“狮子”和“土狼”的新竞争
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软 件 ，售 价 仅 １ 万 美 元 。Ｇ ． ５ Ｅ便 携 超 声 波 医疗 检 测 仪 上 市后 ， 全球销售 额从 ２０ ０ ２年 的 ４ ０万 美 元 增 长 到 ２ ０ ０ ０ ８年 的 ２７ ．８亿
尽管 “ 反向创新 ”与传统 的 “ 全球本地化”战略模式可能 相互矛盾 ，但伊梅尔特 认为企业应做 到二者兼顾 。他说 ，“ 反 向创新 ”的重要性并不 只是刺激企业获利成长 ，更在于是否能
需要 ，现在 ，诸 如雇用 行为 、报告机 制 、人 事任 免 、工作说 明 、工 作关系 准则 和权 力平衡 等都必 须加 以改变 。 “ 向创 反
新 ” 小 组 必 须 有 足够 的权 力 来 确 定 自身 的战 略 、组 织 架 构 以及 业 务 方 向 ，并拥 有相 应 的决 策 权 、财 权 和 人 事 调 配 权 。 这 一 变
“ 向创新”的概念对跨 国企业如何利用中国 、印度 等新 反
兴 市场 进 行 创 新 影 响非 常 大 ，反 映 了跨 国公 司 （ 子 ）全 球 战 狮
略的演进 。在过 去 ２ ０年里 ，跨 国公 司研发 战略一直遵循传统
的 “ 球 本 地 化 （ｌ ａｚｔ ｎ ” 的 原 则 ，即 发 达 国家 的 公 司 全 ｇ ｃｌ ａｏ ） ｏ ｉ ｉ
在本 国开发新的技术 和产 品，在推 向中国 、印度 等发展 中国家 市场时只需根据 当地市场特点稍加改动。在发达 国家产 品占全
球 市 场 大 部 分 份 额 ，并对 发 展 中 国家 的 客 户 有 强 大 号 召力 时 ，
这种战略很有效 ，但 随着 中国 “ 山寨”科技模仿 、反 向工程 的 出现 ，跨国公司因此备受压力 。
模 式 ，将 商业 重 心放 在未 来 潜 力 市 场 上 的战 略 规 划 。
司在 中国的合 资企业 ；土狼——地道 的中国本土企业 ， 目前 ，
竞争格局正在改变。
“ 狮子 ” 不 睡觉
２０ ０ ２年 “ Ｅ （ Ｇ 通用 电气） ”将 超声波 医疗检 测仪 的本地 研发工作交 给了江苏无锡 的一个研 发小组 。 “ Ｅ 的这 一拳 Ｇ” 头产品当时在发达 国家售价高达 １ ０万美 元。２０ ０ ７年 ，无锡研 发小组利用手提 电脑配件 ，开发出小型的便携替代产 品及相关
度。 与跨 国 企 业 的合 纵 连 横 、 远 交近 攻 。力 图 演化 成 “ 子” 豹
市场情况对已有技术和产品进行调整。在 “ 向创新 ”模式下 ， 反
创 新 重 点 放 在新 兴 市 场 上 ，研 发 目标 完 全 针 对 当地 的 国情 、客 户 需 求 、消 费水 平 和 市 场 条 件 。 目前 ，财 富 ５０强 公 司 中 已有 ０
“ 向创新 ”带来 了 反 不论 是中 国的 ，还
新竞争
◎孙
草 原 上 有 ３种 动 物 ：狮子 — — 跨 国公 司 ；豹 子— — 跨 国公
黎
伊梅 尔特认 为 ，像 “ Ｅ Ｇ ”这样 的公 司应该 学习 “ 向创 反 新 ”战略 ，尝试 将在 发展 中国家研 发 的产 品投入 国际市 场 。 “ 向创新 ”的新思路 ，体 现了全球性公 司 旨在利用 当地增 长 反
多数跨 国企业都将研发中心设在发达 国家 ，研发重点也是 针对发达国家市场需求 ，即使在新兴市场 ，例如中国 、印度设
有 研 发 中心 ，作 用 也 是 为 全 球 研 发计 划 提 供 支 持 ，或针 对 新 兴
有关 ；台湾企业 的专利则是 “ 而广” 薄 ，覆盖面 比较广 ，富于 跳跃式的创新 。大陆凭借广饶的腹地市场 ，可将这 ２种创新结
合 起 来 。一方 面 ， “ 为 ” “ 想 ” “ 尔 ”等 企 业 可 以更 好 华 联 海 地担任 “ 头雁 ”角 色 ，作 为 “ 门人 ”吞 吐跨 国公 司 的前 沿 技 看 术 ， 中小 企 业 在 协 作 中 紧密 跟 随 ； 另 一 方 面 ，成 长 于 “ 山寨 ” 摇 篮 的 中小企 业 则 可 以在 “ 群狼 ” 的相 互 合 作 中 ，加 快 创新 速
总 裁 杰 夫 ・ 梅 尔 特 与 美 国 达 特 茅 斯 大学 塔 克 商 学 院 教 授 维 贾 伊 伊 ・ 文 达 拉 扬及 克里 斯 ・ 戈 特林 布 尔对 该 案 例 做 了总 结 ，归 纳 出 “ 向创 新 ” （ ｖｒ ｎ ｏａｏ ） 的创 新 战 略 。 反 ｒ ｅｓ ｉ ｖｔ ｎ ｅ ｅ ｎ ｉ
化将对企业传统 的权 力分配 、运 营 、产品开发 、生 产 、采购 、 销售等一系列价值链带来 巨大 冲击 ，层层汇报的 旧管理模式将
２１． 企韭科技０发展 １１ ００ ５ １
被打破 ， “ 反向创新 ”小组可以直接 向总部汇报。
当地 研 发 中心 角 色 转 型
两地 申 请 的 专 利 也 呈 现 出 不 同 的特 征 ：韩 国企 业 的 专 利 “ 深且 厚 ” ，壁 垒 比较 高 ，这 与龙 头 企 业 的 长 期投 入 、深耕 细 作
够 成 功 面 对 来 自全 球 各 地 “ 狼 ” （ 其 是 那 些 正 在 向 “ 土 尤 豹
子”演化 的 “ 山寨 ”厂商们） 的挑战 。
反 “ 山寨”战略
“ 向创 新 ”担 当起 反 击 “ 狼 ” 和 “ 寨 ” 的 战 略 ，其 反 土 山
特 征如 下 ：
美元 ，这一切 归功 于无锡研 发小 组作 出的重 大贡献 。 “ Ｅ Ｇ ”
从 零开 始 ，破 旧创 新
伊 梅尔特认为 ，“ 由于 富国和穷国在收入 、基础 设施和承
受力 上存在 巨大鸿沟 ，反向创新 必须从 零开 始” 从零 开始 ， 。 不 仅 是 产 品 概 念 与 设 计 ， 而是 从 零 开始 的组 织 性 规 划 。 “ Ｅ Ｇ ” 逐 渐 认 识 到 ， 自己 以 前 的行 为 多是 为 了满 足 “ 球 本 地 化 ” 的 全
尽管 “ 反向创新 ”与传统 的 “ 全球本地化”战略模式可能 相互矛盾 ，但伊梅尔特 认为企业应做 到二者兼顾 。他说 ，“ 反 向创新 ”的重要性并不 只是刺激企业获利成长 ，更在于是否能
需要 ，现在 ，诸 如雇用 行为 、报告机 制 、人 事任 免 、工作说 明 、工 作关系 准则 和权 力平衡 等都必 须加 以改变 。 “ 向创 反
新 ” 小 组 必 须 有 足够 的权 力 来 确 定 自身 的战 略 、组 织 架 构 以及 业 务 方 向 ，并拥 有相 应 的决 策 权 、财 权 和 人 事 调 配 权 。 这 一 变
“ 向创新”的概念对跨 国企业如何利用中国 、印度 等新 反
兴 市场 进 行 创 新 影 响非 常 大 ，反 映 了跨 国公 司 （ 子 ）全 球 战 狮
略的演进 。在过 去 ２ ０年里 ，跨 国公 司研发 战略一直遵循传统
的 “ 球 本 地 化 （ｌ ａｚｔ ｎ ” 的 原 则 ，即 发 达 国家 的 公 司 全 ｇ ｃｌ ａｏ ） ｏ ｉ ｉ
在本 国开发新的技术 和产 品，在推 向中国 、印度 等发展 中国家 市场时只需根据 当地市场特点稍加改动。在发达 国家产 品占全
球 市 场 大 部 分 份 额 ，并对 发 展 中 国家 的 客 户 有 强 大 号 召力 时 ，
这种战略很有效 ，但 随着 中国 “ 山寨”科技模仿 、反 向工程 的 出现 ，跨国公司因此备受压力 。
模 式 ，将 商业 重 心放 在未 来 潜 力 市 场 上 的战 略 规 划 。
司在 中国的合 资企业 ；土狼——地道 的中国本土企业 ， 目前 ，
竞争格局正在改变。
“ 狮子 ” 不 睡觉
２０ ０ ２年 “ Ｅ （ Ｇ 通用 电气） ”将 超声波 医疗检 测仪 的本地 研发工作交 给了江苏无锡 的一个研 发小组 。 “ Ｅ 的这 一拳 Ｇ” 头产品当时在发达 国家售价高达 １ ０万美 元。２０ ０ ７年 ，无锡研 发小组利用手提 电脑配件 ，开发出小型的便携替代产 品及相关
度。 与跨 国 企 业 的合 纵 连 横 、 远 交近 攻 。力 图 演化 成 “ 子” 豹
市场情况对已有技术和产品进行调整。在 “ 向创新 ”模式下 ， 反
创 新 重 点 放 在新 兴 市 场 上 ，研 发 目标 完 全 针 对 当地 的 国情 、客 户 需 求 、消 费水 平 和 市 场 条 件 。 目前 ，财 富 ５０强 公 司 中 已有 ０
“ 向创新 ”带来 了 反 不论 是中 国的 ，还
新竞争
◎孙
草 原 上 有 ３种 动 物 ：狮子 — — 跨 国公 司 ；豹 子— — 跨 国公
黎
伊梅 尔特认 为 ，像 “ Ｅ Ｇ ”这样 的公 司应该 学习 “ 向创 反 新 ”战略 ，尝试 将在 发展 中国家研 发 的产 品投入 国际市 场 。 “ 向创新 ”的新思路 ，体 现了全球性公 司 旨在利用 当地增 长 反
多数跨 国企业都将研发中心设在发达 国家 ，研发重点也是 针对发达国家市场需求 ，即使在新兴市场 ，例如中国 、印度设
有 研 发 中心 ，作 用 也 是 为 全 球 研 发计 划 提 供 支 持 ，或针 对 新 兴
有关 ；台湾企业 的专利则是 “ 而广” 薄 ，覆盖面 比较广 ，富于 跳跃式的创新 。大陆凭借广饶的腹地市场 ，可将这 ２种创新结
合 起 来 。一方 面 ， “ 为 ” “ 想 ” “ 尔 ”等 企 业 可 以更 好 华 联 海 地担任 “ 头雁 ”角 色 ，作 为 “ 门人 ”吞 吐跨 国公 司 的前 沿 技 看 术 ， 中小 企 业 在 协 作 中 紧密 跟 随 ； 另 一 方 面 ，成 长 于 “ 山寨 ” 摇 篮 的 中小企 业 则 可 以在 “ 群狼 ” 的相 互 合 作 中 ，加 快 创新 速
总 裁 杰 夫 ・ 梅 尔 特 与 美 国 达 特 茅 斯 大学 塔 克 商 学 院 教 授 维 贾 伊 伊 ・ 文 达 拉 扬及 克里 斯 ・ 戈 特林 布 尔对 该 案 例 做 了总 结 ，归 纳 出 “ 向创 新 ” （ ｖｒ ｎ ｏａｏ ） 的创 新 战 略 。 反 ｒ ｅｓ ｉ ｖｔ ｎ ｅ ｅ ｎ ｉ
化将对企业传统 的权 力分配 、运 营 、产品开发 、生 产 、采购 、 销售等一系列价值链带来 巨大 冲击 ，层层汇报的 旧管理模式将
２１． 企韭科技０发展 １１ ００ ５ １
被打破 ， “ 反向创新 ”小组可以直接 向总部汇报。
当地 研 发 中心 角 色 转 型
两地 申 请 的 专 利 也 呈 现 出 不 同 的特 征 ：韩 国企 业 的 专 利 “ 深且 厚 ” ，壁 垒 比较 高 ，这 与龙 头 企 业 的 长 期投 入 、深耕 细 作
够 成 功 面 对 来 自全 球 各 地 “ 狼 ” （ 其 是 那 些 正 在 向 “ 土 尤 豹
子”演化 的 “ 山寨 ”厂商们） 的挑战 。
反 “ 山寨”战略
“ 向创 新 ”担 当起 反 击 “ 狼 ” 和 “ 寨 ” 的 战 略 ，其 反 土 山
特 征如 下 ：
美元 ，这一切 归功 于无锡研 发小 组作 出的重 大贡献 。 “ Ｅ Ｇ ”
从 零开 始 ，破 旧创 新
伊 梅尔特认为 ，“ 由于 富国和穷国在收入 、基础 设施和承
受力 上存在 巨大鸿沟 ，反向创新 必须从 零开 始” 从零 开始 ， 。 不 仅 是 产 品 概 念 与 设 计 ， 而是 从 零 开始 的组 织 性 规 划 。 “ Ｅ Ｇ ” 逐 渐 认 识 到 ， 自己 以 前 的行 为 多是 为 了满 足 “ 球 本 地 化 ” 的 全