业务流程规划设计.ppt
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某公司业务流程优化设计(ppt 214页)
得到验证的业务架构和概念性流程是未来详细设计阶段的关键。第三阶段项目小组将根据概念设 计成果进行详细的业务流程设计确定未来的组织中各部门详细的职能和职责。
第三阶段将根据本阶段确定的公司级的绩效指标结合详细业务流程来设计未来组织架构中各部门 的绩效考核指标。
文件名 (File Name): DE_概念流程设计报告 Conceptual Design Report.ppt
目录
页码
3 13
文件名 (File Name): DE_概念流程设计报告 Conceptual Design Report.ppt
创建人 (Prepared By): Winnie Wu 审核人(Reviewed By): Michael Ding
第2页
－保密－ 埃森哲版权所有，仅供江苏电力公司和苏州供电公司内部使用
第4页
－保密－ 埃森哲版权所有，仅供江苏电力公司和苏州供电公司内部使用
借鉴最佳业务实践，提出适应苏州供电公司未来发展需求的 业务能力模型
战略指导
决策支持
2.服务提交
服务结果 服务需求
表计及相关物资需求 （包括年度和单体）
5.物资管理
技术标准规范
资产退役信息
资产管理规划 项目物资需求 （包括年度和单体）
6.资产管理
1.战略管理 3.客户关怀
执行反馈
完工信息
故障工单
资产管理规划 设备竣工信息
7.运行管理
控制监督
4.市场和销售
设备信息
市场分析信息
8.生产管理
设备技术评估 设备状态信息
设备运行信息
运营维护物资需求（包括年度和单体）
预算需求
预算结果
收款
付款
第三阶段将根据本阶段确定的公司级的绩效指标结合详细业务流程来设计未来组织架构中各部门 的绩效考核指标。
文件名 (File Name): DE_概念流程设计报告 Conceptual Design Report.ppt
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3 13
文件名 (File Name): DE_概念流程设计报告 Conceptual Design Report.ppt
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－保密－ 埃森哲版权所有，仅供江苏电力公司和苏州供电公司内部使用
借鉴最佳业务实践，提出适应苏州供电公司未来发展需求的 业务能力模型
战略指导
决策支持
2.服务提交
服务结果 服务需求
表计及相关物资需求 （包括年度和单体）
5.物资管理
技术标准规范
资产退役信息
资产管理规划 项目物资需求 （包括年度和单体）
6.资产管理
1.战略管理 3.客户关怀
执行反馈
完工信息
故障工单
资产管理规划 设备竣工信息
7.运行管理
控制监督
4.市场和销售
设备信息
市场分析信息
8.生产管理
设备技术评估 设备状态信息
设备运行信息
运营维护物资需求（包括年度和单体）
预算需求
预算结果
收款
付款
《业务流程教案》课件
3
流程计中需要注意的问题
提供在进行流程计时时需要遵循的最佳实践和常见陷阱的警示。
业务进的概念及 其在组织中的价值和意义。
业务流程优化的方法
探讨常用的业务流程优化方 法，如价值流映射和六西格 玛。
业务流程优化案例分享
分享实际业务流程优化案例， 展示如何通过优化流程来提 高效率和质量。
2 业务流程的设计、改
进、优化和管理的关 系
解释这些关键环节之间的 联系和相互依赖，以及如 何综合运用它们来提升业 务绩效。
3 未来发展趋势
展望业务流程管理领域的 未来趋势，如数字化转型 和智能化流程优化。
《业务流程教案》PPT课件
一个有关业务流程的全面教学课件，涵盖了业务流程的定义、设计、改进、 优化和管理等方面的内容。
业务流程简介
了解业务流程的基本概念和它在组织中的重要性。业务流程指的是一系列相互关联的活动，以达到特定的业务 目标。
业务流程的基本概念
业务流程的定义
明确解释业务流程的含义和 作用，以及在组织中的具体 应用。
业务流程的组成要素
介绍业务流程中的关键要素， 如流程、任务和参与者。
业务流程的分类
根据不同的标准将业务流程 分为不同类型，如主要流程、 支持流程和管理流程。
业务流程的设计方法
1
业务流程设计方法的含义
探讨不同的业务流程设计方法，如正向思维、反向思维和问题导向思维。
2
流程图的绘制
详细介绍绘制流程图的方法和工具，以及流程图可以传达的关键信息。
业务流程管理
1
业务流程管理的定义
解释业务流程管理的概念和目标，以及它在组织中的作用。
2
业务流程管理的目的
阐述业务流程管理的核心目标，如提供客户价值、降低成本和提高质量。
业务流程图绘制方法ppt
20
流程图绘制
选择供应商 新供应商 详细情况
供应商数据库
存档框应该尽可能描述系统、 数据库、和其它信息的存储
数据/信息框应当描述行动框 中生成的数据和信息表
选择供应商
新供应商 详细情况
供应商 价格清单
✓
X
供应商价格清单
选择物料供应商
对
2023/12/25
错
选择物料供应商
21
流程图绘制
主要特征
起始点、终止点和对象必须清晰 输入和输出应当明确 应当在合适的地方标出估计时间（流程时间） 为每一个任务框标明人员的职务/负责的范围 做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举的读懂流程图 详细程度应达到足以识别无效率的活动
2023/12/25
31
提
纲
•业务流程整理概述 •业务流程图绘制方法与 •业务流程整理注意事项
一旦绘制完流程图,我们能够开始分析流程改进的机会. 特别地,我们能够 从以下方面发现问题,改进工作流程:
关键步骤缺少 重复劳动 (一个流程内或是跨部门) 不必要的文书工作 不完全或冗余审查过程 不必要的延误 劳动密集型行为/任务
2023/12/25
35
流程改进
在流程绘制过程中,我们可以发现现有系统的局限性和通过技术和信 息系统使流程更有效的方法:
2023/12/25
37
把握现在 成就未来！
谢谢！
2023/12/25
38
演讲完毕，谢谢
17
流程图绘制标识
存档: 该框代表一个文档在此处需要被存档。
开始/结束: 该框用以表示一个流程的开始和结束。
2023/12/25
18
流程图绘制标识
设计简单易懂的流程图PPT
案例四：项目流程图
总结词
项目管理工具
详细描述
项目流程图用于描述项目的整个生命周期，包括项目立项、计划、执行、监控和收尾等 阶段。这种流程图通常用于项目管理，帮助项目经理和团队成员更好地组织和管理项目
。
案例五：管理流程图
总结词
组织管理工具
VS
详细描述
管理流程图用于描述组织内部的管理流程 ，包括决策、沟通、协调等过程。这种流 程图能够提高组织的效率和协同工作能力 ，帮助管理者更好地进行组织管理。
使用色彩和图形
合理使用色彩和图形，突出关键信 息和重要节点，使流程图更加生动 有趣。
05
CATALOGUE
设计简单易懂流程图的案例分 析
案例一：购物流程图
总结词：直观易懂
详细描述：购物流程图通过图形化的方式展示了从进入商店到完成购买的整个过 程，包括浏览商品、选择商品、结账等步骤。这种流程图通常简洁明了，方便顾 客快速了解购物流程。
效性。
定期审查流程图
02
定期审查流程图的适用性和准确性，及时发现和修正错误或过
时的内容。
版本控制
03
对流程图进行版本控制，记录每次更新的内容和时间，方便跟
踪和管理。
考虑流程图的排版与布局
合理规划布局
根据流程图的复杂度和内容，合 理规划布局，使其更加美观和易
于理解。
对齐和间距
确保流程图中的元素对齐和间距合 理，提高视觉效果和可读性。
是为了展示业务流程、工作流程，还是描述某个过程或系统的运行机制。
明确流程图的受众
了解受众的需求和背景，以便更好地设计流程图。
确定流程步骤
梳理流程
将整个流程拆分成若干个步骤，确保 每个步骤都清晰明了。
业务流程PPT模板
客户服务需求分析
深入了解客户需求和期望，为客户提供 个性化的服务方案。
客户服务质量监控
建立客户服务质量监控机制，及时发 现并解决客户服务过程中的问题。
客户服务流程设计
设计科学合理的客户服务流程，确保 客户服务的及时性和准确性。
客户服务数据分析与优化
通过对客户服务数据的分析，发现客 户服务过程中的问题和改进点，优化 客户服务策略和流程。
客户需求变化
了解客户需求和期望的变化，以便调整业务流程以满足客户需求。
组织内部问题
识别组织内部存在的问题，如流程瓶颈、资源浪费等，作为变革的内部驱动因素。
变革策略制定
愿景和目标设定
明确业务变革的愿景和目标，为变革提供方 向。
制定变革计划
根据分析结果，制定详细的变革计划，包括 时间表、资源需求和预期成果等。
。
完整性
确保流程覆盖所有关键业务环 节和相关部门，实现全流程管
理。
可操作性
设计应考虑到实际操作的便捷 性和可行性，避免过于理论化
或难以实现。
持续优化
业务流程应随着业务发展和市 场需求的变化而持续优化和改
进。
设计方法
流程图法
通过绘制流程图来直观 地展示业务流程的各个
环节和关系。
角色分析法
分析业务流程中涉及的 角色及其职责，确保流
数据收集与分析
收集相关数据，运用统计分析等方法对数据进行分析，评估信息化 的效益。
持续改进与优化
根据评估结果，持续改进和优化信息系统，提高信息化的效益和水平 。
THANKS
感谢观看
建立供应商评估机制，确保供应商的 质量和交货期符合要求，降低采购风 险。
采购订单执行与跟踪
深入了解客户需求和期望，为客户提供 个性化的服务方案。
客户服务质量监控
建立客户服务质量监控机制，及时发 现并解决客户服务过程中的问题。
客户服务流程设计
设计科学合理的客户服务流程，确保 客户服务的及时性和准确性。
客户服务数据分析与优化
通过对客户服务数据的分析，发现客 户服务过程中的问题和改进点，优化 客户服务策略和流程。
客户需求变化
了解客户需求和期望的变化，以便调整业务流程以满足客户需求。
组织内部问题
识别组织内部存在的问题，如流程瓶颈、资源浪费等，作为变革的内部驱动因素。
变革策略制定
愿景和目标设定
明确业务变革的愿景和目标，为变革提供方 向。
制定变革计划
根据分析结果，制定详细的变革计划，包括 时间表、资源需求和预期成果等。
。
完整性
确保流程覆盖所有关键业务环 节和相关部门，实现全流程管
理。
可操作性
设计应考虑到实际操作的便捷 性和可行性，避免过于理论化
或难以实现。
持续优化
业务流程应随着业务发展和市 场需求的变化而持续优化和改
进。
设计方法
流程图法
通过绘制流程图来直观 地展示业务流程的各个
环节和关系。
角色分析法
分析业务流程中涉及的 角色及其职责，确保流
数据收集与分析
收集相关数据，运用统计分析等方法对数据进行分析，评估信息化 的效益。
持续改进与优化
根据评估结果，持续改进和优化信息系统，提高信息化的效益和水平 。
THANKS
感谢观看
建立供应商评估机制，确保供应商的 质量和交货期符合要求，降低采购风 险。
采购订单执行与跟踪
visio-业务流程图课件PPT
启动Visio应用程序，并创建一个新的 空白文档。
根据需要设置页面大小和方向，以便 更好地布局和展示业务流程图。
选择模板
在模板中选择适合业务流程图的模板， 如流程图、组织结构图等。
添加形状和线条
选择形状
在工具箱中选择适合业务流程的形状，如矩形、菱形等。
添加线条
使用线条工具连接形状，以表示业务流程的流程和顺序。
IT和网络规划
Visio可以用于绘制网络拓扑图、系统架构图等，帮助IT和网络管理员 进行规划和部署。
项目管理
Visio可以用于绘制项目进度图、组织结构图等，帮助项目经理进行项 目管理和团队协作。
其他领域
除了以上领域，Visio还可以应用于市场营销、财务分析、生产制造等 领域，帮助用户进行信息可视化和沟通。
详细描述
生产业务流程图通过Visio工具绘制，详细 展示了生产业务的整体流程。从生产计划开 始，该流程涉及了原材料采购、生产加工、 质量检测等环节。通过流程图，可以直观地 了解生产业务中各个部门和岗位的职责以及 工作流程，有助于优化生产过程和提高生产 效率。
05
Visio进阶技巧
使用模板和样式
创建模板
总结词
使用模板和形状
详细描述
利用Visio提供的流程图模板和预定义形状，可以快速 创建符合标准的流程图。通过修改模板和形状中的文本 和属性，可以快速完成流程图的绘制。
总结词
利用快捷键
详细描述
掌握Visio的常用快捷键，如Ctrl+C和Ctrl+V用于复制 和粘贴，Ctrl+Z用于撤销，Alt+F4用于保存并退出等 ，可以大大提高绘制流程图的效率。
Visio-业务流程图课 件
业务流程图画法及实例ppt课件
接收并检查领料单，确认合格后取出所领 材料，发给领料人，同时开发料单给领料 人，并把领料单存入文件柜留底。
可编辑ppt
9
领料人
领料单
复核
已批准 文件柜 领料单
发料单
发料
未批准 领料单
库工
库工
(1)由领料人填写领料单； (2)库工接收并复核领料单； (3)领料单合格，库工发料； (3)领料单不合格，则退回 给领料人重新填写； (4)库工开发料单给领料人， 并把领料单存入文件柜留 底。
库存台帐 发货单
可编辑ppt
用户
16
EX2：请根据以下业务过程画出某物资的订货业 务流程图：采购员从仓库收到缺货通知单后，查 阅定货合同单，若已经订货，则向供货单位发出 催贷请求，否则，填写订货单送供货单位。供货 单位发出货物后，立即向采购员发出取货通知。
可编辑ppt
17
仓库
采购员
供货单位
缺货通知
缺货 处理
定货单
定货 处理
定货合同单 催货单
EX2：
可编辑ppt
取货通知
采购员
18
EX3：请根据以下业务流程画出领料业务流程图： 车间填写领料单送给仓库要求领料，库长根据用 料计划审批领料单，未批准的退回车间，已经批 准的领料单被送到仓库保管员处。仓库保管员查 阅库存台帐，若有货，则通知车间前来领料，否 则将缺货通知采购员采购。
可编辑ppt
4
• 业务流程图绘制图表
B2 系统分析
B 2.2
表格名称
业务流程
（本框内容为具体流程）
第 图 /共 张 图 图例说明
业务处理 单位
业务处理 描述
表格制作
业务名称： 单位名称：
可编辑ppt
9
领料人
领料单
复核
已批准 文件柜 领料单
发料单
发料
未批准 领料单
库工
库工
(1)由领料人填写领料单； (2)库工接收并复核领料单； (3)领料单合格，库工发料； (3)领料单不合格，则退回 给领料人重新填写； (4)库工开发料单给领料人， 并把领料单存入文件柜留 底。
库存台帐 发货单
可编辑ppt
用户
16
EX2：请根据以下业务过程画出某物资的订货业 务流程图：采购员从仓库收到缺货通知单后，查 阅定货合同单，若已经订货，则向供货单位发出 催贷请求，否则，填写订货单送供货单位。供货 单位发出货物后，立即向采购员发出取货通知。
可编辑ppt
17
仓库
采购员
供货单位
缺货通知
缺货 处理
定货单
定货 处理
定货合同单 催货单
EX2：
可编辑ppt
取货通知
采购员
18
EX3：请根据以下业务流程画出领料业务流程图： 车间填写领料单送给仓库要求领料，库长根据用 料计划审批领料单，未批准的退回车间，已经批 准的领料单被送到仓库保管员处。仓库保管员查 阅库存台帐，若有货，则通知车间前来领料，否 则将缺货通知采购员采购。
可编辑ppt
4
• 业务流程图绘制图表
B2 系统分析
B 2.2
表格名称
业务流程
（本框内容为具体流程）
第 图 /共 张 图 图例说明
业务处理 单位
业务处理 描述
表格制作
业务名称： 单位名称：
华为战略规划SP与业务计划BP流程 ppt课件
Mx
…
……
预算 PBCs
HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
Page 4
SP日程
四月
五月 战略方向
CEO / EMT
M0：批准SP计划： SP规划周期启动 明确各部门规划职责及
要求 刷新愿景使命目标
M0
六月
产品线SP 地区部SP 职能部门SP “深入分析”
M1：战略方向： 关键战略问题 资源分配 业务组合优先次序排序 深入分析优先次序 目标
中长期发展规划(SP)流程：4月-9月 年度计划(AP)流程：10月-12月
价值转 移趋势
EMT 优先事项
人力资源和 财务限制
XX的 竞争地位
EMT指导
M1
M2
M3
M4 …… M7
战略指导
产品线和地区 性组合指导
高层投资意义
C-SP批准
PL/GTS/Functi
中途检查点
初步产品线 优先投资
onal SP批准
华为战略规划SP与业务计划BP流程
华为战略规划SP与业务计划BP流程
HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
XX公司规划管理体系的愿景
公司战略规划体系定位
价值增长 驱动者
XX目前和未来的定位
业务设计 工程师
未来的XX
迪士尼 IBM
通用电器
知识领导 的程度
积极的 审核者
“救火队员 ”型顾问
$1,651bn $958bn
80%
60%
占股东总价 值的比例
40%
20%
Novell
微软
软件
Oracle SAP
英特尔
业务流程绘制方法和-PPT
A321 料件采购&IQC A322 生产组装 A323功能测试(IPQC)包装及FQC A324成品测试及各项安规环测认证
产品需求 I1
C1公 C2研
司发 政规 策范
产品开发流程
标标标标标标标标标标标标 标标标标标标标标标标标标 标标标 标标:标标标标
M1 M2
行 :面向对象设计(ObjectOriented Design)
IDEF5:本体论描述获取(Ontology Description Capture)
IDEF6:设计原理获取(Design Rationale Capture)
IDEF7:信息系统审定(Information System Auditing)
控制说明了控制变换得条件或环境,输入与控制二者 得作用就是不同得。例如:我们从事服装设计时,设计师 会参考当前市场上服装所需求得面料材质、颜色、服装 款式等流行信息,近年或历年得款式设计素材,相关得工 艺信息等诸多因素,设计师自己得设计创意及个性,从而 设计出新得服装款式(如下图所示)。
理解输入、控制二者不同意义对理解系统得工作就 是很重要得。一般情况下,除非一个箭头就是很明确地只 起输入作用外,就假定它就是控制。
4、1、3 IDEF0得图形元素
1、活动图形 IDEF0得图形元素主要就是简单得盒子
及箭头。人们把描述功能活动得图形称为活 动图形。在活动图形中,盒子表示活动,箭头 表示由系统处理得事件。
2、盒子
方盒就是IDEF0图示最基本得元件,代表系统中 得活动(Activity),Boxes通常就是以动词来描述系 统活动特性。
如果箭头出现在子图中,并作为边 界箭头,但不出现在父图中,则在箭 头得开端加上括号(如图(b))。
通道箭头的画法
产品需求 I1
C1公 C2研
司发 政规 策范
产品开发流程
标标标标标标标标标标标标 标标标标标标标标标标标标 标标标 标标:标标标标
M1 M2
行 :面向对象设计(ObjectOriented Design)
IDEF5:本体论描述获取(Ontology Description Capture)
IDEF6:设计原理获取(Design Rationale Capture)
IDEF7:信息系统审定(Information System Auditing)
控制说明了控制变换得条件或环境,输入与控制二者 得作用就是不同得。例如:我们从事服装设计时,设计师 会参考当前市场上服装所需求得面料材质、颜色、服装 款式等流行信息,近年或历年得款式设计素材,相关得工 艺信息等诸多因素,设计师自己得设计创意及个性,从而 设计出新得服装款式(如下图所示)。
理解输入、控制二者不同意义对理解系统得工作就 是很重要得。一般情况下,除非一个箭头就是很明确地只 起输入作用外,就假定它就是控制。
4、1、3 IDEF0得图形元素
1、活动图形 IDEF0得图形元素主要就是简单得盒子
及箭头。人们把描述功能活动得图形称为活 动图形。在活动图形中,盒子表示活动,箭头 表示由系统处理得事件。
2、盒子
方盒就是IDEF0图示最基本得元件,代表系统中 得活动(Activity),Boxes通常就是以动词来描述系 统活动特性。
如果箭头出现在子图中,并作为边 界箭头,但不出现在父图中,则在箭 头得开端加上括号(如图(b))。
通道箭头的画法
流程的设计-课件-(共58张PPT)
详细描述
流程图绘制软件通常提供各种形状和符号， 以帮助用户绘制各种流程图，如流程图、组 织结构图、数据流图等。用户可以通过拖放 符号和线条来快速创建流程图，并添加注释 和说明。此外，许多流程图绘制软件还支持
导入和导出多种格式的文件，如Word、 PDF、Visio等，方便用户与其他人共享和
交流。
流程管理软件
利用物联网技术，采集流程相关数据，进行深入分析和挖掘，为流 程优化提供依据。
智能控制与调度
利用物联网技术，实现流程的智能控制和调度，提高流程的自动化 和智能化水平。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
详细描述
价值链分析法将企业的各项活动分为基本活动和辅助活动，基本活动包括生产、销售、物流和服务等，辅助活动 则包括采购、人力资源、技术开发和基础设施等。通过分析这些活动的成本、价值和竞争优势，企业可以确定自 己的核心竞争力，并制定相应的战略来提高效率和降低成本。
流程图绘制软件
总结词
流程图绘制软件是一种专门用于绘制流程图 的工具，通过使用这种软件，用户可以轻松 地创建各种流程图和图表，以清晰地表达流 程的结构和逻辑。
总结词
流程管理软件是一种专门用于管理和优化企 业流程的软件，通过使用这种软件，企业可 以自动化和标准化各项业务流程，提高效率 和降低成本。
详细描述
流程管理软件通常提供各种功能，如流程建 模、流程执行、流程监控和优化等。通过使 用这种软件，企业可以快速地创建和部署业 务流程，并对其进行监控和优化。此外，许 多流程管理软件还支持与其他系统的集成， 如ERP、CRM等，方便企业实现业务流程的 一体化管理。
流程仿真技术
总结词
流程仿真技术是一种基于计算机的建模和分析技术，通过模拟业务流程的运行过程，帮 助企业预测和解决潜在的问题。
业务流程梳理与改善分析ppt课件
2、流程管理是什么
BPR：业务流程进行根本性再思考和彻底性再设
计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏 剧性改善”。
BPI: 为了改善企业的成本、质量、服务及速度，对关键流
程进行改进和完善，局部流程优化，是一种震动小 、逐步改变员工习惯、容易见效的管理改进方法。
13
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
作用三：加强协作
把对领导负责变为以 顾客为导向，可以明 确部门在流程中的职
责，减少相互推 委扯皮的现象
20
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
构建流程驱动型组织
战略
组织
部门
价值流失
部门4
客户
流程1
流程2
流程3
流程4
客户
IT技术
价值流失
21
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
作用四：创造价值
更快
• 加快订单完成时间 • 缩短内部运作时间
作用五：流程E化基础
基于流程管理的
系统实施
IT系统使 用培训
IT系统实 施
IT系统选 型
IT 系统规 划制定
流程的实时监控
和持续优化
流程管理 机制建立
基于流程管理的
组织实施
工作流方 案设计
BPR：业务流程进行根本性再思考和彻底性再设
计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏 剧性改善”。
BPI: 为了改善企业的成本、质量、服务及速度，对关键流
程进行改进和完善，局部流程优化，是一种震动小 、逐步改变员工习惯、容易见效的管理改进方法。
13
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
作用三：加强协作
把对领导负责变为以 顾客为导向，可以明 确部门在流程中的职
责，减少相互推 委扯皮的现象
20
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
构建流程驱动型组织
战略
组织
部门
价值流失
部门4
客户
流程1
流程2
流程3
流程4
客户
IT技术
价值流失
21
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
作用四：创造价值
更快
• 加快订单完成时间 • 缩短内部运作时间
作用五：流程E化基础
基于流程管理的
系统实施
IT系统使 用培训
IT系统实 施
IT系统选 型
IT 系统规 划制定
流程的实时监控
和持续优化
流程管理 机制建立
基于流程管理的
组织实施
工作流方 案设计
《标准业务流程》PPT课件
3
创新需要不断探索和实践
实现标准业务流程创新需要不断探索和实践。
标准业务流程意义
提高管理效率
标准业务流程可以降低人为失 误，提高部门之间协作效率和 系统效率。
降低成本
标准业务流程可以避免重复劳 动和资源浪费，进一步降低企 业的成本。
改善服务质
标准业务流程可以确保流程的 可追溯性，提升产品及服务质 量和顾客满意度。
标准业务流程实践
1
标准业务流程制定
2
编写标准操作步骤，制定工作指导书
和流程规范。
3
标准业务流程创新
4
完善现有流程，开展流程再造，探索 新的流程思路。
流程分析
梳理流程图，确定流程节点和流程关 系。
标准业务流程执行
遵循标准操作步骤，强化流程控制， 做好记录和报告。
如何实现标准业务流程的创新
贯彻创新理念
《标准业务流程》PPT课件
本课件将为您介绍标准业务流程，从概述、设计制定、执行到创新，为您提 供全面的认知和实践指导。
标准业务流程概述
标准业务流程是企业提高管理效率、降低成本、改善服务质的必要手段。本 节将介绍标准业务流程的定义、目的和意义，并解析其在企业发展中的重要 地位。
标准业务流程设计和制定
创新的意义
标准业务流程的创新可以提高企业的竞争力， 推动其不断发展。
实现创新的方法
完善现有流程、开展流程再造、探索新的流 程思路等多种方法可以实现标准业务流程的 创新。
结论
1
标准业务流程是必要手段
标准业务流程是企业提高管理效率、降低成本、改善服务质的必要手段。
2
建立和完善需要全员参与
建立和完善标准业务流程需要全员参与。
流程设计及流程优化PPT
乏味的活
反复的加工
物流
供应商（流程下游方）
数据采集
多余库存
数据分析
缺陷、失误
数据传输
活动重复
活动的重组
反复的检验
跨部门的协调
三 流程优化
借助RACI框架来定义流程中相关个人/团队的角色分工 需要领导知情，但不是决策的审批，可以定期备案，汇报给领导
职责矩阵按照制度流程化的思路，识别制度可以转化为流程的部分 对可以转化为流程的制度确定客户需求 依据客户需求设计流程图，实现制度流程化 整理流程外制度，并梳理、优化
1225字的员工试用期考核办法
简单、直观的员工试用期考核流程
流程的六个要素
流程的客户是谁？ 流程创造的价值是什么？
是否会涉及其他部门的业务内容/支持要求？
决策结果是否易于用KPI进行衡量
决策影响力和决策难度分析
三 流程优化
决策影响力和决策难度评分分析
财务影响
战略影响
外部影响
决策频率
决策速度
信息获取难度
是否影响到公司整体战略的执行
对公司整体战略的执行几乎无影响
财务影响程度高
财务影响程度低
5分
涉及质量和消费者体验
角色
定义
指导原则
负责（R）
负责实施一项相关的工作，可以使个人执行完成，也可以是独自负责团队实施结果
指派给一个人/团队 可以委托给个人所在团队中的其他人
批准（A）
批准一项活动或者个人/团队提出的建议
如果很对决策都需要批准或者需要不必要的高级别批准，这将成为一个瓶颈
咨询（C）
审阅一项活动结果并提供意见，但是没有批准权 提供对一项活动的指导，并且可能在活动展开期间为团队提供咨询
反复的加工
物流
供应商（流程下游方）
数据采集
多余库存
数据分析
缺陷、失误
数据传输
活动重复
活动的重组
反复的检验
跨部门的协调
三 流程优化
借助RACI框架来定义流程中相关个人/团队的角色分工 需要领导知情，但不是决策的审批，可以定期备案，汇报给领导
职责矩阵按照制度流程化的思路，识别制度可以转化为流程的部分 对可以转化为流程的制度确定客户需求 依据客户需求设计流程图，实现制度流程化 整理流程外制度，并梳理、优化
1225字的员工试用期考核办法
简单、直观的员工试用期考核流程
流程的六个要素
流程的客户是谁？ 流程创造的价值是什么？
是否会涉及其他部门的业务内容/支持要求？
决策结果是否易于用KPI进行衡量
决策影响力和决策难度分析
三 流程优化
决策影响力和决策难度评分分析
财务影响
战略影响
外部影响
决策频率
决策速度
信息获取难度
是否影响到公司整体战略的执行
对公司整体战略的执行几乎无影响
财务影响程度高
财务影响程度低
5分
涉及质量和消费者体验
角色
定义
指导原则
负责（R）
负责实施一项相关的工作，可以使个人执行完成，也可以是独自负责团队实施结果
指派给一个人/团队 可以委托给个人所在团队中的其他人
批准（A）
批准一项活动或者个人/团队提出的建议
如果很对决策都需要批准或者需要不必要的高级别批准，这将成为一个瓶颈
咨询（C）
审阅一项活动结果并提供意见，但是没有批准权 提供对一项活动的指导，并且可能在活动展开期间为团队提供咨询
《业务流程》课件
业务流程在企业管理中的作用
强调业务流程对企业效率、响应速度和创新能力的 作用。
五、业务流程管理
业务流程管理的定义
描述业务流程管理的概念和目 标，如全面质量管理和持续改 进。
业务流程管理的重要 性
说明为什么有效的业务流程管 理对企业的成功至关重要。
业务流程管理的方法
介绍常用的业务流程管理方法， 如流程度量和跨职能团队合作。
六、结论
本课程的总结
总结课程的主要内容和学习要点，强调业务流程在 企业管理中的重要性。
介绍常见的业务流程分类，如核心业务流程和支持业务流程。
业务流程的重要性
探讨业务流程对企业效率、质量和客户满意度的影响。
三、业务流程设计
1
业务流程设计的目的
说明为什么需要进行业务流程设计以及设计的主要目标。
2
业务流程设计的步骤
介绍设计业务流程的常用步骤，包括需求分析和流程图绘制。
3
业务流程图的绘制方法
解释如何使用流程图绘制工具创建清晰且易于理解的业务流程图。
四、业务流程改进
1 业务流程改进的原因
研究业务流程改进的动机，如提高效率和降低成本。
2 业务流程改进的方法
探讨常用的业务流程改进方法，如精益制造和六西格玛。
3 业务流程改进的效果评估
讲解如何评估业务流程改进的效果，包括关键绩效指标和数据分析。
《业务流程》PPT课件
本PPT课件旨在介绍业务流程的概念、设计、改进和管理。通过具体案例和实 用技巧，帮助您掌握业务流程的核心概念和方法。
一、引言
本节将介绍课程目标和课程大纲概述，帮助您了解课程的主要内容和学习目 标。
二、业务流程概述
业务流程的定义
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公司主要供应商管理资料
流程总体识别
一是收集公司内外部相关资料 二是对公司流程进行总体识别
流程价值链 公司关系人需要分析 三是对流程进行初步分类
二是对公司流程进行总体识别
企业基础设施
辅助 活动
人力资源管理 技术开发
采购
利 润
客 户
基本 活动
生产经 营
外部后 市场与 服务
勤
销售
价值链基本模型
不同行业的流程价值链，其基本活动的内容变化比较大
5.4.2流程体系规划
流程建设应当首先从体系中的规划开始，源于公 司整体业务流程体系，源于战略分解，源于业务 需求。如图5-2所示，找到该业务在流程体系中的 位置，从业务框架开始逐步细化。
5.4.3流程体系设计的步骤
1.流程体系设计目标 建立与战略相匹配的流程价值链。 如何让这些流程变得更有竞争力
1.流程规划设计工作成功的关键因素 制定切实可行的流程规划设计目标 需要具有协调能力、对流程规划设计工作有了 解的人作为项目的总负责人 分工明确，责、权、利到位
2.流程规划设计工作的组织结构
流程设计小组
流程设计负责人
流程所有者
流程监管部门
流程顾问1名 关键业务人员
IT/组织/ 绩效/顾问
3.流程规划设计项目的过程方法
启示？
工作的开展，需要有人跳出现有框架，高瞻远瞩， 对工作进行全局性的规划
完全依靠直觉、经验、习俗和传统可能会导致不 可避免的失败。
5.3 业务流程规划设计的原则
工作原则
实用原则 简明原则 无边境原则 流程设计与优化原则 组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为
中心 让那些需要得到流程产出的人自己执行流程
3 根据流程清单进行流程分层设计 流程应当逐级细化，从一阶到二阶、三阶，直 到细化到操作级
4采用直观、以客户为中心的可视化流程图模型 进行详细设计 可视化流程设计工具可以将复杂的流程用清晰、 简单、直观的图示方式展现出来，使业务人员、 管理人员、技术人员拥有一套共同的流程语言。
5.5 流程规划设计项目管理
商品 开发
采购
物流
宣传 广告
店面 管理
零售业的基本活动流程
营业 服务
客户 开发
宣传 企划
销售
广告 制作
广告 发布
广告代理业的基本活动流程
监控
流程总体识别
一是收集公司内外部相关资料 二是对公司流程进行总体识别
流程价值链 公司关系人需要分析 三是对流程进行初步分类
三是对流程进行初步分类
流程总体框架案例如图5-1所示（P65）
2.流程体系设计思路
明确 战略
流程体 高价流 子流程 模板详 系规划 程设计 详细设计 细设计
流程规划步骤
（1）明确战略：影响流程体系规划的关键要素
6组织及资源可 变动性考虑
1战略意图的承接， 如新产品导入等
5针对产品运作特 点的特殊识别
2先进模式的导入，如 供应链的SCM等
4客户及需求特点 的流程匹配性区分
5.4 流程系统规划设计方法与步骤略流程
流程总体识别
流程总体识别的目的就是系统地发现、识别公司
目前的业务现状、工作流程，绘制公司流程总体
框架
流程的分类有助于规划和设计流程的框架
流程总体识别
一是收集公司内外部相关资料 二是对公司流程进行总体识别
流程价值链 公司关系人需要分析 三是对流程进行初步分类
流程作业现场调查 文档调查 研讨会 大面积访谈 问卷调查 案头分析和研究 现有解决方案的跟踪、调查 典型案例调查、分析 流程描述工具（如ARIS软件\Visio）
3竞争对手优秀流 程模式经验的吸取
影响流程体系规划的关键要素
（2）流程体系规划：
人力资源管理流程（HR）
财务管理流程（FM）
产品开发流程（PD）
概念 计划 开发 试销 发布
生命周期管理
市场管理流程（MM）
市场 技术 价格 公共 行销 策划 支持 管理 关系 计划
供应链流程（SC） 计划控制
采购管理 生产制造 订单执行
一是收集公司内外部相关资料
公司的价值链与客户、供应商的价值链紧密相关， 并受到竞争对手价值链的重要影响，特别是对产 业链的整合常常能给企业带来巨大的竞争优势
行业/客户资料 主要竞争对手资料 其他行业的标杆数据及卓越的案例
公司内部资料 公司章程、公司组织机构图、部门职责；公司 产品结构、主要产品技术水平及发展方向；主 要产品市场现状及未来预测；公司产品销售状 况、主要产品销售途径及销售策略、分销管理、 营销人员管理、订单管理、客户关系管理等； 市场宣传策略、广告管理策略；公司品牌规划、 品牌管理；公司分销、货运、仓储管理资 料……
将信息处理工作纳入产出这些信息的实际工作中去 将各地分散的资源视为一体 将并行工作联系起来，而不是仅仅联系它们的产出 要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职
责 剔除对内部客户和外部客户不增值的活动，使企业
对内部和外部客户反应速度加快 在业务工作的过程中设置质量检查机制 使决策点尽可能靠近需进行决策的“点”做出，在
第5章 业务流程规划设计
毛毛虫的故事
法国自然学家让-亨利·法布尔做了一个实验：诱 使领头的毛毛虫围着一个大花盆绕圈。其他毛毛 虫紧紧地排成一队，跟着它走，形成了一个头尾 相连的圆圈。谁是领头者、谁是追随者都分不出 来了，道路也无始无终。毛毛虫并没有对这种徒 劳无功的行为感到厌烦，相反，它们没头没脑地 走了几天几夜，直到由于没有进食而饥肠辘辘， 疲惫不堪地从花盆上掉下来为止。
业务流程中建立控制程序
部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参 与作业的层面进行
尽可能使同一个人完成一项完整的工作 在工作过程中尽量减少交接的次数 在工作过程中建立绩效考核机制 建立工作过程的内在激励机制 尽可能将组织的目标分解到基层 减少工作过程中的非工作时间
识别不增值的工作过程 明确定义职责、相互关系和工作的写作关系 流程多样化 单点接触顾客 从信息来源地一次性获取信息
物流管理
销售流程（PS）
销售 渠道 专卖店 专柜 行业 管理 销售 销售 销售 直销
客户服务流程（CS）
备件 保修 呼叫 客户 送货 管理 维护 中心 投诉 安装
信息系统建管理流程（IT）
（3）高阶流程设计 在总体框架的指导下，确定各业务链的详细流 程框架
（4）规划流程清单，子流程详细设计 结合各业务链具体的流程框架，规划相应的流 程清单
流程总体识别
一是收集公司内外部相关资料 二是对公司流程进行总体识别
流程价值链 公司关系人需要分析 三是对流程进行初步分类
二是对公司流程进行总体识别
企业基础设施
辅助 活动
人力资源管理 技术开发
采购
利 润
客 户
基本 活动
生产经 营
外部后 市场与 服务
勤
销售
价值链基本模型
不同行业的流程价值链，其基本活动的内容变化比较大
5.4.2流程体系规划
流程建设应当首先从体系中的规划开始，源于公 司整体业务流程体系，源于战略分解，源于业务 需求。如图5-2所示，找到该业务在流程体系中的 位置，从业务框架开始逐步细化。
5.4.3流程体系设计的步骤
1.流程体系设计目标 建立与战略相匹配的流程价值链。 如何让这些流程变得更有竞争力
1.流程规划设计工作成功的关键因素 制定切实可行的流程规划设计目标 需要具有协调能力、对流程规划设计工作有了 解的人作为项目的总负责人 分工明确，责、权、利到位
2.流程规划设计工作的组织结构
流程设计小组
流程设计负责人
流程所有者
流程监管部门
流程顾问1名 关键业务人员
IT/组织/ 绩效/顾问
3.流程规划设计项目的过程方法
启示？
工作的开展，需要有人跳出现有框架，高瞻远瞩， 对工作进行全局性的规划
完全依靠直觉、经验、习俗和传统可能会导致不 可避免的失败。
5.3 业务流程规划设计的原则
工作原则
实用原则 简明原则 无边境原则 流程设计与优化原则 组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为
中心 让那些需要得到流程产出的人自己执行流程
3 根据流程清单进行流程分层设计 流程应当逐级细化，从一阶到二阶、三阶，直 到细化到操作级
4采用直观、以客户为中心的可视化流程图模型 进行详细设计 可视化流程设计工具可以将复杂的流程用清晰、 简单、直观的图示方式展现出来，使业务人员、 管理人员、技术人员拥有一套共同的流程语言。
5.5 流程规划设计项目管理
商品 开发
采购
物流
宣传 广告
店面 管理
零售业的基本活动流程
营业 服务
客户 开发
宣传 企划
销售
广告 制作
广告 发布
广告代理业的基本活动流程
监控
流程总体识别
一是收集公司内外部相关资料 二是对公司流程进行总体识别
流程价值链 公司关系人需要分析 三是对流程进行初步分类
三是对流程进行初步分类
流程总体框架案例如图5-1所示（P65）
2.流程体系设计思路
明确 战略
流程体 高价流 子流程 模板详 系规划 程设计 详细设计 细设计
流程规划步骤
（1）明确战略：影响流程体系规划的关键要素
6组织及资源可 变动性考虑
1战略意图的承接， 如新产品导入等
5针对产品运作特 点的特殊识别
2先进模式的导入，如 供应链的SCM等
4客户及需求特点 的流程匹配性区分
5.4 流程系统规划设计方法与步骤略流程
流程总体识别
流程总体识别的目的就是系统地发现、识别公司
目前的业务现状、工作流程，绘制公司流程总体
框架
流程的分类有助于规划和设计流程的框架
流程总体识别
一是收集公司内外部相关资料 二是对公司流程进行总体识别
流程价值链 公司关系人需要分析 三是对流程进行初步分类
流程作业现场调查 文档调查 研讨会 大面积访谈 问卷调查 案头分析和研究 现有解决方案的跟踪、调查 典型案例调查、分析 流程描述工具（如ARIS软件\Visio）
3竞争对手优秀流 程模式经验的吸取
影响流程体系规划的关键要素
（2）流程体系规划：
人力资源管理流程（HR）
财务管理流程（FM）
产品开发流程（PD）
概念 计划 开发 试销 发布
生命周期管理
市场管理流程（MM）
市场 技术 价格 公共 行销 策划 支持 管理 关系 计划
供应链流程（SC） 计划控制
采购管理 生产制造 订单执行
一是收集公司内外部相关资料
公司的价值链与客户、供应商的价值链紧密相关， 并受到竞争对手价值链的重要影响，特别是对产 业链的整合常常能给企业带来巨大的竞争优势
行业/客户资料 主要竞争对手资料 其他行业的标杆数据及卓越的案例
公司内部资料 公司章程、公司组织机构图、部门职责；公司 产品结构、主要产品技术水平及发展方向；主 要产品市场现状及未来预测；公司产品销售状 况、主要产品销售途径及销售策略、分销管理、 营销人员管理、订单管理、客户关系管理等； 市场宣传策略、广告管理策略；公司品牌规划、 品牌管理；公司分销、货运、仓储管理资 料……
将信息处理工作纳入产出这些信息的实际工作中去 将各地分散的资源视为一体 将并行工作联系起来，而不是仅仅联系它们的产出 要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职
责 剔除对内部客户和外部客户不增值的活动，使企业
对内部和外部客户反应速度加快 在业务工作的过程中设置质量检查机制 使决策点尽可能靠近需进行决策的“点”做出，在
第5章 业务流程规划设计
毛毛虫的故事
法国自然学家让-亨利·法布尔做了一个实验：诱 使领头的毛毛虫围着一个大花盆绕圈。其他毛毛 虫紧紧地排成一队，跟着它走，形成了一个头尾 相连的圆圈。谁是领头者、谁是追随者都分不出 来了，道路也无始无终。毛毛虫并没有对这种徒 劳无功的行为感到厌烦，相反，它们没头没脑地 走了几天几夜，直到由于没有进食而饥肠辘辘， 疲惫不堪地从花盆上掉下来为止。
业务流程中建立控制程序
部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参 与作业的层面进行
尽可能使同一个人完成一项完整的工作 在工作过程中尽量减少交接的次数 在工作过程中建立绩效考核机制 建立工作过程的内在激励机制 尽可能将组织的目标分解到基层 减少工作过程中的非工作时间
识别不增值的工作过程 明确定义职责、相互关系和工作的写作关系 流程多样化 单点接触顾客 从信息来源地一次性获取信息
物流管理
销售流程（PS）
销售 渠道 专卖店 专柜 行业 管理 销售 销售 销售 直销
客户服务流程（CS）
备件 保修 呼叫 客户 送货 管理 维护 中心 投诉 安装
信息系统建管理流程（IT）
（3）高阶流程设计 在总体框架的指导下，确定各业务链的详细流 程框架
（4）规划流程清单，子流程详细设计 结合各业务链具体的流程框架，规划相应的流 程清单