(战略管理)《公司战略管理》范围
国开作业《公司战略管理》学习记录(第1-10章)参考678
国开作业《公司战略管理》学习记录（第1-10章）参考678
第1章
- 介绍了战略管理的概念和重要性。
- 分析了战略管理与公司业绩之间的关系。
第2章
- 探讨了公司内外部环境对战略管理的影响。
- 解释了PESTEL分析和五力模型的使用方法。
第3章
- 讨论了公司使命、愿景和价值观的制定过程。
- 提出了制定战略目标的几种途径。
第4章
- 介绍了制定战略计划的步骤和方法。
- 分析了不同类型的战略，并解释了它们的特点。
第5章
- 讨论了战略执行的重要性。
- 分析了战略执行中可能遇到的挑战，并提出了应对策略。
第6章
- 探讨了战略评估的方法和工具。
- 分析了战略评估的目的和意义。
第7章
- 介绍了战略控制的概念和重要性。
- 提出了战略控制的几种方法。
第8章
- 讨论了公司及其竞争对手之间的战略关系。
- 分析了合作与竞争的不同战略选择。
第9章
- 探讨了战略创新的重要性。
- 提出了创新战略的几种方法。
第10章
- 介绍了公司战略管理的未来发展趋势。
- 分析了数字化时代对战略管理的影响。
以上是我在国开作业《公司战略管理》的学习记录。
每章的内容都非常充实，涵盖了战略管理的各个方面。
通过学习这些章节，我对公司战略管理的重要性有了更深刻的认识，并学到了制定和执行战略的方法和工具。
我相信这些知识对我未来的职业发展会有很大的帮助。
《企业战略管理》名词解释
《企业战略管理》名词解释仅供参考名词解释1.总体战略（公司战略）(三版P9;四版P9;大纲P204)大纲版：总体战略，又称公司战略。
在大中型企业里，特别是多种经营的企业里，总体战略是企业战略中最高层次的战略。
它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
可以讲，从公司的经营发展方向到公司各经营单位之间的协调，从有形资源的充分利用到整个公司价值观念、文化环境的建立，都是总体战略的重要内容。
2.战略问题(三版P14;四版P14)三版：战略问题是指那些对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问题。
它们可以是企业外部环境中新出现的机会或威胁；也可以是企业内部可以开发的优势或足以危害企业绩效以至生存的劣势。
3.规模经济(三版P22;四版P26;大纲P211)三版：规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
（大纲：规模经济是影响进入壁垒高低的因素之一，其他因素还有产品差异、资本需求、转换成本、分销渠道、与规模经济无关的成本优势。
）4.经验（学习）曲线(三版P142;四版155)三版：除规模经济外，由于生产产品数量而导致企业平均成本下降的因素还有学习曲线（又称经验曲线）。
规模经济是指在给定点上，大量生产能获得的成本优势。
而学习曲线是指当某一产品累计生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
（学习曲线的概念产生于第二次世界大战。
）5.成功关键因素(三版P68;四版P65)三版：成功关键因素（KSF）是指公司在特定市场获利必须拥有的技能和资产。
成功关键因素所涉及的是那些每一个产业成员所必须擅长的东西，或者说公司要取得竞争和财务成功所必须集中精力搞好的一些因素。
成功关键因素是取得企业成功的前提条件。
下面三个问题是确认企业的成功关键因素必须考虑的：顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？企业中的一个卖方厂商要取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力？企业中的一个卖方厂商要获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施？6.价值链(三版P83;四版P88;大纲P217)大纲版：波特认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
第五章 公司层战略 《战略管理》PPT课件
扩张战略
扩张战略注重的是如何充分利用外界环境中的机会， 避开威胁，发掘和运用企业内部资源，求得企业的 快速发展。
扩张战略具有不断的资源投入、连续开发新产品和 新市场，市场占有率和企业规模急剧增长等特点。
紧缩战略
紧缩战略是指当企业外部环境与内部条件的变化都对 企业十分不利的时候企业只有采取撤退措施，才能抵 挡对手的进攻，保存企业实力，以便转移阵地或者积 蓄力量，准备东山再起。
水平整合提高企业效益
规模经济效应带来的成本降低； 范围经济效应带来的差异化； 复制商业模式带来的快速扩张； 减少竞争对手，控制产业竞争。
降低成本
水平整合扩大了企业的规模，规模经济效应带来单位成 本节约；
企业规模增大之后，增强了企业对供应商和购买者的讨 价还价的能力，一方面降低采购成本，另一方面稳定产 品价格；
技术相关多元
就是企业新开发的产品（业务）与原有产品（业务） 之间在研究开发、原材料、生产技术、生产设备及工 艺等方面较强的技术关联性，能够获得技术上的协同 作用，使新产品在产品质量、性能和生产成本方面都 具有一定的竞争力。
技术相关多元化的问题是在新产品与老产品在市场营 销方面差距较大，其销售渠道、促销手段都大不相同。
密集型战略
产品 老产品
新产品
现有市场 细 分 市 场 新市场
市场渗透 市场开发
产品开发 产品市场开发
市场渗透
市场渗透是指企业利用现有的产品，在现有的市 场扩大产品销售量的一种战略。市场渗透战略的 实施可以通过促销、开发现有产品的新功能等措 施来促使现有的顾客更多的购买产品，吸引竞争 者的顾客购买本企业的产品，或者刺激没有使用 过本产品的顾客加入到购买本产品的行列中。
产品市场开发
企业管理学(第四章 战略管理)
第四章 战略管理——4.3
第四章 战略管理——4.2
战略环境分析
S 优势 内 部 1、文化理念新 条 2、技术条件优 件 3、经营机制活 4、信誉程度高 SO方案 利用机会 积极发展
W 劣势 1、冗员多素质偏低 2、专业人员难控制 3、管理基础工作弱 4、资金调度能力弱 WO方案 加快变革 主动适应
外部环 境 O 机 会 1、建筑业发展迅速 2、劳动力资源充裕 3、消费需求变化快 4、城市设施压力大 1、竞争对手多 2、法规不健全 3、价格战激烈 4、保函额度大
企业管理学
杨善林 主编 胡祥培 傅为忠 副主编
2009年5月
第四章
战略管理
企业战略管理是管理学科的一个新的重要分支。 战略管理是在经过 20 世纪 50 年代的长期规划、 60 年 代的战略规划之后，直到 70 年代顺应时代要求，才 真正成为一门体系比较完整的学科。它是一门整合 性的课程，培养学生的综合分析和决策能力，是企
战略环境分析
（1）政治环境因素 政治因素是指对企业经营活动具有现实的利潜 在作用与影响的政治力量、政治制度、体制、方针 政策，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求 的法律和法规等。 （2）经济环境因素 经济环境因素，是指一个国家或地区的经济制 度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、消 费结构与消费水平，以及未来的发展趋势等状况。
第四章 战略管理——4.2
战略环境分析
4.2.3 SWOT综合评价 SWOT综合评价是企业在外部和内部环境分析基础上，对战略 环境的各种因素和力量进行系统评价，从而为制定和选择企 业战略提供参考依据的常用方法。 SWOT评价的一般步骤： （1）根据外部环境分析，列出对企业带来的发展机会（O） 和威胁（T）。 （2）根据内部环境分析，列出企业目前所具有的优势（S） 和劣势（W）。 （3）绘制SWOT矩阵。这是一个以外部环境中的机会和威 胁为一方；企业内部环境中的优势和劣势为另一方的二维矩 阵，见例图4.7。 （4）进行组合分析。对于每一种外部环境与企业内部条件 的组合，企业可能制定或选择的战略方案的原则如图中所示。
2011版《公司战略与风险管理》第一章战略与战略管理
第一章战略与战略管理内容索引1. 战略5P定义——战略是一种计划例如，因为政府已经提出将在某市的经济崛起地区兴建房屋，一家超市购买了这地区附近的一块土地用于开发新店，为其带来商机。
此战略是一种计划。
2. 战略5P定义——战略是一种计谋例如，房地产开发商A要通过媒体发表一份报告，报告上称政府已经授予了土地使用权，允许它在开发商B将建造的房屋前面建造高层公寓，因此开发商A所建造的公寓将享受到全海景景观，而这也是其公寓的一大卖点。
这种战略的目的就是要打乱开发商B的未来开发计划, 是一种计谋。
3. 战略5P定义——战略是一种模式例如，某公司自成立以来的经营方式都是进行集团化经营，通过购买成熟的企业并转手将他们出售来获利。
此战略是一种模式。
4. 战略5P定义——战略是一种定位例如，达意公司通过绕过传统的零售渠道，采用电子商贸的方式来进行销售，成为中国第一家网上购物商城。
此战略是一种定位。
5. 战略5P定义——战略是一种观念例如，一个以魔法世界为主题的乐园公司坚信：因为魔法世界对孩子们的安全无害，因此令父母相信其出售的产品也对孩子们的健康安全无害，从而购买其产品。
此战略是一种观念。
6. 公司总体战略含义例如，是否需要开发新产品、扩张生产线、进入新市场、实施兼并收购，或如何获取足够的资金以最低的成本来满足业务需要。
它还包含其他重大决策，例如，设计组织结构、搭建信息技术基础设施、促进业务发展、处理与外部利益相关者(例如，股东、政府和其他监管机构)之间的关系。
7. 业务单位战略含义例如，一家食品公司划分为生鲜食品部和熟食部，每个业务单位面向不同的市场，这就要求不同的战略单位拥有不同的市场战略。
战略业务单位是实行自我计划和管理的单位，可以拥有自身具体的经营战略。
8. 公司总体战略的作用例如，市场部门偏好于产品创新和差异化并以此来开拓细分市场，而生产和运营部门则更希望产品生产线能够长期稳定运行。
公司战略的作用是确保各部门或职能之间协调运转、减少冲突，以整合各部门的工作，使它们能为公司战略作出最大贡献。
公司战略管理制度
公司战略管理制度
第一章总则
第一条为了规范公司战略管理，推动公司持续发展，实现公司愿景和使命，制定本制度。
第二条本制度适用于公司战略目标的设定、战略规划的制定、战略实施的监控和评估等。
第三条公司战略管理应遵循前瞻性、可行性、协同性和动态调整的原则，确保公司战略与市场环境、企业资源和能力相适应。
第二章战略目标设定
第四条公司战略目标应符合公司愿景和使命，具有明确性、挑战性和可衡量性。
第五条战略目标的设定应基于市场分析、竞争对手分析、内部资源评估等，确保目标的可实现性。
第三章战略规划制定
第六条公司战略规划应包括战略方向、战略重点、战略举措等，明确公司未来发展的路径和步骤。
第七条战略规划的制定应充分考虑市场需求、技术创新、竞争环境等因素，确保规划的前瞻性和可行性。
第四章战略实施监控
第八条公司应建立战略实施监控机制，确保战略目标的顺利实现。
第九条战略实施监控应包括战略任务分解、责任分配、进度跟踪、成果评估等，及时发现并解决问题。
第五章战略评估与调整
第十条公司应定期进行战略评估，分析战略执行情况，评估战略目标的实现程度。
第十一条如有必要，公司应根据市场环境、企业资源和能力的变化，及时调整战略目标和规划。
第六章附则
第十二条本制度自发布之日起施行。
第十三条本制度的解释权归公司所有。
公司战略管理部门职责
公司战略管理部门职责
公司战略管理部门的职责包括以下几个方面：
1. 制定公司战略规划：根据公司的发展目标，制定公司的战略规划，包括公司的发展战略、竞争战略、市场战略等。
2. 监测行业环境：监测所在行业环境变化，收集行业数据，分析行业竞争格局，为公司制定竞争策略提供依据。
3. 评估内部资源：评估公司的内部资源，包括人力资源、财务资源、技术资源等，为公司制定战略提供依据。
4. 调整战略方向：根据内外环境变化，调整公司的战略方向，包括市场定位、业务组合等，以确保公司始终处于最佳发展状态。
5. 制定执行计划：根据战略规划，制定具体的执行计划，包括营销计划、财务计划、人力资源计划等，以确保战略目标的实现。
6. 监控战略实施：监控公司战略的实施情况，对出现的问题进行及时调整，以确保公司战略的有效实施。
7. 协调各部门工作：协调公司各部门的工作，确保各部门之间的协同工作，以实现公司的战略目标。
8. 培训员工：对公司员工进行战略管理的培训，提高员工的战略意识和管理能力，以促进公司战略的顺利实施。
总之，公司战略管理部门需要具备全面的视野和丰富的经验，以帮助公司制定并实施有效的战略，提高公司的竞争力和市场地位。
企业战略管理复习范围-
企业战略管理复习范围一、名词解释1、战略问题：是指那些对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问题.它们可以是企业外部环境中新出现的机会或威胁；也可以是企业内部开发的优势或足以危害企业绩效以致生存的劣势。
2、总体战略（公司战略）：在大中型企业里，特别是在多元化经营的企业里，公司战略是企业最高层次的战略.他需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域,合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。
3、规模经济:是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
4、经验（学习)曲线：是指当某一产品累计生产量增加时,由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
5、成功关键因素：是指公司在特定市场获利必须拥有的技能和资产.6、价值链：企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动,便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
7、波士顿矩阵：是把企业经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。
8、SWOT分析：是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。
其中，S是指企业内部的优势，W是指企业内部的劣势,O是指企业外部环境的机会,T是指企业外部环境的威胁。
9、成本领先战略：是指企业通过在内部加强成本控制,在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略.10、零散（分散）行业：是一种重要的结构环境，在这种产业中,产业集中度很低,没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的发展产生重大的影响.11、业务战略：公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。
业务战略涉及各业务单位的主管以及辅助人员,这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。
《企业战略管理》教学大纲与教学建议
《企业战略管理》教学大纲与教学建议第一章企业战略与战略管理一、教学大纲（一）教学内容●第一节企业战略一、企业战略的含义二、企业战略的类型与内容●第二节战略管理一、战略管理的含义二、企业战略管理的基本问题三、战略管理的核心内容●第三节企业战略管理的过程一、环境分析二、战略制定三、战略实施四、战略控制●第四节战略管理理论的演进阶段（二）教学计划建议课时为2，其中：●企业战略：0.5学时●战略管理：0.5学时●企业战略管理的过程和战略管理理论的演进阶段：0.5学时●课堂讨论与案例分析：0.5学时。
（三）教学目的旨在让学生了解动态环境下企业战略管理面临的挑战，掌握战略的定义和类型，掌握战略的要素，理解战略管理的过程。
（四）重点讲解：●企业战略的定义；●企业战略的三大类型；●战略管理的核心内容；●企业战略管理的过程。
二、教学建议1、本章的讲解思路：企业战略管理面临的动态环境——企业战略是什么——企业战略有哪些类型——不同类型（层次）的战略有哪些要素——战略管理的基本问题——企业战略管理的过程——战略管理理论的演进阶段。
2、在讲述企业战略的类型时，可以以某个集团公司为例，让学生深入掌握企业战略的类型和各类战略的主要目的。
3、在讲述企业战略管理的过程时，可以用某个公司的战略报告为蓝本，既让学生掌握战略管理的过程，又可以让学生对企业战略报告的主要结构有所了解。
第二章外部环境分析一、教学大纲（一）教学内容●第一节外部环境分析基础一、环境分析的内容二、环境分析的过程●第二节宏观环境分析一、政治因素二、经济因素三、社会文化因素四、技术因素五、环境因素六、法律因素●第三节行业环境分析一、行业结构—行为—绩效模型二、行业竞争结构●第四节竞争对手分析一、竞争对手分析的含义与内容二、竞争对手分析的主要步骤●第五节战略环境分析技术一、产业分析：外部因素评价矩阵二、竞争态势矩阵三、竞争者分析工具：战略群组四、战略环境预测方法和技术（二）教学计划建议课时为4，其中：●一般环境分析：1学时●行业竞争环境及演变分析：1学时●竞争对手分析：0.5学时●战略环境分析技术：1学时●课堂讨论与案例分析：0.5学时（三）教学目的旨在让学生了解外部环境因素对于组织战略制定和实施的重要性，掌握外部环境因素的分析程序，掌握行业环境分析与竞争对手分析模型。
国开作业《公司战略管理》学习记录(第1-10章)参考678
国开作业《公司战略管理》学习记录（第1-10章）参考678国开作业《公司战略管理》研究记录（第1-10章）参考第1章：公司战略的定义和意义- 公司战略是指公司为实现其长期目标而制定的计划和行动方案。
- 公司战略的意义在于指导公司的决策和行动，确保公司在竞争激烈的市场中取得成功。
第2章：公司战略的制定过程- 公司战略的制定过程包括环境分析、内部分析、目标设定、战略选择和实施控制等阶段。
- 在环境分析阶段，公司需要评估外部环境的机会和威胁。
- 内部分析阶段则需要评估公司的资源和能力。
- 目标设定阶段要确立公司的长期和短期目标。
- 在战略选择阶段，公司需要选择最合适的战略方向。
- 实施控制阶段则是监督战略的实施过程，及时调整战略。
第3章：公司战略的层次和作用- 公司战略可以分为三个层次：企业级战略、业务级战略和功能级战略。
- 企业级战略制定整个公司的长期目标和竞争优势。
- 业务级战略则是为了实现企业级战略，在不同的业务领域中制定的战略。
- 功能级战略则是为了支持业务级战略，在各个职能部门中制定的战略。
第4章：公司内外部环境分析- 公司环境分析需要关注内部环境和外部环境。
- 内部环境分析包括评估公司的资源、能力、组织结构等方面。
- 外部环境分析则包括行业竞争力、经济环境、政策法规等因素。
第5章：公司资源和能力分析- 公司资源包括资金、人力资源、技术等方面的资源。
- 公司能力则包括创新能力、市场开发能力、生产能力等方面的能力。
第6章：公司战略目标的确定- 公司战略目标需要根据公司的使命和愿景来确定。
- 目标应当具体、可衡量、可实现，并与公司的资源和能力相匹配。
第7章：公司战略的选择- 公司战略的选择需要考虑市场需求、竞争对手、资源配置等因素。
- 可选的战略包括成本领先战略、差异化战略、专注战略等。
第8章：公司战略的实施- 公司战略的实施需要分解为具体的行动计划。
- 需要制定明确的责任和绩效指标，并进行有效的沟通和协调。
企业战略管理(精品)
长？ ③能否通过使业务多样化达到将来的增长目标？
4、资源配置
整体上看，资源配置就是指社会在不同的部门 和企业之间，以经济有效运行为原则所进行的 社会资源的分配与组合，并对经济资源要素在 各种可能的生产用途之间作出合理的选择，以 获得最佳经济效益的过程。
——人口因素（人口规模、地理分布、受教育的 程度）等；
（5）T（Technological）—科技环境
——科技体制、科技政策、科技水平和发展趋势 等；
——科技创新机制和科技投入；
——科技人员的素质、水平、待遇和工作条件。
（二）行业结构的战略分析
经营环境研究
经营环境：影响企业经营领域的行业 环境因素和市场环境因素。是企业主要的 研究问题。
（3）E（Economical）——经济环境：
——社会经济结构、经济体制、宏观经济 政策等要素；
— — GNP、GDP、 人 均 收 入 和 消 费 水 平 、 失业率、通货膨胀率、通货紧缩率、利 率、汇率、货币供应量等指标；
（4）S（Social）——社会文化环境：
——社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观 念、行为规范、生活方式、文化传统；
战略管理的基本思路：
①分析环境，认清优势和劣势，并提出战略问 题
②制定战略（根据对内外部条件的分析，确定 宗旨、目标和政策，具体从经营领域、竞争优 势、经营结构方面进行战略规划）
③战略实施：完善战略实施的计划体系，并袋 子人战略实施的组织结构上进行保证。
④战略的评价与控制：进行战略的评价与控制， 并将信息反馈到以前的各阶段。
供应战略 生产战略 营销战略 人事战略 财务战略
【仁H】2021年CPA《公司战略》 第一章 战略与战略管理
加拿大学者明茨伯格指出：战略是“一系列或整套
的决策或行动方式”现代战略概念＝途径。
现代概念
【现代与传统概念的区别】现代概念只包括为达到
（二十世纪80
年代以来） 企业的终点而寻求的途径，而不包括企业终点本身 。
公司战略另一方面属性：应变性、竞争性和风险性
——环境动荡 （进化后的三特性，动态）
【记忆口诀：现 竞风变】（辅助记忆：现在竞争 大导致风险增加因此要应变）
综合概念 美国学者汤姆森：“战略既是预先性的（预谋 （二十世纪 战略），又是反应性 的（适应性战略）”大 90年代） 部分战略是事先的计划和突发应变的组合。
（最新的概念综合了传统概念和现代概念，既
强调计划、又强调应变）
【小案例】[ 原型：爱迪生创办的通用电气公司（ GE ）] G公司的战略演进
G公司是发达国家U国一家以电子设备和电器产品制造为主的多元 化经营公司。 G公司由许多内部子业务集团构成， 业务集团经营不同 的产品和业务。 在创立后的100多年中， G公司全面推行全球化战略 ，其业务在全球范围内得以迅速扩张， 在全球130个国家拥有30多万 名员工。
吉利汽车的目标：争取用3-5年时间完成从单纯的低成 本战略向高技术、高质量、高效率、国际化的战略转型。 到2015年，在海外建成15个生产基地，实现产品三分 之二外销的目标。使吉利汽车集团成为国际上有竞争力 的品牌。
1.公司的使命： 企业组织的根本性质与存在理由
公司使命包括： ①公司目的、 ②公司宗旨、 ③经营哲学
CPA《公司战略与 风险管理》
—— 第一章 战略与战略管理
/ 2021
目录
1. 公司战略的基本概念 2. 公司战略管理
第一节 公司战略的基本概念
《公司战略管理》3
《公司战略管理》大范围答案考试题型及分数：一、单项选择题：15分二、多项选择题：10分三、填空题：10分四、名词解释：15分五、简答题：30分六、论述题：20分第一章公司战略管理导论客观题1、最早系统阐述战略管理的理论著作是安索夫的（《企业战略》）2、企业战略的适应性包括扬长避短、（创造优势）和改造环境三个层次3、被安索夫列为公司战略构成要素的有（经营领域）（成长向量）（竞争优势）（协同作用）4、属于说明性战略学派的有（设计学派的）（设计学派）（定位学派）5、计划学派的代表人物是（安索夫）6、把心理学作为学科基础的实践性战略学派的是（认识学派）7、期望战略中的指导方针可划分为两种互为补充的类型（计划）和（政策）8、一般来说，一个公司的战略层次包括（公司层总战略）（事业经营战略）（职能层战略）9、公司在目前所处行业中应战、竞争的作战方案属于（事业层战略）10、与事业战略、职能战略相比，公司层战略的风险性（更高）11、战略管理者包括（董事会）（高层管理）（各事业部经理）（职能部门管理者）（专职计划人员）12、战略管理过程可分为三个步骤，即战略环境的分析、战略的（生成与评估）、战略的实施及控制13、企业外部环境的特点有两个一是（唯一性）一是变化性14、企业分析和确定环境的状况，一是看环境的复杂性，二是看环境的（动荡程度）或者稳定性15、由原有企业所具有的产品商标信誉和对用户的忠诚所形成的进入阻碍称为（产品差异优势）16、同一产业内执行同样或者类似战略并具有类似战略特征的一组企业称为（战略集团）17、市场信号是一个竞争对手的（公开行动）18、当一个企业在某个领域开展一项活动，而其竞争者的反应是在对发起者有影响的另一领域中采取行动，这种情况叫做（交叉回避）19、“经验效益”中的“经验”一词有着特殊含义，它是指到目前为止的（累积产量或服务量）20、经验效益所揭示的规律是，随着经验的增加，（单位产品成本）降低21、若企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业要获得基于经验效益的陈本领先优势，只有靠（多生产多销售）22、确认行业成功关键因素的方法有（比较法）（市场解剖法）23、SWOT分析中的S是指（优势）W是指（劣势）O是指（机会）T是指（威胁）24、环境分析的起始点和指导思想（SWOT分析）25、广泛、全面并具有前瞻性的公司意图范畴是指（公司愿景）26、确立战略愿景，首先要考虑愿景的（市场性），即愿景能够涵盖足够的市场27、企业在社会进步和社会、经济发展中应担当的角色和责任成为（企业使命）28、一般来说，企业的使命包括两方面，即（企业哲学）（企业宗旨）29、企业的宗旨只有一个定义，那就是（创造顾客）30制定企业的战略目标既要具有可行性，又要考虑到它的先进性，这就是制定公司战略目标的（激励性原则）31、如果对当前的绩效感到满意，公司就会选择（稳定性战略）32、公司通过合并、兼并等手段涉足到另外某个或某几个行业中谋求发展，这种做法称为（多样化战略）33、最无吸引力的公司层防御战略是（清算战略）34、波士顿矩阵的两个坐标是（相对市场占有率）（行业增长率）35、波士顿矩阵中，高增长、高市场份额的战略事业单位属于（明星类）36、A公司和B公司联合组成第三个公司C，A和B两个公司不再存在，这种公司组合方式称为（联合统一）37、经营单位战略的选择需要考虑的因素有（产品差别比）（市场细分化）（特殊竞争力）38、如果经营单位的生产与营销能力都很强，则可以考虑在生产上采取成本领先战略，而在销售上采取（差异化战略）39、按照波特的说法，未能在成本领先、差异化、重点集中三方面开展竞争的战略属于（中庸战略）40、当行业处于投入期和成长期时，经营单位应采用的竞争战略是（成本领先战略）41、对于一次购买、经久耐用消费品，应采用的竞争战略（差异化战略）42、价值链中价值活动包括（主要活动）（支持活动）43、通常会导致经营单位经营失败的战略是（反应者战略）44、对各种战略进行理智选择，试图使风险最小化和利润最大化的战略是（分析者战略）45、经营单位试图在其现有产品或服务市场获得更大的控制权，这种市场战略称为（市场渗透战略）46、企业研究与开发战略的类型有（革新型战略）（保护型战略）（追赶型战略）（混合型战略）47、一般来说，企业进行国际化经营有两个目的一是（获利）二是（求稳定）48、最常用的非关税壁垒措施是（进口配额）49、国际化经营的公司应考虑的政治-法律环境因素有（对外国企业的态度）（政治的稳定性）（政府的官僚制度）（贸易或投资条约和协定）50、出口代理人和出口经纪人之间的相同之处是都不拥有产品的（实际所有权）51、根据转让方授权大小程度的不同，可将许可证贸易分为（独占许可）(排他许可)（普通许可）（可转让许可）（交换许可）52、企业选取行业中某一特定的组成部分，并在世界范围内以这个特定的部分进行竞争，这种国际化经营的战略称为（国际集中化战略）53、如果目标国家是分散型竞争的市场，则企业应选择的国家经营方式是（出口进入方式）54、对生产成本低的目标国家，企业国际经营采用（投资进入方式）55、企业建立国际战略同盟最普遍的动因是（开拓市场）56、一般来说，国际战略联盟的形式有（契约性协议）（国际联合）（股权参与）（合资经营）57、在战略变化分析中，最难实施的战略是（组织的重新定向）58、战略实施的模式主要有（指令型）（转化型）（合作型）（文化型）（增长型）59、以财务指标或数量指标表示的有关预期成果或要求的文件是（预算）60、最广泛使用的控制方法或工具是（预算）61、战略控制必须关心两个方面：一是内部绩效能否达到既定目标：二是确立战略目标的（外部关键因素）62、按控制的对象，控制方法和控制系统可分为（行为控制）（产出控制）63、检验活动成果是否符合战略计划或评价标准的要求而进行的控制称作（产出控制）64、战略控制过程有三项基本要素：确定评价标准、评价工作程序、（反馈）65、在组织效能的7S要素模型中，体现组织核心所在的要素是（首要目标）66、战略的约束条件有：组织结构和系统，文化、风险和价值观，（技能和资源）67、职能型组织结构的主要优点是（部门内部的专业化）68、矩阵型组织结构的主要缺点是（双重领导）69、组织变革的典型形式有（企业网络）（企业集团）（公司重组）70、有远见的企业选择的战略变革时机是（提前性变革）71、一般讲，战略变革时机有：（提前性变革）（反应性变革）（危机性变革）72、组织变革的趋势之一是抛弃等级森严的金字塔式组织结构，崇尚（扁平式）组织73、领导的目的是（指引和影响）个体、群体或组织去完成所期望的目标74、领导特质理论认为，领导者的（个性品质）决定着领导过程的有效性75、交际型的总经理一般不能起作用的战略类型是（剧增战略）76、战略杠杆的力臂是（经营资源的拥有量）77、战略杠杆的支点是（内在能力）78、开拓型的部经理很难发挥作用的战略类型有（巩固战略）（抽资转向战略）（收缩战略）四、名词解释1.战略管理者P32 战略管理者是公司战略管理的主体，他们是公司内外环境的分析者、公司战略的制定者、战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。
公司战略管理(3)new
市场开发战略
适用情况 （1）企业在所经营的领域非常成功，且原有市 场已饱和。 （2）存在其它未开发或未饱和的市场区域。 （3）拥有扩大经营所必需的资金和人力资源， 可以获得新的、可靠的、高质量的销售渠 道，拥有过剩的生产能力。 （4）资金密集型行业。 （5）主业属于正在迅速全球化的产业。
产品开发战略
混合多元化
4．国际化增长战略
国际化增长战略是一种全球战略。 指企业为求得在国际市场中长期的生存和发 展而所作的长远规划。
（1）国际化增长战略的动因
（1）扩大市场规模。 （2）提高投资回报率。 （3）取得区域经济优势。
（2）国际化增长战略的类型
• 跨越国界，以全球市场为出发点
高
降 低 成 本 的 压 力
视频产业的战略联盟
诺基亚与微软的战略联盟
第二节 维持型战略
一、维持型战略的内涵
维持型战略，又称为稳定型战 略，是指企业依据自身的经营环境 和内部条件，将经营状况维持在战
略起点的范围和水平上的战略
二、维持型战略的适用条件
1.企业外部环境比较稳定
2.企业外部环境恶劣或前景不明
3.企业实力相对不足
联想结亲NEC
自我扩张战略
并购战略 合资合作战略
联盟战略
战略优势： 战略风险： 联盟类别： （ （1 1）取得进入市场 ）排斥性提高。 的渠道。 水平式战略联盟。 战略描述： （2）相互依赖的风 （ 2）降低不确定性。 险。 垂直式战略联盟。 是在不同企业间建 立一种伙伴关系， （ （3 3）加强学习能力。 ）高昂的成本。 跨产业战略联盟。 结合彼此的资源、 （ 4）增强竞争力。 能力与核心竞争力， 以追求彼此在产品 或服务、制造或营 销等方面的共同利 益。
《企业管理》章节笔记
《企业管理》章节笔记第一章企业管理概述一、企业与企业管理1.企业的定义企业是一种经济组织，它通过生产、销售商品或提供服务，以盈利为目的，依法自主经营、自负盈亏，具有独立的法人地位。
1.1 企业的主要类型- 按所有制形式分类：国有企业、集体企业、私营企业、外商投资企业等。
- 按企业规模分类：大型企业、中型企业、小型企业和微型企业。
- 按企业组织形式分类：单一企业、联营企业、集团企业等。
1.2 企业的功能- 创造价值：通过生产活动创造商品或服务，满足社会需求。
- 分配资源：在市场机制作用下，合理配置生产要素。
- 创新与发展：通过技术创新、管理创新推动企业和社会进步。
- 承担社会责任：保障员工权益，促进就业，保护环境，参与社会公益活动。
2.企业的特征（1）独立性：企业具有独立的法人地位，拥有独立的财产和承担有限责任。
（2）盈利性：企业的根本目的是追求利润最大化，盈利是企业生存和发展的基础。
（3）风险性：企业面临市场、技术、政策、管理等各方面的不确定性，需承担相应风险。
（4）竞争性：企业要在市场中获取资源、争取客户，必须与其他企业进行竞争。
3.企业管理的定义企业管理是指企业为了实现其经营目标，通过计划、组织、领导、控制等职能活动，合理配置和运用企业资源的过程。
3.1 企业管理的目标- 经济效益最大化：提高企业的盈利能力和市场竞争力。
- 企业可持续发展：实现经济、社会、环境的和谐共生。
- 员工满意度和忠诚度提升：创造良好的工作环境，激发员工潜能。
3.2 企业管理的原则- 系统性原则：企业管理是一个系统工程，需要整体规划和协调。
- 人本原则：以人为本，关注员工的需求和发展。
- 动态原则：企业管理需适应外部环境的变化，不断调整和优化。
- 创新原则：企业管理要不断创新，以适应市场和技术的发展。
二、企业管理的发展历程1.传统管理阶段1.1 经验管理- 特点：依赖管理者的个人经验和直觉进行管理。
- 代表人物：早期企业家和管理者。
企业战略管理目录梳理
企业战略管理目录梳理（一）、战略管理概论第一节战略管理的性质一、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论二、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能三、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，是企业做到可持续发展第二节战略管理理论的演进一、科学管理先驱法约尔和泰罗对企业计划理论的贡献二、长期的规划时代三、战略规划时代四、战略管理时代第三节战略管理的概念和特点一、战略管理的概念二、战略管理的特点第四节战略管理过程一、战略分析二、战略选择三、战略实施第五节战略管理系统一、影响战略管理系统设计的因素二、战略管理系统设计的模式（自上而下、自下而上、上下结合、小组计划模式）第六节战略管理者一、战略管理者的构成二、战略管理中责任的分配第七节战略管理中的重要概念一、战略二、战略层次（公司战略、经营战略、职能战略、三种战略的特点）三、战略的经营单位（二）、战略分析第一节外部环境概述一、外部环境的分类二、外部环境的特点第二节宏观环境因素分析一、政治-法律因素二、经济因素三、社会-人文因素四、技术因素第三节产业竞争性分析一、行业新加入者的威胁（企业规模、产品差异优势、资金需求、转换成本、销售渠道、与规模经济无关的成本优势）二、现有竞争者之间的竞争优势三、替代产品的威胁四、购买商讨价还价的能力五、供应商讨价还价的能力第四节产业内部结构分析——战略集团一、战略集团的含义二、战略集团间的竞争（战略集团间的市场相互牵连程度、战略集团数量以及他们的相对规模、战略集团建立的产品差异化、各集团战略的差异）第五节竞争对手分析一、竞争对手的长远目标二、竞争对手的假设三、竞争对手的现行战略四、竞争对手的能力第六节市场信号辨别一、提前预告二、事后宣告三、同一产业竞争者的公开讨论四、竞争者讨论和解释自身的行动五、竞争者的站路与其可能采取的战略相比较六、战略变更的最初执行方式七、偏离过去的目标八、偏离产业惯例九、交叉回避十、格斗商标（三）、企业内部条件分析第一节企业资源分析一、企业资源的分类二、企业资源分析过程（分析现有资源、分析资源的利用情况、分析资源的应变力、进行资源的平衡分析）第二节企业能力分析一、财务能力分析（收益性指标、安全性指标、流动性指标、成长性指标）二、营销能力分析（产品竞争能力分析、销售活动能力分析、新产品开发能力分析、市场决策能力分析）三、生产管理能力分析四、组织效能分析五、企业文化分析第三节企业核心能力分析一、企业核心能力的概念及判断标准二、企业核心能力分析的内容（主营业务、核心产品、核心能力分析）第四节企业内部条件分析的方法一、杠杆比较法（历史比较法、行业标准比较法、最佳表现比较法）二、经验效益（经验曲线、经验效益的来源、经验效益的战略意义）三、价值链分析法第五节环境能力战略的匹配一、环境能力战略三者的关系二、SWOT分析矩阵（四）、企业社会责任与战略目标第一节企业社会责任一、利益相关者分析二、企业对利益相关者的责任第二节企业使命一、企业哲学二、企业宗旨第三节战略目标一、战略目标的构成二、企业目标的制定过程三、战略目标的制定原则（五）、公司战略选择第一节稳定发展战略一、稳定发展战略的特征二、采用稳定发展战略的原因三、稳定发展战略的优缺点第二节发展战略一、集中生产单一产品或服务的战略（U形平均成本曲线）二、纵向一体化战略（资产专用性与企业一体化战略选择的关系三、多样化战略（企业业务拓展的边际效应、管理创新的效应）第三节公司发展战略的发展方式一、内部发展二、并购三、合资经营四、战略联盟第四节防御战略一、收获战略二、调整战略三、放弃战略四、清算战略第五节公司业务组合管理一、市场增长率-相对市场占有率矩阵法（BCG矩阵法波士顿矩阵法平行的经营组合图不平行的经营组合图、BCG新矩阵）二、行业吸引力-竞争能力分析法三、汤姆森和斯特克兰方法（鉴别战略簇）四、匹配性评价矩阵法第六节战略选择过程与战略选择实验一、企业对外部环境的依赖性影响二、管理者对待风险的态度三、企业过去战略的影响四、企业中的权力关系五、中层管理人员和职能人员的影响六、实践中的战略选择（六）、经营单位的竞争战略选择第一节基本竞争战略一、低成本战略二、差异化战略三、混合型战略四、集中化战略第二节不同产业结构下的竞争战略一、分散性产业中的企业竞争战略二、新兴产业中的企业竞争战略三、成熟产业中的企业竞争战略四、衰退产业中的企业竞争战略第三节不同市场竞争地位下的竞争战略一、市场领导者战略二、市场挑战者战略三、市场追随者战略四、市场补缺者战略第四节超竞争环境下的竞争战略一、超竞争环境下的竞争理念二、超竞争环境下的竞争优势基础第五节竞合战略一、竞合战略含义二、基于博弈论的竞争战略的制定三、竞争战略的主要实现形式第六节蓝海战略一、蓝海战略的本质二、蓝海战略的制定方法（七）、企业国际化战略第一节企业国际化经营的原因及特点一、企业经营国际化的原因二、企业国际化经营的特点第二节企业化经营的环境因素分析一、国际贸易体制二、政治-法律环境三、经济环境四、地理、社会、人文环境第三节国际化战略的选择一、公司层面国际化战略二、业务层面的国际化竞争战略第四节企业进入国际市场的方式一、出口进入方式二、合同进入方式三、投资进入方式第五节影响企业进入国际市场方式的因素一、影响企业进入国际市场方式的外部因素二、影响企业进入国际市场方式的内部因素三、企业向国际化经营演变的阶段（八）、开发职能战略第一节职能战略概述第二节市场营销战略一、市场细分化二、市场战略三、市场营销组合第三节财务战略一、资金的筹集二、现金预算三、资本预算第四节生产运营战略一、系统设计二、作业计划和控制第五节研究发展战略一、研究发展的类型二、研究发展战略的选择第六节人力资源战略一、人力资源规划二、招聘三、挑选四、团体化、培训和成绩评价第七节不同层次的资源配置一、公司层次的资源配置二、经营层的资源规划第八节职能战略的整合（九）、战略与组织结构第一节战略与组织结构的关系一、战略与组织结构的基本关系二、战略的前导性与组织结构的滞后性第二节组织结构设计的随机制宜理论一、企业规模和发展阶段与组织结构的关系二、企业环境与组织结构三、技术与组织结构第三节组织结构设计的原则一、组织结构设计的原则的研究及其具体内容二、有效地组织结构设计三、优秀组织机构的特点四、有效性差的组织结构的症状第四节组织结构类型的选择一、职能型组织结构二、产品或服务型（事业部）组织结构三、区域型组织结构四、矩阵型组织结构（十）、领导与战略第一节领导的含义一、领导的定义与领导过程二、领导与管理第二节领导理论一、领导特质理论二、领导行为理论三、领导权变理论第三节领导者能力与战略的匹配一、总经理能力与战略的匹配二、经理班子的组建三、经理的来源四、经理人员的奖酬激励第四节公司治理一、公司治理的内涵及其主题二、董事会及其构成三、经理层及总经理（十一）、战略控制第一节控制类型及控制过程一、控制类型及其结构二、控制过程第二节控制过程的三要素一、确定评价标准二、评价工作成绩三、反馈第三节战略控制方法和控制系统一、战略控制方法二、控制系统三、管理信息系统设计原则（十二）、管理战略变革第一节战略变革的本质一、战略变革的两种不同观点二、战略变革的环境特性第二节战略变革的过程一、抵触情绪的一般原因二、针对具体变革的抵触原因三、管理战略变革的一般模式四、管理战略变革的风格第三节战略变革的手段第四节领导战略变革一、树立紧迫感二、建立领导联盟三、制定远景和战略四、沟通变革远景五、广泛的授权六、计划并夺取短期胜利七、巩固成果，深化改革八、将新方法融入文化中。
战略管理-《战略管理》教学大纲
107[战略管理]本科课程教学大纲（文学、外语、经济、管理、艺术类）主审：一、课程描述1.简要描述课程性质。
不是对必修/选修的描述，而是对学科专业性质的描述。
战略管理/策略管理在古代战场上是「将军的学问」，在商业上则是「总经理的学问」，它不对各个职能部门的局部运营战术做微观的细部探讨，而是从整个公司的宏观层次，为公司擘划下一个长期的道路，以免「见树不见林」，汲汲营营于个别职能效率的优化却将公司往错误且致命的方向带去（俗称作死）。
本门课盼望给学生一种思维高度、站在全公司/集团的角度，通盘考虑外界行业情势变化、和周遭企业的互动关系、对手的行动动态、与自身实力后，去运筹帷幄公司集体下一步的走向与布局，以及这样的行动设计需要搭配内部怎样的资源调度与结构变革。
学生毕业后理想的对接职位如：经营分析部门、商业情报部门、战略规划部门、总经理特助幕僚、企业谘询顾问…等，皆非常需要具备战略高度的策略思维，这种训练是商学院学生在大学课堂中必须走过的最后一里，也是本课程的价值之所在。
2.简要描述课程主要内容，学生将从课程获得什么，教师的教学方式是什么等。
本课程的讲授内容包括：经典的外部环境分析、价值链、五力分析；内部能力与资源分析；事业层次的竞争优势来源（含波特的知名分类与后续学者的补充）、竞争策略、策略群组分析、攻击与防御、如何阻绝对手的动作；公司层次战略则包括：商业模式、成长扩张、多元化、垂直整合、水平整合、外包、联盟、合资、商业生态系统、并购/重组、内部创业等；以及国际化（全球化）战略、国际企业进入模式；最后是策略的实施与执行、组织结构的匹配、公司治理… 等。
3.简要描述课程成绩构成。
包括考核方式、成绩占比及评分标准等。
出勤10%、随堂小测10%、读书报告20%、企业战略分析论文30%、期末考30%。
并视学生表现加个人分（详见本文件末第六项）。
按课程章节分别列出每章教学目标，采何种方式，培养学生何能力。
（一）教科书•战略管理：思维与要径（第3版），黄旭主编。
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《公司战略管理》单选★最早系统阐述战略管理的理论著作是A.安索夫的《企业战略》★被美国著名管理学家波特解释为“公司为之奋斗的终点”的管理内容是B.竞争战略★以下战略学派中不属于说明性战略学派的是A.认识学派★计划学派的代表人物是C.安索夫★定位学派的代表人物是C.迈克尔·波特★把心理学作为学科基础的实践性战略学派是D.认识学派★企业总体的最高层次的战略是D.公司层战略★公司在目前所处行业中应战、竞争的作战方案是B.事业层战略★与事业战略、职能战略相比，公司层战略的风险性A.更高★随着知识经济时代的来临，企业发展最重要的资源是C.技术★企业外部环境的特点包括惟一性和是B.变化性★由原有企业所具有的产品商标信誉和对用户的忠诚所形成的进入阻碍称为D.产品差异优势★同一产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业称为D.战略集团★公司协调资源并使其发挥生产作用的技能是指D.企业能力★“经验效益”中的“经验”一词有着特殊含义，它是指到目前为止的D.累积产量或服务量★SWOT分析中的W 是指B.劣势★SWOT分析中的“Ｏ”是指C.机会★若企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业要获得基于经验效益的成本领先优势，只有靠A多生产多销售★追求基于经验效益的成本领先战略，关键是最终要求企业获得相对于竞争对手来说C.较高的市场占有率★外部环境中任何有助于实现组织目标的因素均可称为B.机会★外部环境中妨碍组织目标实现的因素被视为A.威胁★广泛、全面并具有前瞻性的公司意图范畴是指C.公司愿景★企业在社会进步和社会、经济发展中应担当的角色和责任是指A.企业使命★制定企业的战略目标既要具有可行性，又要考虑到它的先进性，这是制定公司战略目标应遵循的C.激励性原则★如果对当前的绩效感到满意，公司就会选择D.稳定性战略★“麦当劳”专注于快餐，“假日旅馆”专注于饭店经营，这体现的是B.集中化战略★试图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使公司能够渡过危机所采取的战略是B.调整战略★最无吸引力的公司层防御战略是D.清算战略★制定公司层战略广泛流行的方法是B.波士顿矩阵★.波士顿矩阵的衡量指标是A.相对市场占有率/市场增长率★波士顿矩阵中，高增长、高市场份额的战略事业单位属于A明星类★在通用电气/麦肯锡模型中，业务优势弱、行业吸引力低的战略事业单位应采用D.收成战略★当行业处于投入期和成长期时，经营单位应采用的竞争战略是A.成本领先战略★对于一次购买、经久耐用的耐用消费品，应采用的竞争战略是B.差异化战略★在产业环境中同时存在许多行业，但没有任何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何企业能对整个产业结果具有重大影响，这样的产业是A.分散型产业★价值链中价值活动包括主要活动和D.支持活动★通常会导致经营单位经营失败的战略是D.反应者战略★追求一种稳定的环境，试图通过解决开创性问题来达到自己稳定性的战略是A.防御者战略★对各种战略进行理智选择，试图使风险最小化和利润机会最大化的战略是C.分析者战略★经营单位试图在其现有产品或服务市场获得更大的控制权，这种市场战略称为B.市场渗透战略★属于短期资金筹集方式的是A.商业信用★属于长期资金筹集方式的是D.留存收益★改进现有产品和生产技术的研究与开发战略是B.保护型战略★最常用的非关税壁垒措施是A.进口配额★在国际市场的进入战略中采用许可证贸易或特许经营的方式，属于B.合同进入方式★技术许可方和被许可方在规定的地区内有制造、使用和销售的权利，但许可方不得将此种权利给予第三者，此种许可证贸易方式为B.排他许可★如果目标国家是分散型竞争的市场，则企业应选择的国际经营方式是A.出口进入方式★对生产成本低的目标国家，企业国际经营应采用B.投资进入方式★如果企业生产的是技术密集度的产品，则企业国际经营可优先采用D.技术许可证贸易方式★美国可口可乐公司开展国际经营采用的是典型的C.产品标准化战略★国际战略同盟最普遍的动机是C.开拓市场★在战略变化分析中，最难实施的战略是D.组织的重新定向★直接对人们进行的具体生产经营活动的控制，它基于直接的个人观察，这是指B.行为控制★检验活动成果是否符合战略计划或评价标准的要求而进行的控制称作C.产出控制★在组织效能的7S要素模型中，体现组织核心所在的要素是A.首要目标★职能型组织结构的主要优点是B.部门内部的专业化★各事业部之间可能出现竞争，有损于整个企业的利益，这样的组织结构是B.产品或服务型组织结构★将职能管理人员沿纵向排列，同时将负责产品或独立经营单位的管理人员按横向排列的组织结构是D.矩阵型组织结构★最广泛使用的控制方法或工具是B.预算★下列各种组织结构中，其优点是灵活机动性与适应性较强的是D.矩阵型组织结构★矩阵型组织结构的主要缺点是C.双重领导★有远见的企业选择的战略变革时机是A.提前性变革★一个成功的领导过程在很大程度上取决于B.领导者的能力★一个成功的领导过程在很大程度上取决于B.领导者的能力★认为领导的有效性依赖于领导者所处的情境因素或条件的理论是C.领导权变理论★交际型的总经理一般不能起作用的战略类型是A.剧增战略★战略杠杆的力臂是C.经营资源的拥有量★战略杠杆的支点是B.内在能力多选★被安索夫列为公司战略构成要素的有A.经营领域 C.成长向量 D.竞争优势E.协同作用★说明性战略学派包括A.设计学派B.计划学派D.定位学派★下列战略学派中属于实践性战略学派的有A.企业家学派C.权力学派D.文化学派E.环境学派★一般来说，一个公司的战略层次包括A.公司层总战略C.事业层经营战略E.职能层战略★一般来说，公司的战略管理者主要包括A.董事会B.高层管理者C.职能部门管理者D.专职计划人员E.各事业部经理★影响公司战略管理的宏观环境因素主要有A.政治—法律因素B.经济因素D.技术因素E.社会因素★需要重点考察的竞争对手能力包括A.快速反击能力 B.增长能力 C.持久力 D.核心能力 E.适应变化能力★确定行业成功关键因素的方法有B.比较法C.市场解剖法★贝叶斯将企业将战略目标归纳为A.盈利能力C.职工的需要和福利D.社会责任E.为顾客、客户或其他受益者服务★多样化战略是最为复杂的发展战略，它主要有 A.同心多样化 B.纵向一体化C.横向一体化D.复合多样化★防御战略一般包括A.抽资转向战略B.调整战略C.放弃战略E.清算战略★公司在运用战略组合时应注意的问题有A.可供给的企业资源B.各种战略方案的组合优势C.明确主从战略的关系★经营单位战略的选择需要考虑的因素有B.产品差别化D.市场细分化E.特殊竞争力★经营单位基本竞争战略的选择需考虑的因素有A.产品的市场寿命周期B.自身的生产与营销能力的 D.产品类别 E.外部环境的生产力与科技发展水平★适应战略的类型有A.防御者战略B.探索者战略 C.分析者战略 D.反应者战略★企业研究与开发战略的类型包括A.革新型战略B.保护型战略C.追赶型战略D.混合型战略★国际化经营的公司应考虑的政治—法律环境因素有A.对外国企业的态度 B.政治的稳定性D.政府的官僚制度E.贸易或投资条约和协定★非直接出口方式的特点主要表现在A.投资少B.风险小D.不利于了解国际市场环境E.适合于出口量不大但缺乏出口经营能力的企业★根据转让方授权大小程度的不同，可将许可证贸易分为A.独占许可B.排他许可C.普通许可D.可转让许可E.交换许可★一般说来，国际战略联盟的形式有A.契约性协议B.国际联合C.股权参与E.合资经营★国际企业建立战略联盟的主要动因有A.开拓市场B.优势互补C.有利竞争E.分担研究与开发风险★战略实施的模式主要包括 A.指令型 B.转化型 C.合作型 D.文化型E.增长型★战略控制系统中常用的控制方法有 A.预算B.个人现场观察C.审计★战略的约束条件有C.组织结构和系统 D.文化、风格和价值观E.技能和资源★研究表明，企业规模对组织结构的影响主要表现在 A.规范化程度B.分权程度C.复杂性★组织变革的典型形式有 C.企业网络 D.公司重组E.企业集团★一般讲，战略变革时机有A.提前性变革B.反应性变革C.危机性变革★开拓型的部经理很难发挥作用的战略类型是C.巩固战略D.收缩战略E.抽资转向战略★企业成长的动力源包括 A.人力资源 B.技术资源 C.信息资源 D.关系资源E.企业信誉资源★公司发展过程中经常遇到的战略陷阱有A.利润陷阱 B.目标陷阱 C.多元化扩张陷阱D.财务陷阱E.组织陷阱填空题★从决策理论的观点看，管理就是决策★企业战略的适应性包括扬长避短、创造优势和改造环境三个层次★安索夫认为公司战略的四个构成要素是经营领域、成长向量、竞争优势和协同作用★把战略形成看成是一个协商过程的是权力学派，它起源于20世纪70年代★期望战略中的指导方针可划分为两种互为补充的类型：计划和政策★SBU是指战略经营单位，是企业从事经营活动最基本的独立事业单位★战略管理过程可分为三个步骤，即战略环境的分析、战略的生成与评估、战略的实施及控制★企业外部环境的特点有两个：一是唯一性，一是变化性★企业分析和确定环境的状况，一是看环境的复杂性，二是看环境的动荡程度或稳定性★变化中的社会因素影响企业对社会产品或分工的需要，也能改变企业的战略选择★战略集团之间的竞争激烈程度影响着整体产业的潜在利润★偏离产业常规的行为通常是一种侵略信号★当一个企业在某个领域开展一项活动，而其竞争者的反应是在对发起者有影响的另一领域中采取行动，这种情况叫做交叉回避★企业所具有的资源不一定构成其独特的竞争力，只有独特的和有价值的资源才能成为独特竞争力★所谓独特资源是指其竞争对手所不具有的资源★所谓经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降★经验效益所提示的规律是，随着经验的增加，单位产品成本降低★以经验效益为基础的成本领先战略是追求企业效率的内向型战略，即追求成本—价格的优势★环境分析的起始点和指导思想是SWOT分析★确立战略愿景，首先要考虑愿景的市场性，即愿景能够涵盖足够的市场★企业在社会进步和社会、经济发展中应担当的角色和责任，称为企业使命★一般说来，企业的使命包括两个方面，即企业哲学和企业宗旨★企业的宗旨只有一个定义，那就是创造顾客★公司通过合并、兼并等手段涉足到另外某一个或某几个行业中谋求发展，这种做法称为（多样化战略★实施多样化战略的公司要通过技术转移或资源共享来创造价值，就必须对各个经营单位加以协调★防御战略的目的不是寻求企业规模的扩张，而是通过调整来缩减企业的经营规模★波士顿矩阵区分出四类不同的SUB：处于低增长、高市场份额领域的是金牛类；处于高增长、高市场份额领域的是明星类；处于高增长、低市场份额领域的是问题类；处于低增长、低市场份额领域的是瘦狗类★波士顿矩阵得以运用的基本前提是高市场份额与高投资回报率和学习曲线效应所引起的低成本密切相关★通用电气/麦肯锡模型的两个坐标轴是：行业吸引力和业务优势★A公司和B公司联合组成第三个公司C，A和B两公司不再存在，这种公司组合方式称为联合统一★战略管理学家迈克尔·波特提出的三种基本竞争战略包括成本领先战略、重点集中战略和差别化战略★如果经营单位的生产与营销能力都很强，则可以考虑在生产上采取成本领先战略，而在销售上采取差异化战略★按照波特的说法，未能在成本领先、差异化、重点集中三方面开展竞争的战略属于中庸战略★对成本领先战略、差异化战略、集中化战略和中庸战略的优劣评价，是根据市场占有率和盈利性二者存在的可能关系来做出的★成功的企业必须不断保持与顾客需求的联系，并预测其将来可能的变化★价值链展示了总价值是由价值活动和毛利构成★对于生产消费品的经营单位，一般采用地理、人口特征、消费者行为等因素作为市场细分化的依据或标准★准时库存，或叫看板管理，即努力达到使生产量达到运送量的理想状况，使库存水平接近于零★企业要想保持其经营的有效性，必须使人力资源管理政策与经营战略相联系★一般说来，企业进行国际化经营有两个目的：一是获利，二是求稳定★出口代理人和出口经纪人之间的相同之处是都不拥有产品的实际所有权★企业选取行业中某一特定的组成部分，并在世界范围内以这个特定的部分进行竞争，这种国际化经营的战略称为国际集中化战略★企业建立国际战略同盟最普遍的动因是开拓市场★战略实施不是按图施工，而是企业重要的管理能力★战略实施是一个复杂的任务过程，将其计划分为不同的任务阶段对促进战略实施的成功的十分有效★战略控制必须关心两个方面：一是内部绩效能否达到既定目标；二是确立战略目标的外部关键因素是否发生了变化★按控制的对象，控制方法和控制系统可分为行为控制和产出控制★战略控制过程有三项基本要素：确定评价标准、评价工作程序、反馈★战略的约束条件有：组织结构和系统，文化、风险和价值观，技能和资源★加农的五阶段发展模型包括的五个阶段是创业阶段、职能发展阶段、分权阶段、参谋激增阶段与再集权阶段★企业规模对组织的影响主要表现在三个方面，即规范化程度、分权程度和复杂性★.组织变革的趋势之一是抛弃等级森严的金字塔式组织结构，崇尚扁平式组织★企业网络是一些小型企业以协作的方式形成的广泛的联合，目的是为了改善企业的竞争能力★公司重组就是为了获取关键的绩效指标，诸如成本、质量、服务和速度方面同步取得显著的实质性改进，对企业过程根本性地重新思考和重新设计★孔茨和奥唐奈认为，领导简单地说就是影响力★领导本身是一个动态的过程，进行领导就是引导、指挥、指导与先行★领导的目的是指引和影响个体、群体或组织去完成所期望的目标★领导特质理论认为，领导者的个性品质决定着领导过程的有效性★领导的权变理论强调，没有一成不变的和适用于一切情况的最好的领导风格，领导的有效性依赖于领导者所处的情境因素或条件★领导的权变理论对于战略管理具有重要的意义，它指出有效的领导与情境的重要中间环节名词解释★战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程★战略经营单位：是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务★战略管理者：是公司战略管理的主体，他们是公司内外环境的分析者、公司战略的制定者、战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者★规模经济：生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低★经验效益：企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降★企业哲学：一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起什么作用或如何起作用的一个抽象反映★企业宗旨：企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型★战略目标：企业在一定的时期内执行其使命时所预期达到的成果★集中化战略：公司把全部力量集中于某一行业或某一种经营活动上★多样化战略：公司可以通过合并、兼并等手段涉足到另外某一个或某几个行业中谋求发展★放弃战略：卖掉公司的一个主要部门，它可能是一个战略经营单位、一条生产线或者是一个事业部★前向一体化战略：企业自行对本公司产品进一步深加工，或对资源进行综合利用，或建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务的战略★成本领先战略：是指企业通过在内部加强成本控制把成本降到最低限度，成为行业中成本领先者的战略★重点集中战略：企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务★市场渗透战略：一个经营单位试图在其现有产品或服务市场上获得更大的控制权。