麦肯锡财务管理——【企业管理方法】
麦肯锡方法论
麦肯锡方法论麦肯锡方法论是指由全球知名咨询公司麦肯锡公司所提出的一套解决问题和进行管理咨询的方法体系。
这一方法论被广泛应用于企业管理、战略规划、组织优化等领域，成为了许多企业和管理者必备的管理工具。
麦肯锡方法论的核心理念是通过系统性的分析和方法论的应用，帮助企业解决复杂的管理问题，提升企业的竞争力和运营效率。
首先，麦肯锡方法论强调问题的系统性分析。
在实际的管理咨询中，很多问题往往并不是单一的，而是涉及到多个方面的综合问题。
因此，麦肯锡方法论强调对问题进行系统性的分析，从多个角度全面地理解问题的本质和影响因素。
只有通过系统性的分析，才能够找到问题的根源，并提出有效的解决方案。
其次，麦肯锡方法论注重数据的支持和分析。
数据在管理咨询中扮演着至关重要的角色，它不仅可以帮助咨询顾问深入了解企业的现状和问题所在，还可以为决策提供客观的依据。
因此，麦肯锡方法论强调通过数据的支持和分析，来验证假设、评估方案，并最终制定出科学的决策。
再者，麦肯锡方法论强调团队合作和沟通。
在实际的管理咨询项目中，往往需要多个团队成员共同合作，共同完成项目的目标。
麦肯锡方法论鼓励团队成员之间的密切合作和有效沟通，以确保项目的顺利进行和高质量的成果。
团队成员之间的合作和沟通不仅可以促进思想的碰撞和创新的产生，还可以提高项目的执行效率和成果的质量。
最后，麦肯锡方法论注重实践和反馈。
在管理咨询中，理论和实践是密不可分的。
麦肯锡方法论强调在实践中不断总结经验，及时反馈，不断优化和完善方法论。
只有通过实践和反馈，才能不断提高管理咨询的水平和效果，为客户创造更大的价值。
总的来说，麦肯锡方法论以其系统性的分析、数据的支持和分析、团队合作和沟通、实践和反馈等核心理念，成为了许多企业和管理者解决问题和进行管理咨询的重要工具。
通过运用麦肯锡方法论，企业可以更加科学地解决问题，提升管理效率，实现可持续发展。
因此，麦肯锡方法论的价值和意义不容忽视，它将继续为企业的发展和进步贡献力量。
麦肯锡团队管理法
麦肯锡团队管理法
麦肯锡团队管理法是麦肯锡公司推崇的一种管理方法论，旨在帮助团队有效地管理和沟通。
这个方法分为三个阶段：问题阶段、行动阶段和结果阶段。
在问题阶段，团队成员将会对要解决的问题进行全面的分析和探讨，以确保团队对问题的全面理解。
该阶段的目标是确定问题和确定工作方向。
在行动阶段，团队成员将开始讨论和制定解决方案，以及确定责任和资源分配，以确保实现目标的最佳途径。
在这个阶段，团队成员需要明确自己对工作的目标和贡献，同时了解同事的目标和贡献。
在结果阶段，团队成员将会评估他们所制定的方案并确定其成果。
该阶段的目标是确定下一步的工作计划，以确保团队在未来的工作中不断提高。
麦肯锡团队管理法还强调了一些基本原则，例如透明度、互相支持、信任和自我管理等。
这些原则旨在建立一个有利于个人和团队成长的环境。
总之，麦肯锡团队管理法是一个非常实用的管理方法，可以帮助团队更好地管理和沟通，实现共同的目标。
麦肯锡-战略财务管理体系
价值管理是一个综合性的管理工具
• 将整个公司的价值创造与一线
工作小组和雇员的日常运作活 动联系起来
• 指导战略，资源配置及经营运
作的决策
• 提供共同的价值观和针对公司
管理者及各工作单位的透明的 业绩评估方法
• 推动公司业绩的迅速发展
价值管理将股东与管理者及一线工作小组 联系起来
经营价值驱动 因素，例如 • 生产周期时间 驱动因素 • 销售收入 • 单位成本 • 废品率 • 劳动生产率
我们是否 达到预定 的质量 标准
我们是否正在实现 内部设定的标准
价值管理在公司各层级均可奏效
组织单位 公司总部 角色 • 设计公司战略以使整个公司价值最大化 • 评估企业投资/资产剥离的决策(如：合并、收购及 资产出售等)
经营单位总 经理
• 量化并比较不同经营单位战略方案的价值 • 分析并决定最好的战略方案
优秀的核心 经营程序
严格的内 控程序
今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于 不同的层次
说明
• 以创造价值为导向的战略思想
清晰的 远景目标 及战略
• 条理清晰的财务组织模式
合理的组织结 构及决策体系
有效的管理程序
• 指导业务单元发展方向的规划程序 • 指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序 • 建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序 • 保证交易安全的客户资信管理程序 • 保证资金安全和被有效利用的资金管理程序
经营单位 经济利润 (EP)
长期加总
折现现金 流量值
股东价值
公司各级 用来制订 目标和衡 量业绩
用于衡量各 业务的短期 总体效益
评估、比较 战略：用于 衡量/权衡 长期性项目
评估股价增 长及股息支 付(RTS)
麦肯锡方法
麦肯锡方法麦肯锡方法，也称作麦肯锡7S模型，是全球著名咨询公司麦肯锡公司提出的一种管理方法。
麦肯锡公司是全球著名的管理咨询公司，成立于1926年，其管理咨询服务覆盖各个行业和领域，并秉承着高质量、高效率和卓越创新的价值观。
麦肯锡方法是麦肯锡公司在长期从事管理咨询服务中总结出来的一种综合性管理方法。
其核心思想是将一个企业的整体管理体系分为七个要素，通过这些要素的协同作用来实现企业的战略目标。
麦肯锡方法依据的七个要素即为7S，分别为：战略（Strategy）、结构（Structure）、系统（System）、共享价值观（Shared values）、技能（Skills）、员工（Staff）、风格（Style）。
首先，战略（Strategy）是企业发展的核心，它决定了企业如何在竞争中获取优势和实现目标。
企业需要明确自己的长远目标，并制定可行的战略方向。
其次，结构（Structure）是指企业内部的组织结构和职责分工。
企业应该建立合理的组织结构，确保各个部门之间的协调和合作，实现高效的沟通和决策。
再次，系统（System）是指企业内部的各种管理系统和流程。
企业需要建立科学有效的管理系统，包括人力资源管理、绩效考核、财务管理等，以提高企业的整体运营效率。
共享价值观（Shared values）是企业文化的核心，它是构建组织内部凝聚力的重要因素。
企业应该明确自己的核心价值观，并通过内部沟通和培训来传达和强化。
技能（Skills）是指企业员工的专业知识和技能，包括技术能力、管理能力等。
企业应该建立科学有效的人才培养和管理机制，提升员工的综合素质和竞争力。
员工（Staff）是企业最重要的资产，他们是实现企业战略的关键因素。
企业应该重视员工的发展和福利，激发员工的工作热情和创造力。
最后，风格（Style）是指企业的管理风格和领导方式。
企业应该建立开放公正的沟通机制，推行民主管理，形成积极健康的工作氛围。
麦肯锡方法强调七个要素之间的协同作用，认为只有七个要素都在协调和配合的状态下，企业才能实现战略目标并保持持续发展。
麦肯锡方法（干货版完整版下载）
麦肯锡⽅法（⼲货版完整版下载）麦肯锡被誉为“诞⽣巨⼈的温床”。
对管理界⽽⾔，麦肯锡就像珠宝中的名牌Cartier⼀样。
没有哪⼀家咨询公司能像麦肯锡公司这样，既闻名遐迩、成就⾮凡、⼤受吹捧，⼜守⼝如瓶。
这⼀具有传奇⾊彩的战略思想库培养了许多世界上最出⾊的管理思想家和商界领袖。
管理⼤师——汤姆·彼得斯、⼤前研⼀和卡岑巴赫，在这⾥形成了他们的清晰逻辑和敏锐洞察⼒；商界巨⼦——IBM的郭⼠纳、美国运通的哈维·格鲁布，把麦肯锡思想成功地运⽤于世界级的公司。
其实，麦肯锡并不神秘，⽅法论铸就神奇。
作者以在麦肯锡⼯作的经验及访谈⼤量麦肯锡顾问为基础，总结出⼀系列麦肯锡⼈始终坚守的管理⽅法，可以在任何组织中运⽤，也能帮助任何⽔平的⼈像麦肯锡顾问⼀样思考，解决从⽣活到⼯作、从简单到棘⼿的各种问题。
即教会你：⽤简单⽅法解决复杂之事！⼀、麦肯锡思考问题的⽅法麦肯锡的全部⼯作就是为了解决企业问题。
本部分将揭⽰麦肯锡利⽤“以事实为基础，严格的结构化，以假设为导向”达成解决⽅案的⽅法，以及如何处理商业问题，如何有效地发挥解决问题程序的效⽤，同时提供⼀些在解决问题时可选择的有⽤规则，⽐如著名的80／20规则、电梯测验等等。
1．建⽴解决⽅案（1）以事实为基础从进⼊项⽬的第⼀天，项⽬组所有成员就要对企业成堆的资料、内部研究报告进⾏梳理，收集⾜够多的事实，以便对问题进⾏说明。
事实对于思考问题⾮常重要，⼀⽅⾯，事实规避了直觉判断带来的风险。
尽管麦肯锡顾问经验丰富，可能在10秒内就能本能地说出解决办法，但是，与企业实际操作⼈相⽐，还是有所不⾜，因此麦肯锡必须先看事实。
另⼀⽅⾯，事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁。
麦肯锡顾问⼀般从名牌商学院MBA毕业，很年轻，企业难以对他们所说的话产⽣信任，但如果有⾜够分量的事实⽀撑就不⼀样。
尽管事实具有很⼤的威⼒，但很多⼈却害怕⾯对事实，⽽躲避事实是⼀剂失败的药⽅。
因此，必须以积极的态度对待事实，必须不害怕、不逃避事实。
麦肯锡7步分析法
麦肯锡7步分析法麦肯锡7步分析法是一种经典的管理咨询工具，用于帮助企业识别问题、寻找解决方案以及制定发展策略。
它由麦肯锡咨询公司创始人之一马文·贝伯提出，并广泛应用于商业领域。
这种分析工具包括7个步骤，旨在全面深入地分析问题，帮助企业做出明智的决策。
下面将介绍这7个步骤。
第一步是定义问题。
在这一步骤中，团队需要明确问题的范围和目标，找出需要解决的核心问题。
例如，问题可能是关于市场份额的下降，或者产品的质量问题。
第二步是搜集数据。
通过收集和整理相关数据，了解市场、客户、竞争对手以及内部运营情况等信息。
这些数据可以来自公司内部的数据库，也可以通过市场调研和竞争分析等方式获得。
第三步是进行分析。
在这一步骤中，团队需要对搜集到的数据进行分析和处理，找出问题的根本原因。
通过使用统计方法、模型或框架进行分析，可以揭示出问题的重要因素。
第四步是制定假设。
在这一步骤中，团队根据已有的数据和分析结果提出假设。
假设是对问题的解释或解决方案的可行性猜想。
例如，假设可能是产品质量问题导致了市场份额下降。
第五步是进行实验。
在这一步骤中，团队需要设计和执行实验来验证假设。
实验可以是市场调研、产品改进或试点项目等方式。
通过实验，可以从定性和定量的角度验证假设的准确性。
第六步是分析实验结果。
在这一步骤中，团队需要根据实验结果评估假设的可行性。
通过对实验结果进行分析，可以确定假设是否成立，以及进一步的解决方案。
第七步是制定建议和行动计划。
在这一步骤中，团队需要根据前面的分析结果制定建议和行动计划。
建议和计划应该具体、可操作，并能解决问题。
同时，还需要评估实施建议和计划的风险和可行性。
通过麦肯锡7步分析法，企业可以全面系统地分析问题，并提出有效的解决方案。
在实际应用中，这一方法可以帮助企业识别潜在的机会和挑战，规划战略发展方向，并提高业务绩效。
同时，它也可以帮助企业在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
这就是麦肯锡7步分析法的基本流程和步骤。
麦肯锡财务报告 PPT
麦肯锡财务报告PPT
麦肯锡联想报告建立成功的财务管理企业成功的要素分为必不可少的四个层次，清晰的远景、目标及战略合理的组织结构、及决策体系有效的管理程序优秀的核心经营程序说明明确的、鼓舞人心的公司发展远景，目标实现远景，目标所需的致胜战略，雄心勃勃的业绩目标确保战略有效实施的公司组织结构分工合理、职责分明的高层管理队伍及高效的决策体系,指引公司发展方向,指导下属业务单元经营发展及促进业务单元业绩改善的战略规划及经营预算计划程序确保所需管理资源及后备力量的人力资源管理及完善的激励机制日常经营活动所需的专业技能及程序确保公司经营安全。
规避风险的内控程序严格的内控程序2LEG990730BJ-GB今天将讨论的内容围绕财务管理,分别归属于不同的层次，清晰的远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理程序。
优秀的核心经营程序说明以创造价值为导向的战略思想，条理清晰的财务组织模式指导业务单元发展方向的规划程序，指导业务单元日常经营活动的经营预算，计划程序建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序保证交易安全的客户资信管理程序保证资金安全和被有效利用的资金管理程序严格的内控程序3LEG990730BJ-GB今天将讨论的内容围绕财务管理,分别归属于不同的层次清晰的远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理程序优秀的核心经营程序说明以创造价值为导向的战略思想条理清晰的财务组织模式。
指导业务单元发展方向的规划程序指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序保证交易安全的客户资信管理程序保证资金安全和被有效利用的资金管理程序严格的内控程序
4LEG990730BJ-GB麦肯锡的观点。
麦肯锡方法 mobi
麦肯锡方法mobi
麦肯锡方法(McKinsey Method)是指麦肯锡公司使用的一种问题解决方法论。
该方法又称为问题解决法（Problem Solving Approach），是一种系统的、结构化的解决问题的方法。
麦肯锡方法包括以下几个主要步骤：
1. 分析问题：首先，需要明确问题的核心，并进行问题分析。
这一步骤主要包括定义问题、梳理背景信息，以及确定问题的关键要素。
2. 收集数据：收集相关数据和信息，以支持对问题的分析和解决。
这一步骤可以通过调研、数据分析等手段来完成。
3. 分析问题：基于收集到的数据和信息，进行问题的分析和梳理。
可以采用不同的工具和方法，如SWOT分析、五力分析等，来深入理解问题背后的原因和影响因素。
4. 提出解决方案：基于对问题的深入分析，提出一些解决方案。
这些方案应该能够解决问题的根本原因，并符合企业的战略目标和可行性。
5. 实施和执行：确定最终的解决方案，并制定实施计划。
在实施过程中，通常需要制定具体的行动计划，并监控和评估实施效果。
6. 反馈和总结：根据实施的结果，进行反馈和总结。
通过总结经验教训，不断优化和改进解决问题的方法和流程。
麦肯锡方法注重整体性、系统性和结构化，以帮助企业解决复杂的商业问题。
这种方法在管理咨询行业得到广泛应用，并且对其他领域的问题解决也具有一定的借鉴意义。
麦肯锡方法
麦肯锡方法
麦肯锡方法是指麦肯锡咨询公司开发的一套解决问题和做出决策的方法论。
这套方法由麦肯锡咨询公司的顾问们在实践中总结提炼而成，经过了长期的实践验证和不断的改进。
麦肯锡方法在商业界被广泛使用，被认为是一种有效的工具和方法，用于帮助企业解决复杂问题、制定战略和实施变革。
麦肯锡方法的核心思想是通过系统化的方法分析问题，获取并整理相关数据和信息，从而可以做出客观、科学和可行的决策。
麦肯锡方法包括以下几个主要步骤：
1. 定义问题：明确问题的范围和目标，清楚了解要解决的问题是什么。
2. 收集信息：收集相关数据和信息，了解问题的背景和相关的内外部因素。
3. 分析数据：通过数据分析和模型建立等方法，对收集到的数据进行分析和整理，找出问题的根本原因和关键驱动因素。
4. 生成解决方案：根据问题分析的结果，提出可能的解决方案，评估这些方案的优缺点并选择最佳方案。
5. 实施方案：制定实施方案和具体的行动计划，明确责任和目标，推动方案的执行。
6. 再评估和调整：定期评估方案的实施效果，及时调整和改进方案，确保问题得到有效解决和执行。
总体来说，麦肯锡方法强调问题解决的科学性和系统性，通过合理的分析和判断，帮助企业做出明智的决策，提升组织的绩效和竞争力。
麦肯锡公司内部管理制度
一、合伙人制度麦肯锡公司采用合伙人制度，所有权和管理权完全掌握在近600位在位的高级董事（资深合伙人）和董事（合伙人）手里。
这种制度保证了公司的独立性和客观性，使其只对客户和公司自身负责。
所有董事在加入公司时都曾担任过咨询人员，他们作为工作人员分布在不同的国家和地区。
二、严格的人才选拔和培养机制麦肯锡公司对人才的选拔和培养非常严格。
几乎所有的高级董事和董事都是通过了6～7年的严格培训和锻炼后，从咨询人员中精心挑选出来的。
成为董事的机率大约是每5到6个咨询人员有一个有可能会晋升为董事。
这种选拔机制保证了公司拥有一支高素质的团队。
三、不进则退的人事原则麦肯锡公司严格奉行不进则退的人事原则。
凡未能达到公司晋升标准的人员，公司会妥善劝其退出公司。
这种制度保证了公司内部的竞争力和团队的整体水平。
四、全球化的管理风格麦肯锡公司在全球范围内开展业务，拥有7000多名咨询顾问。
公司采用“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司。
这种全球化管理风格使得麦肯锡公司能够为客户提供全球范围内的专业咨询服务。
五、严格的项目管理流程麦肯锡公司对项目管理流程有着严格的要求。
在承接任何项目之前，公司会尽可能确保该项目确实可对客户提供获得重大利益的机会，且没有实质性的实施障碍。
在咨询过程中，公司尽力和客户组织的成员密切合作，确保项目进度与预期目标一致。
六、注重客户利益麦肯锡公司始终将客户利益放在首位。
公司内部有极为严格的管理措施，确保咨询人员恪守公司政策，遵守工作程序，确保所有客户的利益。
在项目终期提出建议方案时，公司会与客户沟通和讨论，避免出现令客户意外的内容。
七、持续变革与创新麦肯锡公司注重持续变革与创新。
公司鼓励员工关注行业动态，研究新技术、新方法，为客户提供最具前瞻性的咨询服务。
这种创新精神使得麦肯锡公司始终保持行业领先地位。
总之，麦肯锡公司内部管理制度具有以下特点：合伙人制度、严格的人才选拔和培养机制、不进则退的人事原则、全球化管理风格、严格的项目管理流程、注重客户利益和持续变革与创新。
麦肯锡管理读书笔记(精品5篇)
麦肯锡管理读书笔记(精品5篇)麦肯锡管理读书笔记篇1麦肯锡管理读书笔记麦肯锡公司是全球知名的管理咨询公司，其独特的管理理念和方法一直引领着企业管理的潮流。
*将介绍麦肯锡的管理理念和方法，并对其中的一些内容进行读书笔记的整理。
一、背景介绍麦肯锡公司成立于1926年，总部位于美国纽约。
该公司提供各种咨询服务，包括战略、组织架构、流程等方面。
其客户来自各行各业，包括许多世界500强企业。
麦肯锡公司以其专业性和高效率而著称，其管理理念和方法也因此而备受关注。
二、理论分析1.战略思考麦肯锡强调战略思考的重要性，认为企业要想获得长期成功，必须制定明确的战略方向，并在实践中不断优化和调整。
麦肯锡的战略思考基于五步分析法，即识别关键驱动因素、确定短期目标、制定长期目标、制定实现目标的路径和评估方案的可行性。
通过这种方法，企业可以更好地把握市场机遇和挑战，制定出更有效的解决方案。
2.解决问题的方法麦肯锡认为解决问题是管理的核心任务之一，因此提供了一种高效解决问题的方法。
该方法基于解决问题的四步法，即定义问题、分析问题、设计方案和实施方案。
这种方法可以帮助企业更好地理解问题的本质，找到有效的解决方案，并在实践中不断优化和调整。
3.团队建设麦肯锡非常重视团队建设，认为一个高效的企业必须有一个高效、协作的团队。
麦肯锡的团队建设基于三个原则，即尊重个人、强调沟通和强调结果。
通过这三个原则，企业可以更好地发挥团队的优势，提高工作效率和质量。
三、个人观点我认为麦肯锡的管理理念和方法非常实用，可以帮助企业更好地应对市场挑战和机遇。
其中，我最喜欢的部分是解决问题的方法，因为它可以帮助我更好地理解问题的本质，找到有效的解决方案。
同时，麦肯锡也非常注重团队建设，认为一个高效的企业必须有一个高效、协作的团队。
我认为这个观点非常重要，因为一个企业的成功不仅仅取决于个人的能力，更取决于团队的合作和协调。
四、总结麦肯锡的管理理念和方法非常实用，可以帮助企业更好地应对市场挑战和机遇。
麦肯锡方法论
麦肯锡方法论麦肯锡方法论是指由全球著名的管理咨询公司麦肯锡公司所提出的一套解决问题和管理决策的方法体系。
这一方法论在商业领域被广泛应用，不仅对企业管理决策起着重要的指导作用，也对个人职业发展和团队合作具有积极的影响。
首先，麦肯锡方法论强调问题导向。
在面对复杂的商业问题时，人们往往容易被琐碎的细节和复杂的情况所迷惑，难以找到解决问题的切入点。
而麦肯锡方法论鼓励人们从问题本质出发，通过对问题进行深入分析和梳理，找出问题的核心，并围绕核心问题展开解决方案的制定和实施。
这种问题导向的思维方式，有助于人们更加清晰地认识问题，找到解决问题的有效途径。
其次，麦肯锡方法论强调数据驱动。
在商业决策中，往往需要面对大量的信息和数据，而如何从这些信息和数据中提炼出有用的信息，并进行有效的分析和利用，是一个非常关键的问题。
麦肯锡方法论提出了一套系统化的数据分析方法，帮助人们更好地理解数据，从中发现商机和风险，并做出明智的决策。
数据驱动的思维方式，有助于提高决策的科学性和准确性，降低决策的盲目性和风险性。
再次，麦肯锡方法论强调团队合作。
在商业活动中，团队的作用是至关重要的。
麦肯锡方法论强调团队成员之间的有效沟通和协作，鼓励团队成员之间进行有效的信息共享和协同工作，从而实现团队整体绩效的最大化。
团队合作的方式，有助于激发团队成员的创造力和潜能，提高团队的执行力和适应能力。
最后，麦肯锡方法论强调持续学习和改进。
在商业领域，市场环境和竞争态势都在不断变化，企业需要不断学习和改进，才能保持竞争优势。
麦肯锡方法论鼓励个人和组织进行持续学习和改进，通过总结经验教训，不断完善工作方法和流程，提高工作效率和质量，从而保持竞争优势。
总的来说，麦肯锡方法论是一套科学的管理方法体系，它强调问题导向、数据驱动、团队合作和持续学习，为企业管理和个人职业发展提供了有力的指导和支持。
在当今复杂多变的商业环境中，麦肯锡方法论的理念和方法具有重要的现实意义，有助于提高企业的竞争力和个人的职业素质。
《麦肯锡》方法完整版(84页)
麦肯锡方法前言请把本书视为一个取样器。
作为读者，您并不需要把这本书从头读到尾。
如果您想从头读到尾，也没有什么关系，那就从头读到尾好了；如果不想这么办的话，就请浏览一下目录，只读那些最让您感兴趣的内容。
关于麦肯锡对于那些不熟悉麦肯锡公司的人，我想费一点笔墨来介绍一下这个被其过去与现在的成员称之为"公司"的组织的背景情况。
麦肯锡公司自年创立以来，现在已经成为世上最成功的战略咨询公司。
目前它在世界各地一共拥有家办事机构，雇用了，名专业人员。
也许它并不是世界上最大的战略公司有一些会计公司的业务量要更大一些，但可以肯定的是，它是最有声望的战略公司。
麦肯锡的咨询对象包括《财富强》中的大多数企业，还有许多美国国家和地方的政府结构以及外国政府。
在国际商界，麦肯锡这个牌子享有盛誉。
已经有好几位麦肯锡的资深合伙人凭着自己的这个头衔赢得了国际声誉。
劳威尔布瑞安在信贷危机时为参议院银行委员会提供过咨询。
肯尼奇奥玛（他最近离开了公司）撰写了数本关于管理学和未来学的著作，这些书在日本非常畅销。
赫伯汉茨乐在商业和经济事务方面为德国前总理赫尔穆特科尔提供过咨询。
更为显而易见的是一些麦肯锡的"校友"，他们已经在世界各地居于显要位置：汤姆彼得，管理学大师，《追求卓越》的合著者；哈维格鲁伯美国运通公司的总裁；阿戴尔特纳，英国产业联盟的主席，被提名担任该职不下三届。
为了保持自己的领先地位（同时也是为了赢得高额咨询费），公司每年都要从商学院的毕业生中网络精华。
公司以高薪、通过麦肯锡知识精英层次快速提升的美好前景以及与商界精英打交道的机会来吸引他们。
作为回报，公司要求他们全心全意为客户服务，并服从严格的工作程序，这其中包括几周甚至几个不能与家人团聚，只准许提交最高质量的工作。
对于那些符合麦肯锡标准的人，提拔是很快的。
落伍者很快就发觉自己排在了与公“要么进步，要么走人”的严厉规章进行赛跑的队伍的后面。
麦肯锡战略方法论侧重于三层面法和财务模型ppt课件
仍生存下去，但不再是前100强
1995年仍是前100强的企业
普遍的生存之道 富有创造性 愿意进行改革 能因时制宜，调整业务组合
资料来源：财富杂志；标准普尔
当年的巨人、上菱等企业，再看当今的长虹等公司
*
Datang010307BJ(GB)-PR1
要想取得领先的地位，企业必须对三个发展层面进行均衡管理，增进投资者的信心
公司战略的制订
1、远景目标 2、企业整体战略：增长的三个层面 3、业务单元战略与业务计划 4、财务模型和财务指标设定
5、持续变革的领导能力
*
Datang010307BJ(GB)-PR1
宏伟的远景目标是支持企业增长的首要因素
宏伟的远景目标是为了… 对企业形成重大挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的增长 鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔 创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台 形成以业绩为主导的企业文化—大家为了共同的理想而奋斗 提升在外界的地位
海尔增长的三个层面
层面1 电冰箱主业 —强大的品牌，市场占有率第一 —利润良好，尽管利润率近年有所下滑
层面2 更全面的家电产品，如 —空调 —洗衣机 信息家电
层面3 生物制药技术
目标 成功地实现 多元化、国 际化发展
近十年每年50%以上销售收入增长，使之成为中国最引人瞩目的公司之一
*
Datang010307BJ(GB)-PR1
什么是好的远景目标？ 有崇高的意义—如华立的“增进社会福址，实现人生价值” 微软公司的“让每一张办公桌上都有一台电脑” 有比较明确的，又是十分具有挑战性的目标—如30%年销售额与利润增长率 简洁、容易对内对外沟通，尽可能做到人尽皆知 基于对今后三、五年及十年的市场、行业与公司发展趋向和理想的认真考虑与分析
财务管理模型--麦肯锡经典资料共86页
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
财务管理模型--麦肯锡经典资料
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年以后的事， 只想现 在的事 。现在 有成就 ，以后 才能更 辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正
麦肯锡方法
麦肯锡方法简介麦肯锡方法是一种管理咨询公司麦肯锡的方法论，其旨在帮助组织和企业解决复杂的商业问题，并提供战略规划和业务增长的指导。
麦肯锡方法被广泛运用于全球各个行业和领域，成为业界的经典案例和最佳实践。
由来麦肯锡方法得名于成立于1926年的麦肯锡公司，该公司的创始人詹姆斯·奥斯汀·麦肯锡（James O. McKinsey）将科学管理、经济学和统计学等学科原理应用于组织与企业管理的实践中，形成了麦肯锡方法。
随着时间的推移，麦肯锡方法不断演化和完善，形成了现代麦肯锡方法的框架。
核心原则麦肯锡方法的核心原则包括：问题导向麦肯锡方法强调将问题置于中心，通过提出明确而具体的问题，以便获取准确的答案。
这有助于避免在解决问题过程中陷入无关的讨论和纠结。
结构化思维麦肯锡方法注重系统化和结构化思维，通过构建逻辑框架和层次化的分析，帮助管理者更好地理清思路，从而解决复杂的问题。
数据驱动数据驱动是麦肯锡方法的重要特征之一。
麦肯锡强调通过收集、分析和利用大量的数据来支持决策过程。
数据可以提供客观的事实依据，减少主观因素的干扰，从而做出更准确的判断。
顾客导向麦肯锡方法强调以顾客为中心，聚焦于提供客户价值。
通过深入了解客户需求和行为，提供个性化的解决方案，从而提高顾客满意度和忠诚度。
团队协作麦肯锡方法强调团队协作的重要性。
通过建立高效的团队合作机制，充分发挥每个成员的优势，共同完成任务，达成共识。
方法框架麦肯锡方法的具体操作包括以下几个步骤：问题定义和目标设定在问题定义阶段，需要明确要解决的问题是什么，并设定明确的目标。
问题定义的关键是确保问题准确、有针对性和限定性，以便为后续的分析和解决提供方向。
数据收集和分析数据收集是麦肯锡方法中至关重要的一步。
通过收集各种相关数据，包括市场数据、竞争数据、用户数据等，进行详尽的分析。
通过分析数据，可以了解问题所处的背景和环境，为解决问题提供全面而准确的信息。
解决方案设计在解决方案设计阶段，需要综合考虑各种因素，包括业务目标、资源限制、行业趋势等，制定相应的解决方案。
麦肯锡模型 管理体系
麦肯锡模型是一种管理体系
麦肯锡模型是一种管理体系，它是由麦肯锡顾问公司设计的企业组织七要素模型，简称7S模型。
这七个要素分别是：结构（Structure）、制度（System）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skill）、战略（Strategy）以及共同的价值观（Shared Values）。
这个模型指出，企业在发展过程中必须全面考虑这七个方面的情况。
其中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，是传统企业中重要的构成环节。
而风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡模型的基本原理是，组织要想达到成功，组织内的这七个要素必须要协同匹配。
战略需要健全的组织结构来保证实施，制度则是企业精神和战略思想的具体体现。
同时，组织风格、员工和共同的价值观也是影响组织有效性的重要因素。
该模型能够用于分析各种情境下的组织，帮助管理者从提高组织的整体表现、分析组织未来变革可能造成的影响、在实施并购后更好地融合相关部门和高效地实施目标战略几方面提升组织有效性。
总的来说，麦肯锡模型是一个全面而系统的管理体系，它旨在帮助企业实现内部和外部的协同和匹配，以实现更好的整体表现和成功。
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• 通过与各部门共同预测未来资源需求，促进公司总体预算编制流程 • 通过仔细研究与预算的差异，与相关部门共同确定根源，并做出必
要调整，以此协助控制成本
• 准备经济假设，支持预算编制和战略规划
财务控制
运营计划和 投资 计划
• 协助将公司战略计划转换为运营计划（如：3 到5 年），其中包括
运营目标或基准
税务规划
• 管理资产负债平 • 确保财务（定
衡表的结构（如： 量）和定性数
债务和股权）
据的及时收集
• 管理融资事项： 流程
现金帐户、应付 • 管理公司资本
帐款和应收帐款 结构
• 监督财务风险 • 管理在其它公
（如：利率、流 司的股权投资
动性和信贷风险
• 准备法定帐
户
• 准备合并财
务报表
• 跟踪并持续
• 缴税文件 • 税务规划报表
对财务风险的定
（薪酬和福利）
量考核）
分析的工资报
表
• 书面评估在全公司
范围全面实施并购 和资产剥离等举措
的财务影响
• 确定有待在战略规
划流程中采用的假
设
• 监管管理的财务分
析
使命最佳作法财务部门对自主要己职责的使命和职责非
常明确 • 领导预算编制流程；积极参与、引
• 预算编制
导运营计划和投资计划的制定；协 助确定与预算的差异及其根源； 制
财务控制
• 协同运营和投资计划 • 协同支持业绩管理
定财务目标并监督财务业绩与预期 目标的差距
• 确保以最低成本获得资金，以执行
资金管理
• 筹资 • 债务管理 • 现金管理
公司的资本支出和运营支出计划
• 变现管理
• 带头思考适合公司的资本结构, 使其能
供财务信息和分析
• 有关资本结构和
现金管理的最佳 政策，包括现金 持有量的目标幅 度和负债股本目 标比率
• 风险汇报（包括
• 管理报告，包括 • 财务报表（现
详细的财务分析、 金流量表、资 针对预先确定的 产负债表、损 财务指标收集的 益表）
数据和对这些指 • 工资单数据库 标情况的评估 • 结合雇员成本
够对成本、灵活性以及相关风险进行平 衡; 积极管理公司的未偿债务, 以优化付 款的条款, 时间和条件
• 确保账目维护的即时性和准确性，以
支持决策制定、符合法律规定
财务管理
账目和工资单 税收
• 公司资本结构管理 • 金融风险管理（外汇、利
率）
• 对其他公司的投资管理
• 账目资金准备; 账目资金管
控
• 工资单系统
• 准备投资计划，其中详述了未来几年的资本支出，并从经济上进行
规划，以满足这些融资要求
资料‹来›# 源: 麦肯锡分析
业绩管理
• 与业务单元共同管理财务目标设定流程，就今后几年的业绩合同达
成共识
• 通过监督实际业绩与预设财务目标之间的差距，报告各业务单元的
财务业绩
• 确定需收集的数据，精简数据收集流程，并在全公司上下建立单一
• 税收规划和管理
• 优化公司的赋税
• 为公司的重大项目提供信息和分析支
持
资料‹来›# 源: 麦肯锡分析
特殊项目
• 提供财务信息和分析以支持
合并、收购、撤资等项目
• 系统化地管理财务风险 • 为监管管理提供财务分析
财务控制包括控制成本、支持运营和投资计划 以及评估财务业绩
主要职责
工作内容
预算编制 流程
更新工资单
信息（工人
数量、薪酬
和福利等）
• 准确及时处
理工资支付
• 为国家税务机 • 评估潜在并购、剥离
关准备法定帐 项目的财务影响
户
• 为公司的战略规划流
• 在较长时期内， 程提供关键财务要素
对公司的整体 分析
纳税负担进行 • 站在战略高度，积极
系统优化
管理财务风险
• 在公司各监管议题的
确定与执行过程中提
多层面服务提供者，为 高层业务决策者及时、 准确、完整地提供财务 信息
财务部门有六大任务财务职能
1. 财务控制
任务描述 经营情况质询
责任
• 准备并评估预算
和经营计划（包
括投资）
• 准备管理报告
• 支持业绩管理流
程
• 确定收入/成本会
计和资产评估的
规则
最终成果 • 预算差异报告、
原因分析以及讨 论过的纠正措施
所增加主要价值
“及时保持公司汇报 “减少税收和审计风 “解释分析财务影响 “支持战略”
标准和做法的合规性” 险”
并提供支持”
关键职能 关键技能
有效支持平台以完成
事务性工作
成本最小化（如：应
纳税金)，以及降低审
计错误
符合公司及时、完整、
格式等基本要求的最 税收规划
终汇报
审计，包括票据方面
的专业知识
外部报表
与相关机构进行沟通
和谈判
了解基础会计原则
了解税收规定
熟悉审计标准和做法
优化所有财务流程， 实现风险调整后收益 最大化
深入的财务分析 优化的财务管理和财 务控制
通过出色的财务控制 和税收规划来确定潜 在降本机遇
资料‹来›# 源: 麦肯锡分析
在公司战略的制定和执 行上的忠实伙伴
将财务分析作为制定战 略一项重要工作 将制定的战略转换为可 以衡量并可以遵循的财 务目标
• 管理团队的主体部分
• 确定机遇或提供重要
财务职能的发展可分为四个层面 • 侧重于决策支持
信息和分析，以做出 战略决策
• 向管理层提供有利的
财务分析，以便其做
• 侧重于流程和风险最 出财务或经营决策
增值度
• 主要为汇报和合
小化
• 主要从事税收和审计
规性职能
战略合作
财务处理系统
税收和审计
优化和决策支持
的信息系统，这样信息就能轻易获得而且格式统一
最佳做法公司拥有独特的财务控制能力 （1/3）
最佳做法
• 由最高管理层控制和负责建立财
务控制机制，以衡量和考核业绩
• 首席执行官、首席财务官将50-
75%的时间用于以上工作
• 将大部分非财务职能任派给其他
高层经理
举例
• Pittman，总裁兼首席运营官：“我刚来时大家都很
怕我，因为我太看中数字了”
•
– 美国
在线
• Bossidy （首席执行官）亲自审批所有收购项目并指
导主要的投资
– AlliedSignal
• 将每月首席执行官/财务总监领导
的考核会重点放在财务业绩，并 让业绩单元主管负责成果；在问 题发生之前就找到其所在
资料‹来›# 源: 麦肯锡分析
• PC 业务单元经理每周六早晨与全球的12名经理召开
• 用于资本分配规
划和预算编制的 可靠假设 和工具
• 用于监视和衡量
业务单元业绩的 财务业绩目标
资料‹来›# 源: 麦肯锡分析
2. 资金管理
3. 财务管理
4. 账目和工 资单
金的使用和 财务分析和对资本、准备账目和工资 准备税务文件和 支持公司众多举措
来源
风险及投资的管理 帐户