建立岗位胜任能力模型的基本步骤

第71期建立岗位胜任能力模型的基本步骤
2007-12-30 | 访问次数:176 | 编辑：enablesite | 【大中小】
罗双平
2005年8月8日
岗位胜任能力模型的建立，是一项比较复杂的工程，有一定的工作量。

需要中层
主管的参与，高层主管的支持，需要一定的时间，需要一定的经费。

所以，在开展此
项工作之前，对能力模型建立的目的、意义以及用途，要做充分的分析、讨论和宣传。

通过必要手段，争取得到中层管理者的认同、高层主管的支持。

一、成立工作小组，明确工作责任
所谓成立工作小组，就是要成立领导小组和专家小组。

专家小组分两个类型的专
家小组。

一个是综合专家小组，一个是专业系列专家小组。

领导小组由单位的高层主管和有关职能部门的负责人组成。

该小组的职责是负责
能力模型建立的领导工作，审定工作计划与方案，解决工作当中管理与经费方面的疑
难问题。

领导小组至关重要。

成立领导小组的目的，一方面是对能力模型的审定，更
为重要的是得到高层主管的支持。

如果没有高层主管的参与和支持，特别是单位一把
手的参与和支持，此项工作就难以顺利开展，有可能中途夭折。

综合专家小组由人力资源专家、行政主管、技术主管、经营主管等方面的高中级
管理者组成。

这个小组的职责主要是负责技术上审定把关。

专业系列专家小组是按专业系列划分专家小组。

如行政系列专家小组、技术系列
专家小组、生产系列专家小组、经营系列专家小组、服务系列专家小组等。

这个类型
专家小组由各系列的主管和各系列绩效卓越者或专家组成，其职责是分析确定本系列
各岗位的胜任能力模型。

这里需要说明的是，为什么要成立专业系列专家小组，这是考虑到为了节省时间和经费而采取的一种措施。

因为，专业系列专家小组，是由本系列的领导和多年从事这方面工作的人构成的。

他们对这些岗位的职责、工作标准、岗位所需知识、能力与个性特征都非常熟悉，只要经过必要的培训，这些人就能很快地将其能力模型建立起来，而且非常切合实际，有应用价值。

二、分析相关信息，确定工作重点
组织战略的分析，是建立能力模型的基础。

首先要认真分析本组织的发展战略，明确高层领导关注的焦点和人力资源管理的核心问题，以及组织期望的最终结果。

同时，还要对组织目前的业务和行业特点进行深入分析，明晰业务策略、组织文化、核心价值观以及员工的理解和认可状况，使得工作的重点能够放在核心能力和关键行为上，确定适合组织的能力模型。

战略的分析能够确定能力模型的重点，在此基础上还要分析岗位职责、组织文化、绩效标准以及环境因素等。

战略的落实具体体现在岗位职责上，岗位任职者履行岗位职责应具备什么知识、什么能力、什么个性等，这是建立能力模型的必要条件。

在建立能力模型前要采集岗位职责方面的信息。

组织文化的落实，具体体现在员工的行为上。

建立什么样的文化，员工必须具备什么样的行为，在建立能力模型前要对组织文化进行综合分析，也需要采集相关的信息。

绩效标准是员工工作的结果，员工具备什么样的素质与能力才能实现所期望的绩效标准，这些信息也是至关重要的。

在建立能力模型前要对绩效标准进行分类：卓越绩效是什么标准，一般绩效是什么标准，什么是绩效差者。

环境因素也是不可忽略的，特别是在科学技术日新月异、市场竞争日趋加剧的当
今时代，建立能力模型时，要充分考虑全面分析环境变化对员工提出的挑战。

三、选定能力要素，明确定义及行为特征
在对发展战略、组织文化、绩效标准分析的基础上，选定建立能力模型所需要的基本素质与能力要素，对每个要素的定义进行界定，并对每个要素的高分行为特征和低分行为特征进行分析和描述。

这对建立能力模型非常重要。

因为，多数单位对能力模型的建立比较生疏，对每个要素的准确定义以及对每个要素的行为特征并不完全清楚。

如果在此情况下建立能力模型，很可能建立的模型不符合实际或不科学，没有应用价值。

四、规范模型格式，明确模型内容
岗位胜任能力模型的建立，须设计出标准的模型要素构成及标准等级表格，并在表格中明确具体的填写内容。

如能力模型的类别、各类别所包含的要素以及各要素的标准等级等。

表格的设计要简单明了。

这是能力模型建立的一项重要工作。

如果表格不规范，内容不全面就难以建立科学的能力模型。

模型的设计，要素的确定，通常根据本单位实际情况确定。

五、开展技术培训，掌握操作方法
岗位胜任能力模型建立的质量如何，取决于专家小组成员对有关能力定义及特征的理解程度。

由于各部门的主管及绩效卓越者，可能对业务非常精通，但对履行岗位职责应具备的素质与能力的界定，不一定完全清楚，对岗位胜任能力模型要素构成及标准等级表格的填写不一定内行，因此，必须对每个专家小组成员，特别是各部门主管要进行培训，让每个专家小组成员掌握建立岗位胜任能力模型的基本方法，熟悉有关能力要素的定义及行为特征，了解模型表格的填写方法与内容。

六、采集有关信息，初建能力模型
信息的采集可以以各系列专家小组为单位，对本系列的有关岗位进行分析讨论，确定每个岗位的胜任能力要素，并分析确定对每个能力要素要求的具体程度。

这个方法比较省事，但可能存在采集的信息不太准确。

另一种信息采集方法是访谈法，即通过对特定人群进行访谈采集信息。

这种方法比较耗费时间，但采集的信息相对准确一些。

应用此种方法首先需要确定采访的特定人群。

在理想的情况下，是将每个岗位任职者都包括进来。

但如果基于实际的考虑，如在职人数比较多的单位或经费有限，此时就要用抽样来替代。

抽样要考虑到抽样的比例，在100人以下的单位，抽样的比例应在80%左右；300人以下的单位，抽样比例应在60%左右；700人以下单位，抽样比例应在40%左右；1000人以下单位抽样比例应在25%左右；3000人以下单位抽样比例应在10%左右；7000人以下单位抽样比例应在5%左右；100000人以下单位抽样比例应在3.5%左右。

另外需要考虑的是采访人员的质量。

被采访人员要能够代表整个人群，包括不同的地理位置、工作的任期、性别、年龄、级别和绩效。

通过特定人群采集信息的方法主要是一对一采访和团体访谈。

一般团体访谈一次被访谈人数在5-9人，而且由一个接受过专门训练的专业系列专家小组成员来负责组织。

如果一个小组超过9个人，让每个人都能够有时间表达自己的想法，可能机会有限。

如果小组少于5 个人，小组成员就不能充分交流看法。

在对时间和经费预算有一定的限制情况下，可放弃一对一采访方式，而采用团体访谈的形式。

但是无论采用哪一种方法都有其利弊。

一对一采访的优点是：鼓励在职人员提出真诚的意见；允许采访者寻求更多的细节；减少人们对保密性问题的担忧。

其缺点是：进行足够的采访来收集充足的数据会浪费大量的时间，而且成本很高。

团体访谈的优点是：提供一个机会来收集更多人的看法，而且效率很高；小组讨论产生
的活力可以帮助获取一些丰富的甚至是意想不到的信息，说明在工作中达到绩效标准都需要哪些胜任能力。

其缺点是：需要对系列小组专家的访谈者进行培训；要让参加者在自己的同事面前做到开诚布公，需要精心安排和组织。

七、进行技术审定，验证能力模型
各系列小组分析确定本系列的岗位胜任模型后，综合专家小组要进行技术审定。

审定的内容包括各岗位胜任能力模型的有关要素是否全面，各要素界定的程度是否准确，要进行纵向横向比较，统一分析和研究。

这样就能大大提高能力模型的准确度。

因为，能力模型的建立，如果只有系列专家小组分析讨论确定，可能受系列专家小组对能力模型建立的认识程度以及对模型建立掌握的技术程度的影响。

如果只有综合专家小组分析讨论确定各岗位的能力模型，工作量太大，质量也难以保证。

这样，先由系列专家小组分析讨论提出初步模型方案，再由综合专家小组进行技术审定，既可以弥补其系列专家小组的漏洞，也可以减少综合专家小组的工作量，这是比较科学的运做方案。

综合专家小组进行审定后能力模型，要通过问卷调查或访谈进行验证。

问卷调查的对象要有绩效卓越者、绩效一般者和绩效较差者，各占一定的比例。

调查的结果要分类统计分析其相关性，对于相关性较低的要素，要进行研究与分析，必要时可以调整要素。

访谈验证也是一样，要注意不同绩效水平者的意见，要分析其相关性，必要时对其能力要素进行更换与调整。

八、领导小组审定，确定能力模型
最后，由领导小组对整个岗位胜任模型进行审定。

审定通过后即可定稿。

九、应用模型，修订与完善
能力模型建立后，要与人力资源管理的各项工作进行衔接，并通过沟通、交流和
培训等方式，向各个层级的员工宣传、推广，打消员工的顾虑，获得理解和认同，以保证实施的效果。

及时取得反馈，对发现的问题做必要的改进。

通过选取最初确定的绩效标准，对能力模型进行不断检验和完善，以保证其效度。