾出更大 的精力照看自己的“猴子”。
第11页
猴子管理
1.照顾好自己的猴子。 2.不要让自己的猴子麻烦别人。 3.明白自己应该照看那些猴子，如何照看好，好的标 准是什么。 4.不要托付别人照顾猴子。 5.不要出现没人照顾的猴子，也不要出现有两个以上 “主人”的猴子。 6.训练下属照看好他们的猴子。
第12页
顶端优势
“如果我们总是得不到提拔，该怎么办呢？” 千万别抱怨。 更深层次的原因也许是，自己还不值得公司提拔，或者 至少不能让人毫不犹豫的提拔自己。 请自我检查，是否是因为自己还不够优秀，有其他同事 比自己更优秀，自己被怀疑不够忠诚于公司（上司）。 请务必记住：忠诚，是任何一个公司或任何上司提拔一 个人隐含的必备条件。虽然，大部分时刻他们常常不会直 接告诉你。
项目A协调
版权所有,不得翻印
第20页
项目B协调
思路决定出路
东北大学工商管理学院 孙新波博士 副教授 xbsun@mail.neu.edu.cn 2010年8月
管理学问大,切莫等闲视
服从是执行力之根本
服从从零开始 ……事实上，西点新生懂的已经非常多，这批青年就是因为 能力学识俱佳，才能够进入西点就读。西点要在这个良好的基础上 ，把他们陶冶成最杰出的领导人才。这些青年过去在自己的生活圈 ，可能都是领袖人物，但是在这里他们不是领袖，目前还不是。然 而新生还不明白西点所要强调的重点：他们内心必须变成一张纯净 的白纸，必须从零开始。因为从现在起，惟一最重要的事，就是他 们所不懂、不知道的事情。 ——《西点之道》 宝洁公司规定：如果三个月没有犯错误,就会被视为不合格员工。 董事长白波的解释“那说明他什么也没有干。”
离场测试——成为一个合格的主管
鹦鹉的故事； 沈阳鼓风机厂的故事； 领导在与不在企业照样良性运转；
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离场测试——成为一个合格的主管的条件
1.告诉下属应该做什么 2.告诉下属应该怎样做 3.告诉下属好的标准是什么 4.放手让他去做 5.重复修正，直到你可以离场 6.你可以做更应该做的事情 7.让他也学会离场测试
第13页
顶端优势
要想快速得到提拔，建议你直接问上司：自己升职的必 要条件（必须具备才能完成该工作的那些条件）、充分条 件（若具备它，将会完全胜任该工作的那些条件）、辅助 条件（如果没有它们也行，但有的话将会更好的那些条件 。其实，绝大多数时刻，它才是竞争致胜的关键。因为我 们和真正的对手之间，必要条件与充分条件常常差别不大 ，最终决定胜负的常常是你比“第二名”多具备了那么一 点点“辅助条件”）是否具备； 接下来你要做的就是：确立目标，制定计划，立即行动 。
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
2010年8月12日星期四
制度就是路。
第5页
修路原则——对事不对人
怎样才能做到对事不对人呢？ 第一：要不断地提升自己及下属员工的素质，只有这样才能让它 们不被路障所绊倒。 第二：一旦发现路出现了问题就要马上修路，以免其他人再在同 样的位置绊倒。只有这样，路才会越来越好，问题才会越来越少， 进步也就会越来越大。 管理进步的方法之一就是，每天完善一点点，每次进步一点点， 每一个人都能够因为每天的不断进步而不断地完善。 管理者的核心是修路，而不是管人。
第4页
修路原则——对事不对人
故事
如果同一个人在同一个地方出现两次或者两次以上的错误，或者两个或两个 以上的人在同一个地方出现同样的错误，问题出在哪呢？ 在工作当中如果有人干偷懒活，那一定是现行的游戏规则（路）给他以偷懒 的机会； 如果有人不求上进，那一定是因为你还没有找到足以激励他们的方法； 如果有人需要别人监督才能做好工作，那一定是因为你还没有设计出一套足 以让他自律的游戏规则； 如果某一环节经常出现扯皮现象，那一定是因为职责划分的不够细致明确； 邓小平同志有一句名言“好的制度可以让坏人干不了坏事，而坏的制度则会 让好人变坏。”
第15页
顶端优势
让自己能通过“离场测试”，尽快培养出能 完全接替自己现在职位的新人。这样，上司将 不会因为这一职位因你离开留下空缺而不敢或 不愿更换你的职位。 其他的辅助条件包括：人际关系好、品格修 炼、空缺机会、家庭和睦等。
2010年8月12日星期四 管理学问大,切莫等闲视 第16页
头脑风暴——快速找到解决问题的方法
第8页
离场测试——成为一个合格的主管的条件
如果你想层出不穷的培养出更多的合格的下属
，我的建议是从现在开始就按照“离场测试”的标准 要求他们、训练他们、检验他们、使用他们与评价 他们。一段时间以后，我们一定会发现自己及下属都 比我们原来预想的要出色的多。
第9页
猴子管理
该下属做决定的时候，一定要让他们自己学着作决定； 作决定意味着为自己的决定负责； 下属不思考问题、不习惯作决定的根源有两个：其一“ 托付思想”，自己不想承担责任，依赖上司，这样的下属 难堪大用；其二上司习惯代替下属作决定，喜欢享受别人 听命自己的成就感，这样的上司及其团队难以胜任复杂的 任务； 让下属自己想办法、作决定，就是训练下属独立思考问 题能力和勇于承担责任的行事风格。
第2页
思路决定出路五点原则
撕纸游戏 平时生活中不能选择…… 如果…… 抱怨…… 现有的资源…… 遇到困难的时候不是不可能只是暂时还没有找到 方法…… 关键是如何利用现有资源，把不可能变成可能， 这就是“思路决定出路”。
第3页
思路决定出路五项基本原则 修路原则 离场测试 猴子管理 顶端优势 头脑风暴
第14页
顶端优势
升职三大核心条件 将本职工作做到十分出色，形成“顶端优势”。我们必须做到比 “第二名”好出一大截，让人在“万军从中”一眼就能看到你的存 在。如果你不喜欢你的本职工作，你也最好将它做好。因为这样你 等于告诉上司一个强烈的信息，一个连自己不喜欢的事情都能做好 的人，一旦让他做喜欢的事情，前途一定无可限量。 多做“份外事”。这里的“份外事”主要是指你本职的份外事， 但是属于你期望升任职位的份内事。在具备第一条件的同时，这些 份外事既可向上司展示你对升职职位强烈的兴趣与信心，更重要的 是，它可以让你的能力得到充分的“份外”锻炼。
核心规则 1.集中思想 2.自由奔放 3.延迟评判 4.以量求质 5.组合运用
第17页
责权利统一（现在）
职别
例行 工作 问题 工作 创新 工作
基层
70% 遵守规定 20%
发பைடு நூலகம்，并报告
中层
20%
对例行工作的验收
高层
10%
检查终端的符合性
60%
分析、查找根源，提出 解决方案及需要的资源
20%
批准方案，提供 资源
10%
在新的例行工 作中创新方法
20%
不走样的复制创新工作， 并转化为可操作的程序
版权所有,不得翻印
70%
新的思路、方向、 路线，否定自己过 去，并试验。
第18页
2010年8月12日星期四
矩阵式组织结构模式
总经理
职 能 部 门
职 能 部 门
职 能 部 门
职 能 部 门
任务小组1 任务小组2
任务小组3
2010年8月12日星期四 版权所有,不得翻印 第19页
复合式组织形式
执行主管 Chief Executive
项目经理主管 Manager of Project Managers
项目经理 Project manager 项目经理 Project manager 项目经理 Project manager
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猴子管理
打断下属依赖的神经链； 训练下属分析问题、全面思考问题的能力； 让下属产生信心和成就感； 会激发下属的行动力，人们往往愿意为自己的决定 全力以赴，并愿意为它承担责任； 你将因此不必照看下属的“猴子”，而能腾出更大 的精力照看自己的“猴子”。
第11页
猴子管理
1.照顾好自己的猴子。 2.不要让自己的猴子麻烦别人。 3.明白自己应该照看那些猴子，如何照看好，好的标 准是什么。 4.不要托付别人照顾猴子。 5.不要出现没人照顾的猴子，也不要出现有两个以上 “主人”的猴子。 6.训练下属照看好他们的猴子。
第12页
顶端优势
“如果我们总是得不到提拔，该怎么办呢？” 千万别抱怨。 更深层次的原因也许是，自己还不值得公司提拔，或者 至少不能让人毫不犹豫的提拔自己。 请自我检查，是否是因为自己还不够优秀，有其他同事 比自己更优秀，自己被怀疑不够忠诚于公司（上司）。 请务必记住：忠诚，是任何一个公司或任何上司提拔一 个人隐含的必备条件。虽然，大部分时刻他们常常不会直 接告诉你。
项目A协调
版权所有,不得翻印
第20页
项目B协调
思路决定出路
东北大学工商管理学院 孙新波博士 副教授 xbsun@mail.neu.edu.cn 2010年8月
管理学问大,切莫等闲视
服从是执行力之根本
服从从零开始 ……事实上，西点新生懂的已经非常多，这批青年就是因为 能力学识俱佳，才能够进入西点就读。西点要在这个良好的基础上 ，把他们陶冶成最杰出的领导人才。这些青年过去在自己的生活圈 ，可能都是领袖人物，但是在这里他们不是领袖，目前还不是。然 而新生还不明白西点所要强调的重点：他们内心必须变成一张纯净 的白纸，必须从零开始。因为从现在起，惟一最重要的事，就是他 们所不懂、不知道的事情。 ——《西点之道》 宝洁公司规定：如果三个月没有犯错误,就会被视为不合格员工。 董事长白波的解释“那说明他什么也没有干。”