精益生产实务(1)
《精益生产实务》期末试卷A卷
《精益生产实务》期末试卷（A卷）（闭卷考试）一、单项选择题（每小题1.5分，共60分）1.大规模生产靠（）降低成本，精益生产靠消除生产过程的一切不合理浪费降低成本。
A.廉价劳动力B.生产效率C.先进技术D.规模效益2.下述哪项活动不属于精益生产的增值活动（）。
A.从概念到投产的设计过程B.从定货到送货的存储过程C.从原材料到产品的转换过程D.全生命周期的支持和服务过程。
3.精益生产的终极目标是（）。
A.零库存B.高柔性C.零浪费D.零缺陷4.精益生产计划一般只下达到（），其他工序只出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准。
A.第一道工序B.最后一道工序C.瓶颈工序D.各道工序5.生产周期是指从加工对象投产起到它完工时为止所经历的（）。
A. 日历时间B. 工作时间C. 有效时间D.制度时间6.价值流分析生产过程的（）。
A.商流和物流B.资金流和信息流C.物流和信息流D.商流和信息流7.绘制当前价值流程图，你更倾向于重点关注哪几个问题？（）A.原材料供应、生产工艺、瓶颈工序、产品发送B.订单拉动、看板管理、物料流动、缓冲超市C.生产节拍、生产周期、使用设备、标准作业D.生产工艺、设备布置、人员配置、管理制度8.价值流管理是一种简单、有效的管理工具，用（）方法帮助我们找出并消除浪费。
A.可视化B.绘图C.逻辑分析D.固定程序9.控制流水线生产速度的基本指标是（）。
A.生产周期B.节拍C.批量D.生产间隔期1/ 810.计划节拍、生产节拍和生产线的固有节拍，三者之间的关系是（）。
A.生产节拍>=计划节拍>固有节拍B.生产节拍>=固有节拍>计划节拍C.计划节拍>生产节拍>=固有节拍D.生产节拍>=固有节拍>计划节拍11.信号看板适用于（）情况。
A.工序间的取料指令B.工序间的生产指令C.批量生产工序的取料指令D.批量生产工序的取料和生产指令12.下述哪项不是看板操作原则（）？A.没有看板不能生产也不能搬运B.前工序只能生产取走的部分C.看板必须和实物一起D.看板数量越少越好13.精益生产靠（）调节市场波动，实现生产均衡？A. 原材料库存B.在制品库存C.成品库存D.供应商库存14.下述哪项活动是为了保持连续生产？（）A.生产节拍B.精益质量C.生产物流D.缓冲超市15. （）是目视管理评价的关键项。
JIT(精益)生产方式推行实务
JIT（精益）生产方式推行实务精益生产（Just in Time, JIT）是一种以精确满足客户需求为目标的生产方式，旨在最大限度地减少生产中的浪费和成本。
本文将从实务角度探讨JIT生产方式的推行，并介绍相关的工具和策略。
一、JIT生产方式的原理JIT生产方式以减少库存和降低生产时间为核心原则。
它强调通过更好的计划、资源利用和流程管理来满足客户需求。
具体来说，JIT生产方式包括以下几个关键原理：1. 精确计划：JIT生产方式需要准确地预测市场需求，并据此制定生产计划。
通过及时更新订单信息和与客户保持紧密联系，企业能够实时了解市场需求的变化并及时调整生产计划，避免过量生产。
同时，通过合理的排程和调度，确保生产线上的物料和资源按需到位。
2. 零库存：JIT生产方式的目标是将库存降至最低水平。
这可以通过精准的计划和调度来实现。
当物料按需供应并及时使用时，库存的损耗和浪费将得到极大减少，并降低资金占用。
但同时也要注意把握好库存水平，以免影响生产连续性和客户满意度。
3. 快速反应：JIT生产方式要求企业能够在客户需求变化时快速做出反应。
通过有效的供应链管理和紧密合作伙伴关系，企业能够快速调整生产计划，满足客户短期需求，提高市场竞争力。
二、JIT生产方式推行的关键工具和策略实施JIT生产方式需要借助一系列工具和策略，以确保生产系统的高效运作和顺畅流程。
以下是一些常用的工具和策略：1. 价值流图：通过绘制价值流图，企业可以直观地了解生产过程中的物料流动和价值创造活动。
这有助于发现生产中的浪费，并寻找改进的机会。
2. 安全库存控制：虽然JIT生产方式追求零库存，但在实际操作中，适当的安全库存是必要的。
企业需要根据产品特性和市场需求，设定合理的安全库存控制策略，以应对不可预测的变化。
3. 连续改进：JIT生产方式要求企业不断进行改善和创新。
通过持续的过程改进和员工培训，企业能够不断挖掘提高生产效率和品质的潜力。
4. 质量管理：JIT生产方式强调零缺陷和高品质。
精益生产1(doc 5页).doc
精益生产（上）秦岭精益生产及其产生精益生产（Lean Production，LP），又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。
精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。
它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。
它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过干臃肿的弊病。
精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。
一、精益生产的产生与推广20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。
大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。
这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支往产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。
大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。
但是第二次世界大依以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。
为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。
1950年，日本的丰田英二考察了美国底持律的福特公司的轿车厂。
当时这个厂每天能生产7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。
但丰田在他的考察报告中却写道：“那里的生产体制还有改进的可能”。
战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇。
怎样建立日本的汽车工业？照搬美国的大量生产方式，还是按照日本的国情，另谋出路，丰田选择了后者。
精益生产实务安定化生产
通过机械化和工序改善， 减少操作者体力消耗。 通过多工序作业，减少操作人员。
省力化+省人化+消除动作浪费， 用最少的人仅生产市场需要的数量。
劳动生产效率=
例
上月：需求 1000台/日 本月：需求 800台/日
工序 10个
工序 10个
人员 10人
人员 8个
问题点：1个工序1个操作者，减员不可能
着眼点：抛弃单一工序操作、定岗定员观念 实行多岗位操作、非定员制观念
— 业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径 —
业务教导
（Ｏ）了解部下 （一）学习准备 （二）工作传授 （三）试做 （四）检验
（一）学习准备
1、使他平心静气 2、告诉他将做何种工作 3、掌握他对该项工作的了解程度 4、创造使之乐园学习的气氛 5、使他进入正确的位置
— 业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径 —
表扬、巩固员工行为
例：某员工销售额上升
Step1 指出其业绩大幅上升 % Step2 询问员工通过什么方式使销售额上升
（让员工有表达成绩、感受成就的机会） Step3 征求员工意见，
听取其成功之道 Step4 探讨将来怎么办
— 业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径 —
业绩面谈
（一）面谈前准备
主管：1、员工做得如何； 2、是否达到当初目标； 3、回顾工作，如参加的培训； 4、初步业绩评估； 5、员工可能出现的分歧； 6、考虑员工发展。
考虑工序作业性质及质量要求，设计容 器的标准容量、尺寸大小和形状。
设计“水蜘蛛”作业用的台车车型，并 相应考虑仓库的物品配置。
确定“水蜘蛛”作业场所、准备货架及 仓库。原则上作业场所尽可能靠近相关工序， 货架分上下两层，做到不用弯腰即可作业。
精益生产之JIT管理实务
精益生产之JIT管理实务引言精益生产（Lean Production）是一种管理理念，旨在通过减少浪费和最大化价值创造来提高生产效率和质量。
其中，JIT（Just-In-Time）管理是精益生产中的重要概念，它强调在生产和供应链管理中，仅在需要时提供所需材料和资源，以减少库存和生产过程中的浪费。
本文将介绍精益生产中JIT管理的实际应用。
1. JIT管理的基本原则JIT管理有以下几个基本原则：1.1 定制化生产JIT管理倡导根据需求进行定制化生产，而不是大规模批量生产。
这可以减少库存和生产过程中的浪费。
1.2 紧密协调供应链JIT管理要求供应链各环节之间的紧密协调，以确保在需要时及时提供所需材料和资源。
1.3 供需平衡JIT管理通过精确预测需求和及时获取供应，实现供需平衡，避免过剩库存和产能闲置。
1.4 持续改进JIT管理强调持续改进，通过不断找出问题、改善流程来提升效率和质量。
2. JIT管理的工具和技术为了实施JIT管理，一些工具和技术被广泛应用。
以下是其中的几个常见工具和技术：2.1 供应链协同JIT管理中，供应链协同是关键。
通过供应链协同，供应商能够更准确地预测需求，并及时提供所需材料，减少库存和等待时间。
2.2 交付时间管理交付时间管理是保证产品生产和交付按时进行的重要工具。
通过识别关键路径和合理安排资源，可以减少生产过程中的浪费和延误。
2.3 产能平衡产能平衡是确保生产能力和需求之间的平衡。
通过精确的生产计划和灵活的资源调度，可以避免过剩产能或产能不足的问题。
2.4 价值流分析价值流分析是识别和消除价值流中的浪费的工具。
通过绘制产品的价值流图，可以清晰地看到整个生产过程中的浪费，并采取措施进行改善。
3. JIT管理的实际案例和效果JIT管理在各种行业和企业中得到广泛应用，并取得了显著效果。
以下是一些实际案例：3.1 Toyota生产系统丰田生产系统是JIT管理的经典案例。
通过实施JIT管理，丰田显著提高了生产效率和质量，成为世界上最成功的汽车制造商之一。
精益生产之JIT实务(课件试题)
精益生产之JIT 实务说明：课前自评是测试您对课程主题内容的初期掌握情况，带着问题参与学习，测试结果不计入考试成绩。
1. 关于"一个流”生产的要点的描述不正确的是（）回答：正确A."一个流”生产要求工人能够操作多台生产设备，通过培养多能工来均衡整个生产节拍B.JIT 不主张采用小型、便宜的设备，而主张采用自动化程度高、生产批量大的设备。
C."一个流”生产要求将生产设备按照"Ｕ”字型来排列，从入口到出口形成一个完整的"Ｕ”型，这样就可以大量的减少由于不同工序之间的传递而造成的走动，减少时间和搬运的浪费，增加生产效率D.要求每一个岗位、每一道工序都有一份作业指导书，强制员工严格按照既定的生产节拍进行生产。
2. 下面有关JIT 生产方式作业切换的时间问题的论述不正确的是（）回答：正确A.切换动作包括模具、刀具、工装夹具的切换，组装生产之零部件、材料的切换，基准变更的切换和制造前的一般准备作业。
B.在JIT 方式下，流水线的换线只需要将新的产品送到第一道工序，后面跟着生产线流动，这样就能顺利地完成换线C.流水线的换线属于内部切换，不需要停机，切换时间较短D.模具、刀具和工装夹具等的切换必须停机，流水线将会中断3.有关JIT 生产方式的评述不正确的是（）回答：正确A.JIT（ＪｕｓｔＩｎＴｉｍｅ）生产方式是丰田汽车公司在逐步扩大其生产规模、确立规模生产体制的过程中诞生和发展起来的。
B.JIT 生产方式作为一种在少量品种大批量生产条件下，高质量、低消耗地进行生产的方式，是在实践中摸索、创造出来的。
C.JIT 生产方式的基本思想可用现在已经广为流传的一句话来概括，即"只在需要时，按需要的量，生产所需的产品”D.JIT 生产方式的核心是追求一种零库存、零浪费、零不良、零故障、零灾害、零停滞的较为完美的生产系统 4. 下面关于品质管理的评论不正确的是（）回答：正确A.一般传统的品质管理方法是：先加工零件或生产产品，然后对产品进行检查，挑出合格品，最后交给用户B.传统的品质观念认为不良是不可避免的，所以必须检验，设置越多的品质管理工人越能有效的降低不良率，但成本越高。
《精益生产实务》 习题答案 乔毅
一、单选题1.A2.C3.D4.C5.B6.C7.B8.D9.A10.A第二章一、单选题1.82.C3.C5.D6.B8.B9.A10.B第三章一、单选题1.A2.B3.C4.C5.B6.C7.D8.C9.A10.D三、计算题2.参考答案(1)生产周期=(1200+20+20)XIo=I2400秒=206.3分钟(2)生产周期=(1200+20+20)X20=24800秒=413.3分钟(3)生产周期=(500+600+300+100+20)XIo=I5200秒=253.3分钟3.参考答案解：工序质量负荷因子Q1FA=1+0.02+0.03+0.01=1.06包括B、C工序的废品Q1FB=1+0.03+0.02+0.01=1.06 BffiC的废品+B的返修品Q1FC=1+0.01=1.01 仅是工序C的废品A工序节拍=30X0.92/1.06=26.04B工序节拍=30X0.92/1.06=26.04C工序节拍=30X0.92/1.01=27.33如果要保证订单完成,应按C工序节拍组织生产，这时的产线平衡率为：(26.04+26.04+27.33) /(27.33×3)=96.6%第四章一、单选题1.C2.B3.C4.D5.A6.D7.B8.C9.C10.B二、多选题1.ACD2.AC3.ABCD4.ABD5.ACD四、计算题取料看板=20OX(0.5+0.1)÷30=4生产看板=20OX(1+0.1)÷30=7.33(取整为8)第五章一、单选题1.A2.D3.A4.D5.B6.A7.B8.B9.A10.D第六章一、单选题1.C2.B3.B4.D5.A6.C7.A8.D9.C10.B11.D12.A13.B14.D15.A16.C17.A18.D19.C20.B第七章一、单选题1.B2.B3.A4.B5.D一、单选题1.D2.B3.B4.D5.B6.B7.A8.B9.A10.B第九章一、单选题1.B2.A3.A4.B5.C6.D7.D8.B9.C10.A11.C12.B13.C14.C15.C。
精益生产实务安定化生产
精益生产实务安定化生产引言随着市场竞争的不断加剧，企业追求卓越的生产效率和质量管理已成为一项重要的竞争策略。
精益生产作为一种管理理念和方法论，通过优化生产流程和消除浪费，实现了生产效率和质量的双提升。
然而，精益生产的应用并非一蹴而就，需要持续改进和不断调整，以确保生产的安定性。
本文将探讨精益生产实务中如何实现安定化生产的方法和策略。
精益生产概述精益生产，又称为精益制造或精确制造，是日本企业丰田汽车公司首次提出的一种管理理念和方法论。
其核心目标是通过优化价值流程和消除各种浪费，实现生产效率和质量的提升。
精益生产的核心原则包括价值流映射、流程平衡、拉动生产、持续改进等，旨在实现客户价值最大化。
安定化生产的重要性在实施精益生产的过程中，安定化生产是一个关键的环节。
安定化生产指的是通过有效的管理和控制，使生产流程达到稳定的状态，以确保产品质量和生产效率的稳定性。
安定化生产的重要性包括以下几个方面：1.提高生产效率：安定的生产流程能够减少因生产中断和故障引起的停机时间，提高生产效率和产能利用率。
2.降低生产成本：稳定的生产流程能够减少废品和次品率，降低生产成本。
3.提高产品质量：稳定的生产流程有利于发现和解决质量问题，提高产品质量。
4.提高员工满意度：稳定的生产流程能够提高员工工作的稳定性和积极性，增加员工的满意度。
实现安定化生产的方法和策略1. 制定清晰的生产计划和排程制定清晰的生产计划和排程是实现安定化生产的基础。
生产计划应该根据市场需求和生产能力确定合理的生产批次和周期。
排程要考虑原材料供应、生产线平衡和工序间的协调，确保生产流程的稳定性。
2. 优化物料管理物料管理是实现安定化生产的关键环节。
通过建立供应链合作伙伴关系，确保原材料供应的稳定性和及时性。
同时，要采用合理的物料管理方法，如：先进先出（FIFO）原则、定期盘点等，避免物料过期、短缺或堆积的情况。
3. 建立稳定的生产流程稳定的生产流程是实现安定化生产的基础。
精益生产之JIT实务试题及答案-推荐下载
1.看板总体上分为三大类，下面哪类不在此列（）回答：正确1. A2. B3. C4. D2.不是所有的国内企业都需要马上推行JIT，下面哪类企业就不必马上推行JIT（）回答：正确1. A2. B 5Ｓ基础活动的企业3. C4. D JIT的企业3.下面对生产过程中的浪费看法不可取的是（）回答：正确1. A JIT生产方式中，浪费的含义与社会上通常所说的浪费有所区别。
2. B 生产方式所讲的浪费不仅仅是指不增加价值的活动，还包括所用资源超过"绝对最少”界限的活动。
3. C JIT来讲，凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。
4. D 5Ｓ活动的企业中普遍存在，为了杜绝工厂中的浪费现象，这就需要推行JIT等较为先进的管理方法。
4.下面有关工厂中的一些浪费的看法不正确的是（）回答：错误1. A费，失去了持续改善的机会。
2. B。
3. C使得制品周期变短、空间变大，这也是可取的。
4. D，被称为等待的浪费。
5.下面有关JIT生产的一些论述不可取的是（）回答：正确1. A的数量2. B制定的3. C工率接近100%，即想方设法使生产量适应生产能力4. D6.下面对企业中的浪费现象所表现出来的危害阐述不正确的是（）回答：正确1. A2. B3. C4. D7.下面关于生产方式的论述不正确的是（）回答：正确1. A。
2. B 1、2、3，一直流到第Ｎ道工序，紧密结合在一起的3. C件的投入产出计划，按计划发出生产和订货的指令。
4. D缺乏科学计划的落后的生产方式。
8. 有关看板的不同分类的阐述不正确的是（）回答：正确1. A产品也不需要实质性的作业更换时间（作业更换时间接近于零）的工序2. B3. C4. D9.下面哪项不属于工厂中常见的浪费现象（）回答：正确1. A2. B3. C4. D10.看板的形式并不局限于记载有各种信息的某种卡片形式，在实际的JIT生产方式中，还有很多种代替看板发出生产请求的目视化方法，下面哪一项不易被采用（）回答：正确1. A2. B3. C4. D11.有关JIT的看板管理的评述不正确的是（）回答：正确1. A 20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。
《精益生产实务》期末试卷B卷
《精益生产实务》期末试卷（B卷）（闭卷考试）一、单项选择题（每小题1.5分，共60分）1.丰田生产方式（TPS）的创始人大野耐一受超市启发，研究出了。
A.准时化生产B.拉动生产C.看板管理D.连续流生产2.精益生产认为，产品价值只能由来确定。
A.生产企业B. 零售企业C.客户D. 市场3.精益生产计划一般只下达到，其他工序只出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准。
A.第一道工序B.最后一道工序C.瓶颈工序D.各道工序4.从概念产品的产生开始直到制造出成品为止的完整过程称为。
A. 产品开发B. 生产技术准备C. 产品设计D. 工艺设计5.价值流分析是识别生产过程中由原材料到产成品过程中所有的增值和非增值要素，从而消除生产过程中的。
A.不良因素B.不必要的步骤C.非生产时间D.浪费6.绘制未来价值流程图，你更倾向于重点关注哪几个问题？A.原材料供应、生产工艺、瓶颈工序、产品发送B.订单拉动、看板管理、物料流动、缓冲超市C.生产节拍、生产周期、使用设备、标准作业D.生产工艺、设备布置、人员配置、管理制度7.价值流程图中“”代表什么意思？A.人工传递信息B.电子信息C.拉式生产D.拉动箭头8.库存积压不能掩盖什么问题。
A.资金占用多B.生产周期长C.设备不正常运转D.产品更新慢9.精益生产通过实现柔性生产，使产品生产速度与用户需求保持一致。
A.调整单元生产数B.减少或增加设备C.加班或停机D.改进生产工艺10.推动式生产最适合的市场需求？A.生产批量大、品种多B.生产批量大、品种少C.生产批量小、品种多D.生产批量小、品种少11.精益生产要求工人按照加工零件。
A.工艺流程图B.生产节拍C.标准操作规程D.工作组合表12.企业每年法定工作时间可以达到多少？A. 2000小时B. 4000小时C. 6000小时 D .8000小时13.看板分为取料看板、生产看板和三类。
A.外协看板B.信号看板C.临时看板D.工序看板14.看板管理可以做到，避免了推式生产计划与实际脱节的问题。
JIT精益生产实务-安定化生产(切换的安定)
1
目录
一 二
• 经济批量不经济 • 生产切换的型态
• 快速切换的四个阶段 三 四 五
谢 谢
• 快速切换的思想步骤 • 快速切换的法则
2
一、经济批量不经济
大多数制造企业生产的制品不会仅是一二种而已，少则数十种，多则数万 种也有。不同类别的产品在生产的过程中必定有其不同的制造条件。 举例来说：温度不同，工具、模具、胎具的不同，材料、零部件的不同甚 至工作方法也有不同。因此，在不同类别的产品更换时，生产线必须暂时停 止生产活动，以便能更换并设定新的工作条件，这种更换设定的动作就称为 “切换”。“切换”时，因生产停顿所耗费的时间就称为“切换时间”。 “切换”的次数会因生产线产品种类的增多，或生产批量减少而相应增多。 每次“切换”耗费的时间，对工厂而言是一种损失。为了减少这种损失，许 多人想到的解决方式就是加大每一种产品的生产批量，以及减少产品的种类， 这样一来每一个产品所分摊的平均切换损失就会减少。换句话说，生产的批 量越大，分摊的切换成本就越低。 但是如果批量超过了市场的需要量，多余的产品就必须储存起来保管。储 存时必然使用到仓库以及相关的防护保管及管理，所以每次生产的批量越大， “保管”的成本也就越高。就“保管”成本而言，希望每次生产的批量越少 越好；就“切换”成本而言，又希望批量越大越好。到底该怎么办呢?
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经济批量最大的盲点就是认为“切换”时问是不可缩短的。可是事实上， 如果能够缩短“切换”时间，那么生产的批量自然也跟着缩短，并且降低“保 管”成本。举例说明，如果生产的批量是1 000个，而切换时间为100分钟，那 么每一个产品分摊的切换时间就是6秒钟，库存量则为l000个。如果“切换” 时问能改善为50分钟，那么生产的批量也可以降为500个，平均每一个所分摊 的切换时间，仍然是6秒钟没有改变，但是库存量则降为500个，当然保管的成 本也降低了。 从以上的例子中可以知道，经济批量的想法反而使得生产的成本不经济，因 为它承认“切换”时间是不可变的。LP的理念中，经济批量是不用计算的，换 句话说，每次生产一个的成本是最低的、最经济的，要达到此境界，那么“切 换”就要朝快速切换”以及“零切换”的境界而努力。
汽车行业厂内精益物流、精益生产(一) 线边库管理要点
汽车行业厂内精益物流、精益生产（一）线边库管理要点精益管理顾问 宋文强 （原创）汽车整车厂总装生产线非常长，每辆车所使用的零部件非常多，所以，生产线每个岗位旁都需要临时存放一些零部件库存，便于生产线的连续生产。
汽车总装线的线边库，并不是真正意义上的仓库，而是几个零部件料架。
China KaizenChina Kaizen汽车行业以外的一些企业，线边库除了放置原材料、零部件等，还放置产成品、半成品等。
汽车总装线的产成品、半成品就是汽车车身，比较大，有固定的移动轨道和存放场地，不可能放在线边库。
汽车总装线的线边库只放置本岗位所需要装配的零部件，线边库附近还有放置工装、记录表等小工作台或用品箱。
线边库是生产物流与生产装配的交汇点，所以，讲厂内精益物流就要先从线边库谈起。
那么，在实际工作中需要哪些步骤和事项，才能建立和应用线边库，才能体现和实践精益生产和精益物流的理念呢？第一，梳理该岗位所需物料的种类汽车总装线上，每个岗位都要向车身上装配点东西，比如：车门、轮胎、方向盘、座椅等。
现在总装线的节拍一般为1-2分钟，所以，每个岗位线边库要保存有这一两分钟所需装配的零部件。
汽车装配采取的是混线装配的方式，每个岗位需要装配两三个车型（常见的是轿车+SUV），每种车型又有许多规格：座椅颜色、方向盘规格、自动挡/手动挡、豪华版/乞丐版等。
这样，许多岗位的零部件大类不是很多，但具体规格却很多。
要建立线边库，就要把这些零部件规格梳理出来，列个清单。
列完零部件清单后，应该确定每种零部件在线边库的暂存数量，但在这之前需要进行一些物料补货决策。
第二，确定物料补货间隔、上线周期汽车总装线物料补货间隔某种程度上反应了该企业精益管理水平。
一般来讲，精益水平越高，补货间隔越短。
因为频繁搬运有利于降低线边库存，线边库存是精益水平的重要指标。
现在汽车总装线物料上线间隔半小时或一小时的企业比较多。
另一个需要调查的是零部件上线周期，就是从发出物料需求指令到将零部件送到线旁的响应时间。
JIT精益生产实务--流线化生产
JIT精益生产实务–流线化生产精益生产（Lean Production）是一种以最小化浪费为目标的生产方式，通过不断优化生产流程，提高生产效率和质量，降低生产成本，实现生产的流水线化和标准化。
JIT（Just In Time）是精益生产的关键概念之一，通过按需生产和按需交付的方式，减少库存和生产过剩，实现生产的高效运作。
什么是流线化生产流线化生产是精益生产的重要组成部分，指的是将生产流程中的各个环节有机地连接起来，消除生产过程中的浪费，提高生产效率，确保产品以最高效率地生产出来。
通过流线化生产，企业可以降低生产周期和成本，提高产品质量，满足顾客的需求，增强竞争力。
流线化生产的优势1.降低生产成本：流线生产可以减少不必要的步骤和浪费，提高生产效率，降低生产成本。
2.提高生产效率：流线生产将生产流程中的各个环节有机连接起来，使生产过程更加紧凑和高效。
3.缩短生产周期：流线生产可以消除生产过程中的等待和延误，缩短生产周期，提高生产速度。
4.优化生产布局：流线生产需要合理的生产布局，使生产过程更加顺畅和高效。
5.提高产品质量：流线生产可以减少生产过程中的错误和缺陷，提高产品质量，降低产品召回率。
6.满足客户需求：流线生产可以根据客户需求制定生产计划，按需生产，及时交付，满足客户需求。
流线化生产的实践要实现流线化生产，企业需要进行以下实践：1. 价值流映射通过价值流映射，企业可以全面了解生产流程中的价值和浪费，找出优化生产流程的关键环节，实现生产的流线化。
价值流映射可以帮助企业建立全面的生产计划，提高生产效率。
2. 单件流生产单件流生产是流线化生产的重要实践方式，即按照顾客的需求逐件生产产品，避免生产过剩和库存积压，提高生产效率和响应速度。
单件流生产需要企业建立灵活的生产线和快速转换生产方式，以满足不同产品的生产需求。
3. 5S整理法5S整理法是流线化生产的基础管理方法，包括整理、整顿、清扫、清洁、素养。
精益生产实务 教学大纲、授课计划
《精益生产实务》课程模块教学大纲一、课程名称及代码课程名称：精益生产物流课程代码：二、适用教育层次及专业教育层次：高职专科适用专业：物流管理三、学分、学时学分数：3学时数：48四、课程类型课程性质：专业课课程类别：理论+实践课五、先修课程名称及代码管理实务A、物流管理实务、配送中心管理与信息化六、教学目标本课程任务是使学生熟悉精益生产企业特点和要求，针对企业要求制定物流服务方案或改善工作过程。
掌握精益管理思想和方法，培养精益素质，系统应用精益生产工具和方法解决工作实际问题，为从事相关工作打好专业基础。
1 .知识目标1)了解精益生产产生与发展，理解精益管理思想和原则，熟悉精益生产管理体系;2）理解价值、价值流概念，熟悉常见七种浪费，掌握价值流管理方法；3）掌握连续流拉动生产组织过程，熟悉单元生产、看板管理组织实施；4）掌握5S管理、目视管理、地址系统、物料呈递等工作场地改善方法；5）掌握物料发送与接收、物料存储、零件计划、物料箱回收与存储、物料流通加工处理、车间配送等精益生产物流组织方法；6）了解质量计划、质量控制、质量改善等精益质量管理方法；7）理解综合提高运行效率的含义及计算方法，熟悉生产报表制度、快速响应、快速切换、全员生产维护等改善措施；8）熟悉多能工小组作业要求与特点及组织环境支持要素；9）熟悉精益生产评价体系与方法。
2 .能力培养目标1）具备精益生产认知能力；2）能绘制产品（或生产线）价值流程图识别生产过程中增值和非增值活动;3）能组织简单的连续流拉动生产并编制标准作业流程（SOP）；4）能结合实际制定工作场地改善方案或提出建议；5）能针对精益生产特点制定初步物流服务方案；6）能应用快速相应、快速切换、全员生产维护等方法提高生产效率；7）具备质量意识，懂得质量改进方法，提出质量改进建议；8）能完成多能工团队任务或组建多能工团队；9）能对生产作业过程进行评价。
七、教学内容及要求单元一精益生产概述1教学基本要求1）理解精益生产含义与管理原则；2）了解精益生产产生与发展及对制造业的影响；3）熟悉精益生产管理体系的构成；4）了解精益生产与工业工程的关系。
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7
· 工件的传送
· 机械上料、下料
· 操作者的动作顺序
6
作业顺序并非物流顺序，必须符合生产线运行的
规律，避免因操作者不遵守作业顺序而造成事故，如： 误把未加工完毕的工件传入后工序而导致机械损坏或 停线等。
a
11
作业顺序
设定作业顺序应考虑的因素： · 工作量的均衡性 · 工作量再分配的可行性 · 双手使用方式 · 双脚站立位置
a
20
劳动生产效率=
例
上月：需求 1000台/日
本月：需求 800台/日
工序 10个
工序 10个
人员 10人
人员 8个
问题点：1个工序1个操作者，减员不可能
着眼点：抛弃单一工序操作、定岗定员观念
实行多岗位操作、非定员制观念
a
21
7、多工序操作
适合 特点
单工序操作 大批量生产 一人一岗、专业操作 人员作业适应性差 生产及人员难调整 操作者易失去积极性 有时能达到省人化目的
“水蜘蛛”必须动作迅速，头脑清醒灵 活，掌握生产线的瞬间变化并能采取对应措 施。一般有a一线骨干或后续一线干部担任。 19
6、少人化
少人化
用最少的人数、用最低的 成本生产市场需要的产品数量。
省力化 省人化
通过机械化和工序改善， 减少操作者体力消耗。 通过多工序作业，减少操作人员。
少人化
省力化+省人化+消除动作浪费， 用最少的人仅生产市场需要的数量。
设备安定化管理 质量安定化管理 切换安定化管理
现场安定化管理
aLeabharlann 4（一）人员安定化管理
1、标准作业
2、产距时间
3、作业顺序
4、标准在制品
5、非标准作业处理
6、少人化
7、多工序操作
8、多能工实施要点
9、作业动作“三不”政策
a
10、动作改善的20个原5 则
1、标准作业
标准作业
非标准作业
有规律的重复 性作业，如：组装工 序的螺栓紧固。
JIT精益生产实务
a
1
《JIT》系列课程之四
安定化生产
（一）人员安定化管理 （二）设备安定化管理 （三）质量安定化管理 （四）切换安定化管理 （五）现场安定化管理
a
2
顾 回
J I T ust n ime
适品 ·适量 ·适时
适时化
生产 平稳化
生产
安定化
生产 流线化
生产
a
3
人员安定化管理
安定化 生产
中餐40min
工休10min
整理 5min 晚会 5min
每日有效工作时数：
标准出勤时间8H即480min
非生产时间
85min
有效工作时间 395min
市场需求量：
1000台
产距时间=395*60/1000=23.7s
a
10
3、作业顺序 ——操作者的动作顺序
成品 材料
9
8
作业顺序：
从材料到成品的变化过程
没有规律的非 重复性作业，如：补 充螺栓。
如果操作者在作业中同时需要进行 标准作业和非标准作业，必然造成生产动 作的停顿，从而使生产不稳定。
a
6
标准作业
为达到人员的安定，首先要分离标 准作业和非标准作业。
生产安定化
标准作业
非标准作业
线上操作者负责 线外“水蜘蛛”负责
对“水蜘蛛”来说 是标准作业
全体标准作业
设定作业顺序可以避免员工作业的随意性。
合理地设定作业顺序能使操作者安全地、有效地、 自信地按照标准进行生产，从而保证质量和生产效率。
a
12
4、标准在制品
为了使生产活动能够重复地持续下去，必须在生产 线内保持有一定的在制品。
有时为了质量检查或下工序加工条件的需要，也必 须设定一定数量的在制品。
如：降温或干燥之后进行下工序加工等。
确定“水蜘蛛”作业场所、准备货架及 仓库。原则上作业场所尽可能靠近相关工序， 货架分上下a两层，做到不用弯腰即可作业。 18
“水蜘蛛”作业 实施步骤
设置供料台 设计检料车
确定人员
在生产线旁设置供料台，物料从台车 上移至供料台应方便容易，便于操作者拿取。
设计成手推式、可自由转向，一部台 车放置一套物料，“水蜘蛛”一面推车一面 读取《检料单》。
2、产距时间 ——生产的指挥棒
不过量生产，不建立库存是JIT的基 本目标。
产距时间根据市场需求量确定，各生 产线按照产距时间组织生产，就能避免过 量生产及由此造成的种种浪费。
有效工作时数（月或日） 产距时间= ————————————
市场需求数量（月或日）
a
9
例 产距时间
早会10min 准备 5min 工休10min
a
13
标准在制品
成品 材料
9
8
作业顺序与加工物
7
流同向时：工序间需要1
个在制品。
6
作业顺序与加工物
流逆向时：工序间不需
要在制品。
a
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5、非标准作业处理
标准作业
生产安定化
标准作业
非标准作业
线上操作者负责 线外“水蜘蛛”负责
对“水蜘蛛”来说 是标准作业
全体标准作业
a
15
“水蜘蛛”
将生产岗位的非标准作业内容抽出来，作为 “水蜘蛛”的标准作业内容，以每次供应一套均 衡物料的方式保证生产线的持续作业。
☆ 把握生产进度 ☆ 把握实际产距时间
a
17
“水蜘蛛”作业实施步骤
确定目标
确定实施“水蜘蛛”作业的产品和工序， 确定改进目标为：按产距时间准备一套、供 应一套的均衡供应方式；据此做出检料单。
设计容器 车型配备 仓库调整
考虑工序作业性质及质量要求，设计容 器的标准容量、尺寸大小和形状。
设计“水蜘蛛”作业用的台车车型，并 相应考虑仓库的物品配置。
实行“水蜘蛛”供料的主要目的，是要让生 产线管理者通过供料与产距时间的差距，发现生 产线运行过程中的问题点，以便迅速改善。
所以，“水蜘蛛”作业的目的不仅仅是搬运 的合理化。
a
16
“水蜘蛛”作业的效果
☆ 动作质量提高 ☆ 作业时间缩短 ☆ 生产速度稳定 ☆ 生产持续进行 ☆ 便于员工多能化 ☆ 成套供应避免错装漏装
a
7
标准作业是为了将作业人员、设备布置 及物流过程作最适当的组合，以有效地达成 生产目标而设立的标准化文件。
生产线设备布置
标准 作业
产距时间 作业顺序 标准手持品
工序加工顺序 物流过程
标准在制品制定 作业人员配置
作业人员动线
标准作业由现场管理者自主制定有利
于提高现场人员的积极性，达到“我制定 我 量遵 的守 变” 化a 的 而效 改果 进； 。同时必须根据市场需求8
多工序操作 多品种小批量生产 一人多岗、多技能操作 人员作业适应性强 生产及人员容易调整
能发挥团队效应 能达到少人化目的
a
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流线化 生产
U型布置
专用型 小型设备
消除 离岛作业
安全的 作业环境
多工序 操作
设备 离人化
将人的工作与设 备的工作分离，设备 运转时人能离开。