海尔通过颠覆式创新和开放平台引领创新设计驱动发展“新常态”
青岛市人民政府办公厅关于印发青岛市互联网工业发展行动方案的通知-青政办发〔2015〕11号
青岛市人民政府办公厅关于印发青岛市互联网工业发展行动方案的通知正文：---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 关于印发青岛市互联网工业发展行动方案的通知青政办发〔2015〕11号各区、市人民政府，市政府各部门，市直各单位：《青岛市互联网工业发展行动方案》已经市政府同意，现印发给你们，请认真组织实施。
青岛市人民政府办公厅2015年6月26日青岛市互联网工业发展行动方案为充分发挥新一代信息技术的先导作用，推动青岛制造向青岛智造转型升级，打造互联网工业强市，制定本行动方案。
一、总体思路抢抓“中国制造2025”战略机遇，顺应“互联网+”发展趋势，牢固树立开源开放、共创共享的互联网思维，坚持改革引领、创新驱动、跨界融合、协同推进的原则，充分发挥移动互联网、物联网、云计算、大数据等新一代信息技术的先导作用，以打造互联网工业强市为目标，以信息化与工业化深度融合为主线，立足存量调强，加快推进以数字化网络化智能化为核心的技术改造，努力建设软件定义的智能工厂，发展数据驱动的先进制造，促进传统产业转型升级；着眼增量调优，大力培育基于互联网的新产业新技术新业态新模式，加快构筑以平台为支撑的新型产业生态体系，重塑新常态下青岛工业转型升级新动力，增创产业竞争新优势，为打造创新之城、创业之都、创客之岛提供有力支撑。
二、主要目标立足青岛制造优势产业与品牌基础，推进互联网、物联网、云计算、大数据等信息技术在工业各领域深度应用，力争到2020年，培育5个全国领先、行业主导的互联网工业平台，打造50个智能工厂或互联工厂，建设500条（个）自动化生产线或数字化车间，促进传统制造业转型升级、提质增效，新业态新模式发展壮大、形成新的经济增长点，使青岛成为优势突出、特色鲜明的互联网工业领军城市，在新型工业化道路上率先走在前列。
海尔案例分析
海尔案例分析海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。
海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。
海尔要创造互联网时代的世界名牌。
互联网时代世界名牌的特点是能快速满足用户的个性化需求，企业需要大规模定制而非大规模制造。
海尔抓住互联网的机遇解决这一挑战，积极探索实践"人单合一双赢模式"，通过"倒三角"的组织创新和"端到端"的自主经营体建设，实现从"卖产品"到"卖服务"的转型，创造出差异化的、可持续的竞争优势。
引领潮流的研发优势——海尔累计申请专利1万多项，居中国家电企业榜首，并率先实现国际标准的零突破。
海尔累计已经参与了61项国际标准的起草，其中27项标准已经发布实施。
海尔通过标准输出，带动整个产业链的出口。
零距离下的虚实网融合——海尔在国内市场有强大的市场营销网络优势，并与互联网进行充分的融合，以"零距离下的虚实网融合"创出第一时间满足用户第一需求的竞争力。
"虚网"指互联网，通过网络社区形成用户黏度；"实网"指营销网、物流网、服务网，第一时间送达用户满意。
因此许多世界名牌将他们在中国的销售全部或部分委托给海尔；海尔也通过他们在国外的渠道销售海尔产品，形成了资源互换，加快了海尔进军世界市场的步伐。
零库存下的"即需即供"——改变传统企业以产品为中心的发展模式，实施以用户为中心的即需即供大规模定制，实现了"零库存"和"零应收"。
在流动资金零贷款的基础上，海尔CCC（现金周转天数）达到负的10天。
在未来发展中，海尔紧扣住物联网时代的需求，将U-Home（智能家居）集成作为重点，掌控专利标准的话语权，进一步发展全球营销网络创造更多的用户资源。
海尔SWOT分析
海尔的SWOT分析海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。
下面是有关海尔的SWOT分析：优势：海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。
在国际市场彰显出发展实力。
"创新驱动"型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
目前，海尔累计申请专利6189项（其中发明专利819项），拥有软件著作权589项。
在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。
在创新实践中，海尔探索实施的"OEC"管理模式、"市场链"管理及"人单合一"发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔"市场链"管理还被纳入欧盟案例库。
海尔"人单合一"发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为"号准全球商业脉搏"的管理模式。
海尔的有时还包括：企业文化的长期熏陶；员工素质的相对较高；多年规范化管理相当好的基础；真正把信息化作为一把手工程，难得有一名老总能够对信息化分析得如此透彻，阐述得头头是道；观念转变在前，流程再造在后，二者相辅相成，交互前行，从张瑞敏砸冰箱开始，首开海尔观念转变之先河，从此一发不可收拾，才有现在的海尔；等等。
海尔的生态共创模式构建开放合作的生态系统
海尔的生态共创模式构建开放合作的生态系统海尔是一家中国的大型家电企业，在全球范围内都享有很高的知名度。
海尔以创新驱动为核心战略，致力于构建开放合作的生态系统，推动生态共创。
海尔的生态共创模式具有以下特点：1.开放合作的理念海尔秉持着开放合作的理念，致力于建立多元化、开放式的合作伙伴关系。
海尔与众多企业、科研机构、大学等建立合作伙伴关系，实现资源共享和优势互补。
通过建立生态系统，海尔能够更好地满足市场需求，提供更为完备的解决方案。
2.多元化的创新方式海尔通过开展多元化的创新活动，不仅包括自主研发，还包括外部合作和资源引进。
海尔注重从全球范围内寻找合适的创新合作伙伴，以推动技术创新和产品创新。
海尔还通过参与产学研联合研究、技术转移以及创新资本等方式，引入优质创新资源，加速创新推进。
3.开放式的平台建设海尔积极构建创新开放的生态系统平台，搭建创新研发、产业链集成和市场运作等各方面的共享平台。
海尔将自身的生态系统打造成开放式的创新平台，通过平台上的资源共享与合作，推动协同创新的发展。
同时，海尔也提供开放平台，接受来自外部创新伙伴和开发者的接入，共同构建生态系统。
4.共享和共赢的模式海尔的生态共创模式强调各方共享和共赢。
海尔与合作伙伴共享创新成果和市场收益，通过合作实现互利共赢。
海尔不仅帮助合作伙伴实现技术和市场的转型升级，还通过技术引入、合作育成等方式培养和扶持新兴企业，助力其发展壮大。
海尔的生态共创模式在实践中取得了显著的成果。
首先，海尔通过开放合作，成功引入了大量的优质资源，加速了创新的推进。
其次，海尔建立了一系列开放的创新平台，有效促进了资源的共享和合作。
再次，海尔注重共享与共赢，通过合作实现了多方共赢的局面。
总结起来，海尔的生态共创模式是一种开放合作的生态系统，通过多元化的创新方式和开放式的平台建设，实现资源的优势互补和共享，通过共享和合作实现多方共赢。
这种模式使得海尔能够更好地满足市场需求，推动企业创新与发展。
基本理念开放式创新海尔集团
基本理念开放式创新海尔集团
前言
智慧生态圈需要一流的解决方案，一流的解决方案需要开放的创新体系来支撑。
海尔在全球建成美国、欧洲、日本、澳洲、中国五大研发中心，每个研发中心都延伸出众多的触角，形成遍布全球的创新资源网络；同时海尔建立开放的HOPE（Haier Open Partnership Ecosystem）线上平台，全球的用户和资源在平台上零距离交互，持续产出创新的解决方案。
1、为什么要开放式创新？
“用户个性化”倒逼开放式创新。
互联网时代，信息获取越来越简单，用户非常容易获取到详尽的产品信息，同时随着互联网原住民的成长，用户的需求越发个性化、碎片化，个性化定制产品的呼声也越来越高。
因此企业必须改变传统的创新方式，为了满足用户的个性化需求，需要和用户、一流资源一起创新。
“产品创新加速”倒逼开放式创新。
正如《大爆炸式创新》一书中所描述的，技术的指数级发展和产品的快速迭代改变了原有的创新方式。
创新产品以迅雷不及掩耳之势不断冒出，倒逼企业缩短产品研发周期，持续迭代产品，提升用户体验，只有利用全世界聪明人的智慧才能做到。
“产业颠覆”倒逼开放式创新。
互联网时代，各个行业都受到互联网的冲击，颠覆式创新无处不在。
企业的颠覆往往出现在“意料之外”，又在“意料之中”，封闭系统注定消亡。
只有变成开放的平台，建立开放的创新生态系统，才能持续创新，涅槃重生。
2、海尔开放创新的基本理念
海尔开放创新的基本理念是“世界就是我们的研发中心”，其本质是全球用户、创客和创新资源的零距离交互，持续创新。
3、海尔开放创新的目标
建立全球资源和用户参与的创新生态系统，持续产出指数科技产品。
海尔创新案例
海尔创新案例【篇一：海尔创新案例】企业是如何进行更好地进行创新就是一个关键的问题。
因为在知识经济时代，企业仅仅依靠内部的资源进行高成本的创新活动，已经难以适应快速发展的市场需求以及日益激烈的企业竞争。
于是，“开放式创新”正在逐渐成为企业创新的主导模式。
具体来说，企业把外部创意和外部市场化渠道的作用，上升到和封闭式创新模式下的内部创意以及内部市场化渠道同样重要的地位，均衡协调内部和外部的资源进行创新，不仅仅把创新的目标寄托在传统的产品经营上，还积极寻找外部的合资、技术特许、委外研究、技术合伙、战略联盟或者风险投资等合适的商业模式来尽快地把创新思想变为现实产品与利润。
从“由内到外”到“由外到内”，开放式创新的理念和实践正在得到不断的发展和丰富。
本文通过八个案例，具体分析开放式创新的类型有哪些，又有哪些部分是值得我们所借鉴的。
一、英特尔：应用外部资源英特尔开放式创新的方法，是在创新过程中应用外部资源。
英特尔的研发战略由四项构成：大学研究赞助、大学周边的开放式合作研究实验室、公司内部研究项目以及公司收购。
上图描绘了英特尔的探索性研究方法。
整个流程始于扫描环境和有潜力的研究领域。
有意向的研究项目通过赞助、实验室研究、内部研究或者英特尔投资发起，直到能够看清成果时再做出是否将这项产品、技术进行商业化的决策。
英特尔赞助了五百多家大学，并且将其开放性合作实验室布局在相关领域领的大学周围。
这样的实验室一般有20个英特尔的研究人员和20个来自大学的研究员。
尽管这种实验室是英特尔所有的，但是研究的环境相当开放，并且部分项目是公开的。
英特尔更加重从大环境中快速学习，获得大量的新想法并获得知识产权。
当然它也有自己的内部研究活动来获得有前景的发明。
英特尔鼓励实验室从英特尔内部和各个业务单位角度出发提出有价值的创意。
英特尔公司每两年就会更新一次研究开发的战略规划，以此来保护未来的发展。
此外，实验室中基本一半的研究员都是学生。
逐梦40年，海尔向未来
互联网与新商业I nternet & New Business50 2024 | 6逐梦40年，海尔向未来如今的海尔智家，正在通过智慧住居打造无界共生的品牌矩阵，通过颠覆性原创科技促进产业高端化，通过人单合一模式在全球各地的落地，实现人的价值最大化。
文 本刊记者 王振麟 高奕静3月13日，借着中国家电及消费电子博览会（AWE2024）的东风，以“数智更新 无界共生”为主题的海尔智家2024生态大会在上海市世博中心举行。
海尔以变革引领、品牌引领、创新引领、全球引领为题，通过展示一系列引领市场的数据、颠覆性的创新产品以及创新的场景，向外界全面展示了其从“世界第一家电品牌”向“世界一流企业”迈进的新成果。
海尔的展示不仅彰显了其在行业中的领先地位，更体现了其对于未来的深远规划和坚定决心。
变革引领，无界共生自创业伊始阶段，海尔便选择走“自主创牌”的道路，始终坚持产品创新、技术创新、服务创新、模式创新及品牌创新。
如今，据2024年欧睿国际数据显示，海尔智家已第15次获得大型家用电器品牌零售量全球第一。
而作为互联网生态品牌的佼佼者，海尔智家也连续5年入选Brandz全球最具品牌价值百强榜，在中国家电市场展现出引领者的姿态。
2024年是海尔迎来创业40周年的重要时刻，40年来，无数海尔人通过无私地奉献、不懈地奋斗和坚定地前行，共同铸就了今天的辉煌。
在主题为“变革引领”的演讲中，海尔智家董事长李华刚深情地回顾了这一路走来的历程，并展望了未来的发展。
据介绍，在中国市场，海尔智家积极实施三级品牌和数字化转型战略，实现了国内市场的三个引领。
首先，在市场份额方面，海尔智家2023年的市场份额已达到28%，首位度大于2，显示出强大的市场竞争力。
其次，在高端品牌引领方面，卡萨帝冰箱、洗衣机和空调在各自的价格段内市场份额均保持领先，为用户提供了高端智感生活的最佳体验。
最后，在智慧场景引领方面，场景品牌三翼鸟通过智慧卧室、智慧厨房等全屋全场景智慧体验，实现了从智慧产品到智慧场景的转型升级。
海尔：网络化战略
76总第226期 2016/06/18commercial college海尔：网络化战略管理实践这一模式必须辅以适宜的执行策略和配套的制度设计在经历名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段的四次发展战略变革后,2012年,海尔进入第五个发展阶段——网络化战略阶段。
彼时,随着海尔征战互联网,张瑞敏的管理思维再次突破传统管理模式的桎梏,将“人单合一双赢模式”升级为“人单合一2.0——共创共赢生态圈模式”。
“人”从员工升级为攸关各方,“单”从用户价值升级到用户资源,“双赢”升级为共赢,最终实现共创共赢生态圈的多方共赢增值。
要成为面向全社会孵化创客的平台,需要颠覆传统企业自成体系的封闭系统,成为互联网企业,变成网络互联中的节点,需要互联互通各种资源,企业组织架构需要转型为生态系统。
因此,海尔在战略、组织、员工、用户、薪酬和管理六个方面进行了颠覆性探索,打造出一个动态循环体系。
战略上,建立以用户为中心的共创共赢生态圈,实现生态圈中各攸关方的共赢增值；组织上,变传统的自我封闭到开放的互联网节点,颠覆科层制为网状组织。
在这一过程中,员工从雇佣者、执行者转变为创业者、动态合伙人。
在薪酬机制上,将“企业付薪”变为“用户付薪”,驱动员工转型为真正的创业者,在为用户创造价值的同时实现自身价值；在管理创新上,通过对非线性管理的探索,最终实现引领目标的自演进。
2016年开始,海尔将重点聚焦把“一薪一表一架构”融入转型的六个要素中。
“一薪”即用户付薪,是互联网转型的驱动力；“一表”为共赢增值表,目的是促进边际效应递增；“一架构”是小微对赌契约,它可以引领目标的自演进。
三者相互关联,形成闭合链条,共同推进互联网转型。
由此,数万人的大企业拆除传统工厂的“围墙”,去掉传统职能部门的阻隔,形成一个无边界平台的互联网平台。
人力变革为了适应互联网时代,海尔开始探索按单聚散的组织模式。
包括了按单聚散流程,支持小微操作的系统平台,以及开放的人才吸引体系。
海尔在互联网时代的组织和商业模式变革研究
海尔在互联网时代的组织和商业模式变革研究随着互联网的快速发展，企业面临着前所未有的挑战和机遇。
在这样一个时代背景下，海尔作为一家享誉全球的家电企业，积极调整组织结构，探索新的商业模式，实现了从传统企业向数字化企业的转型。
本文将围绕海尔在互联网时代的组织和商业模式变革进行研究。
一.海尔的组织变革在互联网时代，海尔意识到，原有的传统组织结构已经不能满足企业发展的需求，因此开始进行组织变革。
在这个过程中，海尔强调实现组织扁平化，强调协作和信息共享，从而打造一个高效的数字化企业。
1.扁平化管理传统企业往往形式严格，分工明确，层级繁多，但是这些问题却阻挡了企业创新和发展。
为了打破这些束缚，海尔开始进行扁平化管理。
这里的扁平化管理并不是简单地取消层级，而是打破界限，培育以项目为中心的协作团队，实现信息共享和优化流程。
海尔在组织结构的调整中，实行“用户至上，员工为王”的理念，通过激励员工的创新、协作和专业性，打造一个高效、任务驱动的团队。
2.信息化、数字化海尔认为信息的获取和共享是扁平化管理的前提，因此通过数字化手段实现管理的信息化和数据化。
海尔在ERP、CRM和HR等管理方面实现了系统上的数字化，通过人性化设计和智能化分析，让管理层与员工之间的交流变得更加简便和高效。
同时，在企业内部采用内部社交工具，为员工搭建多元化的交流平台，强化团队之间的沟通和合作，从而更有效地推动公司与团队的发展。
3.强调可持续经营海尔认为企业经营需要有一个长期的视野，不仅要考虑经济利益，更要考虑企业的长期生存和可持续性发展。
因此海尔在组织变革中强调可持续经营，鼓励员工在创新之余，注重社会责任感和环境保护，以满足消费者、员工、股东等利益相关方的需求和期望。
二.海尔的商业模式变革在互联网时代，随着消费者需求的不断变化，海尔对传统的商业模式进行了调整，推出了新的商业模式，以适应数字化的市场需求。
1.向服务模式转变传统的家电企业很少提供服务，而是仅仅为顾客提供产品。
海尔创业初期的故事
海尔创业初期的故事海尔是全球大型家电第一品牌，目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。
以下是店铺为大家整理的关于海尔创业初期的故事，给大家作为参考，欢迎阅读!海尔发展历程从1984年创业至今，海尔集团经过了名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段四个发展阶段，2012年12月，海尔集团宣布进入第五个发展阶段：网络化战略阶段。
名牌战略发展阶段(1984—1991)：要么不干，要干就干第一时代机遇：国家实行改革开放用大锤亲自砸毁76台有缺陷的冰箱一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。
那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。
海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。
当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。
这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、砸毁76台不合格冰箱用的大锤证书资金、企业文化方面有了可以移植的模式。
1985年，一位用户来信反映海尔冰箱有质量问题，张瑞敏让员工用大锤亲自砸毁76台有缺陷的冰箱，砸醒了员工的质量意识。
这把大锤已被中国国家博物馆正式收藏为国家文物;文物收藏编号为：国博收藏092号;文物命名是：1985年青岛(海尔)电冰箱总厂厂长张瑞敏带头砸毁76台不合格冰箱用的大锤。
多元化战略发展阶段(1991—1998)：海尔文化激活“休克鱼”时代机遇：国家鼓励兼并重组海尔文化激活休克鱼一般企业做法：兼并后发展不下去;反对多元化发展海尔创新做法：兼并国内多家家电企业海尔管理创新：实施OEC管理模式,海尔文化激活“休克鱼”上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。
HOPE案例正文
案例正文HOPE开放创新平台引爆颠覆性创新1摘要：HOPE（Haier Open Partnership Ecosystem)平台，于2013年10月正式上线，是中国最大的开放式创新平台，也是亚洲最大的资源配置平台。
HOPE自上线以来，已经形成200万家全球资源网络，超过10万家资源在平台注册，每月可交互超过500个创意，已成功孵化各类硬件创新项目220多个。
本案例围绕海尔开放创新中心创建HOPE1.0到对其迭代升级为HOPE2.0，并致力于打造并联交互创新生态圈的发展历程，揭示了在创新越来越趋于完全开放化的移动互联时代，创新企业通过实施平台战略来创造价值的新方式。
本案例适用于MBA和本科生工商管理专业教学的《创新管理》课程。
关键词：开放式创新；海尔；HOPE；平台战略；创新生态圈0引言2015年5月8号，由海尔HOPE开放创新平台等承办的以“大众创新，万众创业；人人创客，引爆引领”为主题的海尔开放创新周在青岛海尔大学拉开帷幕;来自全球上百家科技创新企业、技术转移机构、投资孵化平台、创客团队以及数百名科技创新领域的菁英在这场创新饕餮盛会中，秉承开放、合作、分享、共赢理念，各抒己见，共同探索新时代下的开放创新之路2。
次日，海尔基于HOPE平台发起的一场全球范围内的高端技术创新对话——“颠覆性创新项目对接会”,来自中国、美国、以色列、澳大利亚、台湾等多个国家和地区的数十家创新技术公司积极参与，并现场达成20多个合作意向的创新项目，相信不久的将来会有一大批颠覆性的产品走进人们的生活3。
11.由本案例由河北工业大学经济管理学院的蒋石梅、清华大学经济管理学院的陈劲，河北工业大学经济管理学院的吕平、闻娜、安佳喜共同撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。
未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。
2.本案授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。
海尔“人人创客”怎样实现？
海尔海尔““人人创客人人创客””怎样实现怎样实现？？2015年12月18日传统企业如何与互联网时代接轨传统企业如何与互联网时代接轨？？如何让每个员工成为自己的CEO CEO？？海尔的互联网转型模式型模式，，已经开始引领传统制造业的转型已经开始引领传统制造业的转型。
海尔一直在“折腾”。
两年前，海尔谈砸组织、去中层，建立内部小微。
如今随着互联工厂的推进，海尔的互联网转型更加彻底。
随之而来的是，海尔的在册员工减少，在线的资源却越聚越多。
以“没有成功的企业，只有时代的企业”为信条，海尔一直都走在时代前面。
当2012年海尔全球营收实现1631亿元，市场占有率和发展势头都非常好时，海尔却开始了由传统制造业向互联网的转型，以至于外界都不理解。
众所共识，互联网“烧”掉了许多曾经很好的产业，但也重塑了许多新的商业逻辑。
目前，随着海尔互联网转型的阶段性成果显现，在海尔“企业平台化、用户个性化、员工创客化”的战略指引下，海尔愈发充满活力，不断涌现出由员工创业、创新的品牌和产品，甚至其互联网转型模式，已经开始引领整个传统制造业的转型。
海尔在互联网时代所提倡的“人人都是创客”，是如何运行并取得成果的？这个平台如何支撑创客在海尔的平台上创业？做时代型企业做时代型企业 2015年，海尔的发展主题是“人人创客，引爆引领”。
也就是说，整个企业要从管控型组织变成投资平台，每个人不再是执行者，而是创业者；整个组织，从原来的传统组织变成互联网组织。
从海尔的成长历程看，1984年海尔从诞生之初，作为一个亏损企业，张瑞敏就提出“企业即人，人即企业”。
无论是过去和现在，始终将人的因素放在第一位，当时就提出了“日清管理法”。
随着2002年海尔走向国际化，通过流程改造将每个人带入市场环节，开始了“人单合一”双赢模式的探索；到2012年海尔开始互联网转型，并提出了“三化”战略；2015年初再次进入“人人创客”时代，海尔一直踩着时代的步伐进行自我转型和重生。
“互联网+”背景下海尔转型分析
“互联网+”背景下海尔转型分析作者：冯琳鸽来源：《现代营销·理论》2018年第04期摘要：面对“互联网+”浪潮的冲击，海尔成功转型的做法值得很多正在转型中的企业借鉴。
本文对海尔集团转型成功的做法进行总结提炼，给其他企业以一定的借鉴。
关键词：“互联网+” 海尔中国海尔成立于1984年，经过30多年的探索创新，逐渐发展成为国内首屈一指的龙头企业。
面对“互联网+”的潮流，海尔颠覆传统企业自成体系的封闭系统，致力于成为互联网企业。
海尔在互联网时代转型成功主要得益于以用户为中心、互联网化平台、生产智能化三个方面。
一、以用户为中心海尔作为中国家电行业的领军者，始终贯彻“以用户为中心”的理念，其三大平台：顺逛社群交互云品台、U+智慧家庭云平台、COSMOPlat工业云平台无一不体现用户为主的思想。
海尔推出的顺逛社群互交平台，颠覆了传统的商品到用户的单向流通模式，用户被纳入平台之中，可根据自身需要提出要求，平台会持续追踪用户使用情况，依据痛点不断迭代创新，引领产品升级，实现用户全流程的终身价值；U+智慧家庭云平台以海尔智慧家电为载体，可让全球用户体验180+种智慧场景方案，开启了“用户要，工厂造”的供需对接新时代。
在海尔智慧厨房平台场景中，用户不仅可以直接通过物联网向冰箱、烤箱、烟机等智能终端网器发送指令，还可以通过网器将需求、创意等直接与企业、资源方对接，成为海尔这个创业大团队的“合伙人”；COSMOPlat工业云平台是海尔推出的中国首个独创的、具备自主知识产权、把互联工厂模式产品化并可对外服务的工业互联网平台。
它将用户带入生产制造的第一线，解决了大规模与个性化定制的矛盾，因为用户的参与，生产效率得到提高，产品的价值得到提升。
目前，COSMOPlat已经开始对外提供社会化服务，其7大模块已经拓展至11个行业、10个区域，服务于1300家中小企业。
二、企业平台化在“互联网+”的背景下，海尔提出了“人人是创客”的口号，在企业内部掀起了管理变革，打造了一个“平台型组织”。
青岛海尔SWOT分析
《公司战略与风险管理》分析报告评阅表关于青岛海尔SWOT战略评估分析报告一．青岛海尔公司简介（一）公司简介海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。
公司1984年创立于青岛。
创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。
2014年，海尔全球营业额实现2007亿元，同比增长11%；实现利润150亿元，同比增长39%，利润增幅是收入增幅的3倍；同时线上交易额实现548亿元，同比增长2391%。
根据世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布2014年全球大型家用电器调查数据显示，海尔大型家电零售量第六次蝉联全球第一，并首次突破两位数的市场份额增长。
同时，海尔冰箱、洗衣机、冷柜、酒柜的全球品牌份额也分别继续蝉联全球第一。
海尔在全球有5大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。
（二）CEO张瑞敏，男，汉族，1949年1月5日出生，山东省莱州市人，高级经济师。
1995年获中国科技大学工商管理硕士学位，现任海尔集团董事局主席兼首席执行官。
（三）企业文化创新文化：海尔文化的核心是创新。
它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成的特色文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。
求变创新，是海尔始终不变的企业语言。
更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。
（四）品牌价值与标识品牌价值：自2002年海尔集团以489亿元（人民币）的品牌价值首次问鼎中国最有价值品牌榜首以来，2012年，海尔集团以962.8亿元（人民币）连续11年蝉联中国最有价值品牌。
2014（第20届）中国最有价值品牌研究揭晓，海尔以品牌价值1038亿元继续稳居中国百强品牌之首，连续13年蝉联最有价值品牌榜第一名。
互联网时代的海尔管理模式创新——张瑞敏
互联网时代的海尔管理模式创新海尔现在进行的适应互联网时代的模式创新已经持续探索十年多时间，现在已经初步显现一些成果，但还没有完全形成一个非常完善的体系,还需要持续创新探索。
我认为，只有时代的企业，没有成功的企业。
我们的管理模式创新就是为了让海尔成为一个互联网时代的企业。
下面从“是什么”、“为什么”、“做什么"三个逻辑递进的关系来看海尔在互联网时代的管理创新.一、“是什么”：是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，以满足互联网时代对速度的要求海尔进行的是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索,以满足互联网时代对速度的要求,其变革和颠覆体现在三个角度上，即管理模式、组织结构和传统报表的变革颠覆。
（一)管理模式的“是什么"，体现的是对传统管理模式的变革,创新人单合一双赢的管理模式。
从管理模式变革角度，海尔探索将传统管理模式变为一种适应互联网时代的人单合一双赢模式。
人单合一，人就是员工,“单”表面是订单,本质是用户资源。
表面是把员工和订单连在一起，但订单的本质是用户,包括用户的需求、用户的价值.人单合一，也就是把员工和他应该为用户创造的价值,面对的用户资源“合"在一起。
双赢，即员工不是根据上级下达任务完成的多少和好坏拿钱,而是以员工创造的用户价值来体现自己的价值。
海尔对管理模式的变革是为了适应互联网时代的要求。
传统管理模式与互联网时代管理模式的区别在于前者是以企业为中心制定的,而后者则是以用户为中心来制定，这是两者本质的区别。
海尔管理模式的变革可以回答管理大师德鲁克（Peter Drucker）所要解决的四个问题，即德鲁克四问：谁是你的客户？什么是客户认可的价值？你从客户那里获得的成果是什么？你的客户战略是否与你的经营战略配合得很好？你的客户是谁？作为一个企业要回答这个问题都会有一定的难度，何况让企业中的每一个人都知道自己的客户是谁，这个难度更大。
我们进行人单合一双赢模式探索已经将近十年，这是我们一直在探讨的问题。
海尔开放式技术创新新范式
海尔开放式技术创新新范式作者：邢梦喜来源：《科学与财富》2019年第26期摘要：企业的成败在创新，创新的成败在管理。
技术创新是经济发展的巨大动力，也是企业生存与发展的源泉。
然而，随着互联网情景的不断深化，企业被赋予高度的网络外部性，固有组织边界不断模糊，也改变了企业资源和能力整合方式以及技术能力的构成。
因此，本研究对海尔在技术创新管理方面进行探索性研究，总结归纳了现时流行且有效的开放式技术创新管理的方式。
研究表明：随着互联网情景的不断深化，海尔集团的技术能力体系经历了辅助式开放式创新—互补式开放式创新—迭代式开放式创新的三个不同阶段，实现了从模仿学习能力、自主研发能力到组合迭代能力的演化[1]。
同时，组合迭代能力通过知识整合的逻辑直接作用于企业创新绩效提升。
本研究贡献于开放式创新的作用机制研究，在理论上打开了开放式创新通过提升自主研发能力来提高创新绩效的作用边界。
关键词：开放式技术创新;海尔;技术能力1 引言本文拟在现有研究成果的基础上，对海尔实施开放式技术创新的企业进行案例分析，从而总结出成功的经验，以期能为传统创新企业成功实施开放性技术创新提供重要理论依据。
2 案例分析2.1 案例背景介绍海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌。
创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球大型家电第一品牌。
创业伊始，海尔提出“真诚到永远”的理念，以高质量、高品质实现企业对用户的诚信承诺。
1985年，海尔通过“砸冰箱”砸出了质量意识，1988年，海尔冰箱斩获中国电冰箱史上的第一枚金牌。
产品的高质量，成为海尔创业的基石。
90年代，在看到一位海尔用户丢失空调的报道后，海尔推出了“送装一体”的星级服务，更好地满足用户需求。
2018年12月，世界品牌实验室编制的《2018世界品牌500强》揭晓，海尔排名41位。
2.2 目标案例技术创新2.3; 开放式技术创新演进路径的理论模型构建企业的技术研发能力结构也从内化吸收、自主创新能力为主最终演化成为以敏捷感知、知识整合和快速迭代三个维度的组合迭代能力为核心的技术能力体系。
HOPE案例正文
案例正文HOPE开放创新平台引爆颠覆性创新1摘要：HOPE（Haier Open Partnership Ecosystem)平台，于2013年10月正式上线，是中国最大的开放式创新平台，也是亚洲最大的资源配置平台。
HOPE自上线以来，已经形成200万家全球资源网络，超过10万家资源在平台注册，每月可交互超过500个创意，已成功孵化各类硬件创新项目220多个。
本案例围绕海尔开放创新中心创建HOPE1.0到对其迭代升级为HOPE2.0，并致力于打造并联交互创新生态圈的发展历程，揭示了在创新越来越趋于完全开放化的移动互联时代，创新企业通过实施平台战略来创造价值的新方式。
本案例适用于MBA和本科生工商管理专业教学的《创新管理》课程。
关键词：开放式创新；海尔；HOPE；平台战略；创新生态圈0引言2015年5月8号，由海尔HOPE开放创新平台等承办的以“大众创新，万众创业；人人创客，引爆引领”为主题的海尔开放创新周在青岛海尔大学拉开帷幕;来自全球上百家科技创新企业、技术转移机构、投资孵化平台、创客团队以及数百名科技创新领域的菁英在这场创新饕餮盛会中，秉承开放、合作、分享、共赢理念，各抒己见，共同探索新时代下的开放创新之路2。
次日，海尔基于HOPE平台发起的一场全球范围内的高端技术创新对话——“颠覆性创新项目对接会”,来自中国、美国、以色列、澳大利亚、台湾等多个国家和地区的数十家创新技术公司积极参与，并现场达成20多个合作意向的创新项目，相信不久的将来会有一大批颠覆性的产品走进人们的生活3。
11.由本案例由河北工业大学经济管理学院的蒋石梅、清华大学经济管理学院的陈劲，河北工业大学经济管理学院的吕平、闻娜、安佳喜共同撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。
未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。
2.本案授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。
智造专题：中国智能制造发展现状及趋势
智造专项: 中国智能制造发呈现状及趋势随着新一代信息技术向制造领域旳加快渗入, 现代工业信息化发展已迈入发展智能制造旳历史新阶段。
为了紧抓这一发展机遇, 在制造强国战略旳指引下, 各领域公司间加快融合创新, 推动生产管理方式、商业模式等方面发生重大变革, 一系列新模式、新业态、新特性日益凸显。
针对于此, 本报告根据建立旳国内智能制造动态监测信息库, 对目前国内智能制造发展特性进行了归纳总结, 并对下一阶段发展趋势进行研判, 提出了推动我国智能制造发展旳方略建议。
一、发呈现状及特性1制造强国战略出台并实行, 各级地方政府积极推动地区规划政策贯彻我国制造业步入新常态下旳攻坚阶段, 制造强国战略开始推动实行。
通过数年迅猛发展, 我国已稳居世界制造业第一大国, 对全球制造业旳影响力不断提高。
但随着全球经济构造深度调节, 我国制造业面临“前后夹击”旳双重挑战。
从国内来看, 经济发展正处在增速换档和构造调节阵痛旳核心节点,制造业潜在增长率趋于下降。
总体来看, 我国经济发展已进入以中高速、优构造、多挑战、新动力为特性旳新常态阶段。
5月8日, 国务院出台制造强国中长期发展战略规划《中国制造2025》, 全面部署推动制造强国战略实行, 坚持创新驱动、智能转型、强化基础、绿色发展, 加快从制造大国转向制造强国。
以《中国制造2025》为总纲, 各地方陆续出台智能制造领域旳扶持政策。
在《中国制造2025》这一国家战略旳指引下, 各级地方政府因地制宜, 陆续出台有关行动计划, 全面对接《中国制造2025》。
江苏、广东、福建、四川、安徽等省份借助《中国制造2025》战略支点, 分别出台了《江苏行动纲要》、《广东省智能制造发展规划（~2025）》、《福建省实行行动计划》、《四川行动计划》、《中国制造2025安徽篇》等政策, 以抢占将来产业竞争制高点, 加快制造强省旳建设步伐。
佛山、南京等在国家制造强国战略以及省级行动计划旳指引下, 进一步分析产业特色, 陆续制定与《中国制造2025》相衔接旳制造业发展计划, 找准转型升级基础, 引领制造业向中高品位迈进。
海尔公司的内外部环境分析
毕业论文海尔公司的内外部环境分析学生姓名：***学号：*********年级专业：二○一一级物流管理方向指导老师：***系别：经济与贸易系湖南·长沙二O一四年三月目录摘要 (1)前言 (2)1海尔公司的概况 (3)2海尔公司内外部环境战略的意义 (4)2.1品牌战略 (4)2.1.1多元化战略 (4)2.1.2国际化战略 (5)2.1.3组织创新 (5)2.1.4技术创新 (5)3海尔公司营销策略分析的问题与对策 (6)3.1盲目品牌拓展阻碍了品牌的持续成长 (6)3.1.1海尔公司营销策略分析存在的问题 (7)3.1.2海尔公司营销策略分析解决的对策 (8)4 结束语 (8)参考文献 (8)致谢................................................................. (8)海尔公司的内外部环境分析作者：陈倩仪指导老师：杨慧芳(湖南信息科学职业学院经济贸易系11级物流2班，长沙 410151)摘要：本文从实物资源、人力资源、无形资源、企业文化、企业的组织结构，国内的宏观环境和跨国经营几个方面分析了海尔的企业内外部资源的竞争优势。
还运用了SWOT战略分析方法，结合企业的相关数据对企业内外部进行分析，总结优势、劣势、机会与威胁，最后为海尔公司提出相关战略方案和建议。
关键词：海尔、战略分析、营销策略海尔的企业竞争力,已经可以和国际著名家电企业比肩。
1997年,在美国《家电》杂志公布的全球范围内增长速度最快的家电企业中,海尔集团名列榜首,超过了GE、西门子等世界著名的家电企业。
本文从实物资源,人力资源,无形资源,企业文化,企业组织结构,国内的宏观环境和跨国经营几个方面分析了海尔的企业内外部资源的竞争优势。
一、海尔公司的概况海尔创立于1984年，经过29年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。
2013年，海尔全球营业额1803亿元，利润总额达到108亿元，利润增幅是收入增幅的2倍。
张瑞敏：颠覆式创新再造海尔
【 编者按】做企业的，特别是传统企业，大家都很关心一个话题，在互联网时代，传统企业应该用什么模式来发展。
问题的关键在于，互联网时代要从大规模制造到大规模定制，怎样满足用户个性化需求是非常大的挑战，传统管理理论也将颠覆，我们该怎么办？事实上，全世界还没有一个现成的模式可学，海尔在这方面探索了很多年，也总结出一套互联网时代企业管理的新模式，也就是“人单合一双赢模式”，也想分享三部分内容：传统的企业战略和组织架构为什么要调整；海尔是怎么做的；我们追求的三个“无”目标。
传统的企业战略和组织架构将被颠覆传统企业战略和组织架构的理论基础，是亚当·斯密在1776年写的《国富论》中提出的分工理论，并体现在两点上：制造和组织。
在制造方面的体现就是流水线，有人说，第张瑞敏：颠覆式创新再造海尔我从事管理30多年，体会就9个字：企业即人，管理即借力。
企业好坏不在于有多么好的资产，资产再优秀，设备再好都不能增值，要增值必须靠人，驱动每个员工成为自己的CEO ，让他们自觉对企业资产负责。
管理即借力是说管理不是靠自己的能力，而是靠能不能整合到资源。
能整合多少资源，就会取得多大成功。
■ 文 / 张瑞敏*8月11日，久负盛名的美国管理学会（AOM ）第73届年会成功举行，作为世界最顶级的、探讨最前沿管理话题的学术峰会，共吸引来自80多个国家、超过1万名专家学者参加。
海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏成为本届年会唯一获邀并发表主题演讲的企业家嘉宾。
他分享了海尔在互联网时代的商业模式创新与组织变革探索，以及如何驱动每个员工成为自己的CEO ，海尔超前的创新与变革，在全球管理界产生巨大反响。
张瑞敏也成为第一个获邀在AOM 大会上围绕商业模式创新与组织变革进行主题演讲的中国企业家，第一次在国际场合阐述海尔网络化战略最新探索实践，第一次通过世界顶级管理学术平台，与全球近万名顶级专家学者进行交流。
本文为张瑞敏在美国管理学会第73届年会的演讲摘要，全面解析传统企业在互联网时代如何变得更成功。
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海尔通过颠覆式创新和开放平台引领创新设计驱动发展“新常态”
当前，中国经济进入调整升级的“新常态”，不论是政府引领的“大众创业，万众创新”发展潮流，还是时代步伐推动的“工业4.0”，都离不开“创新设计”。
作为本次大会唯一一个中国企业代表，海尔家电产业集团副总裁，超前研发总经理王晔在会上发表了《颠覆式创新实践，引领创新驱动发展的“新常态”》主题演讲，引发强烈反响，海尔成为以“创新设计”驱动发展的时代典范。
众所周知，互联网给传统制造业带来极大的冲击，而与之形成鲜明对比的是：2014年海尔全球营收2007亿元，利润超过150亿元，利润增幅是销售额增幅的3倍；线上交易额完成548亿元，比2013年激增20余倍⋯⋯一系列出色业绩和数据背后的支撑力量则是海尔坚持的颠覆式创新设计战略。
早在2009年，海尔就已经率先开始为如今的平台化创新设计布局，不断探索开放创新设计之路，同时在全球大量寻觅合作伙伴，成功搭建了海尔开放创新设计平台（Haier Open Partnership Ecosystem，简称HOPE）。
目前，海尔HOPE平台已经成为中国最大的开放式创新设计平台，也是亚洲最大的资源配置平台。
从成立之初，海尔HOPE平台就致力于打造成为一个完全开放的创新设计平台，旨在彻底打破了阻隔在用户与资源之间的隔阂，为设计师、用户、极客、发烧友、供应商等各相关利益方创建了一个全新的创新设计生态圈，在这个平台上，消费者与消费者交互、消费者与资源交互、资源与资源交互，自主交互形成创新设计成果。
海尔HOPE平台本身就是一种颠覆创新设计和机制转型，相关各方基于不同的市场目标通过这个平台结成并联利共体，风险共担，超利共享。
海尔HOPE平台现在已吸引包括MIT、斯坦福、弗莱恩霍夫协会、陶氏、3M、巴斯夫等众多创新设计创业公司及团队加入，已有200万家全球一流资源网络，超过10万家资源在平台注册，每月可交互产生超过500个创意，已累计成功孵化各类硬件创新设计项目超过220个。
本次活动主办方中国国际技术转移中心相关负责人表示，海尔在开放式创新设计领域走的比较超前，而且已经有了实践成果，搭建起一个不同于传统制造企业以及新型硬件企业的开放创新设计平台HOPE，让全球优势资源直面用户，围绕用户需求创造更多的创新设计产品。
HOPE平台()与中国国际技术转移中心达成的合作，将有助于海尔在全球范围内发展更多的合作伙伴，发现和搜集好的资源，实现需求与技术方案精准匹配并提供所需相关服务。
与此同时，海尔创新设计HOPE平台的开放性和包容性，则将会为更多的技术持有者、创客、创意团队以及用户带来更多颠覆性的价值，其未来之路令人充满期待。