提高全员参与意识

提高全员参与意识，创造属于我们的“阿米巴”

在读“直击盛和塾世界大会”一文之前我对稻盛和夫这个人也曾有所耳闻，但不成深究过，在静下来认真读完一遍文章之后让我对这位年已80岁的老人肃然起敬，这样一位老人为什么能得到大家的“信”呢？他的经营哲学是什么？阿米巴经营又是什么？到底是什么样的经营哲学和经营模式能够得到大家的认可，能够被许多事实所证实，于是我打开电脑上网查阅了有关稻盛和夫的一些资料，在翻阅资料的学习中使我感触很大，稻盛和夫将“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时为人类和社会的进步与发展做出贡献”定为公司的经营理念这让我感动不已，让我印象最为深刻是阿米巴经营模式，它能让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。

回过头来看看，在我们的企业中属于我们的经营哲学是什么，又是如何与员工共享？我们的阿米巴又是如何运作，成效如何？这些都值得我们去思考。就我们的车间而言，一个车间就是一个阿米巴，那么怎样才能让它成为属于我们的“阿米巴”呢？在这里我想谈几点看法：

一、让每位员工都成为主角、实现全员共同参与：

1、车间要制定具体年度、月度各项工作计划目标，并将计划进行分解到班组、个人，做到以日保月、以月促年，要让所有员工清楚地了解目标，使该目标成为他们自身的一部分，让所有员工共同拥有这一目标，无论是谁都可以不假思索地回答出产量、消耗、质量、安全、环保等当月的计划目标，

要制定班组、员工完成预期的具体行动计划，让大家切身感受到每个人实现各自的目标将有助于部门完成计划，如此一来，当车间的所有成员朝着共同的目标不遗余力地付出努力并最终完成该目标时，大家就能分享到成功的喜悦。

2、通过班前、班后会、公告栏等形式向车间员工公开有关车间生产考核情况、公司经营的主要信息，当员工知道完成了自己的使命之后，就会感受到工作的喜悦和成就感，从而营造全员自觉参与的氛围。

3、将员工的收入与班组、员工的月度工作计划目标完成情况进行挂钩，充分调动员工工作积极性，从而使实现全员参与成为可能。

二、做到公平、公正，玻璃般透明管理：

首先我们要制定完善、公平、公正的考核制度，并将当天的产量、消耗、质量、安全、环保等主要的业绩数据等，在次日把经过光明正大处理后的生产考核数据透明化，可以用日报等形式张贴在车间公告栏上，供车间领导、员工查看，这样一来，车间领导可以确认计划的进展情况，及时做出调整，二来能让全体员工都能了解生产考核情况和生产业绩等，通过确认每天的业绩数据，可以让每一位员工实际感受到自己现在的工作与业绩数据之间的关系，如果业绩落后于计划，那么全体成员就可以研究补救的方法，迅速采取对策。这样一来，就能够把全体车间成员的力量凝聚到同一个目标，有助于完成整个团体的目标，萌生出员工的主动参与意识。

稻盛和夫的阿米巴经营的目标是实现全员参与经营，所以不仅仅是经营者掌握公司的现状，而是全体员工都能了解公司的经营情况，致力于透明的

经营。他通过这些玻璃般透明管理做法来提高公司内部的道德水准，推进全员参与经营，凝聚全体员工的力量，这值得我们去学习，去创新。

三、车间管理人员必须身先士卒：

当生产工作、员工生活等出现问题时，作为车间管理人员要亲自走访员工，视察情况，亲临现场坐镇指挥，查找问题所在，并全力以赴地加以解决，当生产上遇到问题时身为管理人员要立即到现场帮助员工一起解决问题，给他们鼓励，在日常生产工作中车间管理人员要坚持到现场巡检、查找隐患，与员工交心，了解员工的思想动态，要及时发现问题和解决问题，作为车间管理人员还要以身作则，严格自律、光明磊落，要付出成倍于他人的努力，让员工们看到车间管理者、公司管理者为了大家而尽心尽责的行为，自然也会为了车间、公司而努力履行自己的责任。

在读完“直击盛和塾世界大会”、“稻盛和夫经营哲学”和“阿米巴经营”后我对这位老人尤为敬佩，他让我见到了不一般的经营模式，让我知道“作为人，何谓正确”，在当今竞争激励的市场经济条件下，需要我们不断去创新，这也许是值得我们去学习、借鉴的好方法，不进则退是现代自然发展的规律，我相信通过全体员工的共同参与、共同努力，我们的企业定会茁壮、强大。

尿素车间：孙健

2011年9月24日