毕博《福建兴业银行：建立以能力素质模型为核心的战略性人力资源管理体系》(之二P41-P80)

价值观（惠普之道）
• 我们信任并尊重个人 • 我们关注高层管理的成就和贡 献 • 我们坚持诚实经营、毫不妥协
•帮助他们从工作中 获得满足感和成就 • BillHewlett、DavePackard 感 的“惠普式”稳固地确立 领导风格
了 良好的基本价值观(对个 人的信任和尊重、坚决 地保持正直、成就感、 团队精神、革新意识)
• 我们通过团队精神来实现共 同目标
• 我们鼓励灵活性和创新精神
• 组织权力下放程度很高
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战略性人力资源管理的全球最佳实践简介
全球最佳实践
组建跨部门的联合工作小组，共同 制定人力资源发展战略
举例
IBM公司在其有关“竞争优势的优先排序”的研究中，认为人力资源战略应适应竞争异常激烈的 市场和全球化的组织架构，应与企业的整体战略协同一致，应被全员理解与实施，应注重质量、 客户服务、产量、员工参与、团队精神，以及保持员工队伍的灵活性 AEROJET是一家生产军用传感器的厂商, 该企业意识到员工是他们最大的资产,所以, 公司于1988 年采用了Total Quite Management (TQM) 哲学, 公司的文化由此发生了很大的变化，从命令式的、 自上而下的管理风格转变为鼓励员工参与公司管理的开放气氛。 惠普公司（H&P）在生产线管理和人力资源管理过程中，人力资源部和生产线管理人员共同作出 决策，确保问题被清楚地理解、解决方案更业务化、反应时间更短。 AEROJET公司为了实现团队式的工作方式，为每个在团队中工作的人员提供关于团队机制、人 际关系、会议管理及解决问题的培训，以确保每个员工具备在团队中工作的技能。同时，制定规 章保证每个小组均有必要的领导和资源来达成既定的目标。 惠普公司鼓励其他部门参与人力资源的管理项目，人力资源部与各部门共同决策，以保证业务相 关的人力资源问题得以解决
凝聚组织力量与鼓励士气的 能力
能将组织内所有员工紧紧地团结在 领导周围，并清晰了解组织目标， 主动积极地朝共同目标努力，甚至 愿意超越、牺牲个人利益
能团结组织内所有员工，主动 积极地朝组织目标努力，能让 大部份员工愿意超越个人利益
组织内员工不团结，甚至彼此 内斗，且/或士气涣散，缺乏共 同努力的目标或精神
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人力资源管理的总体框架涵盖了组织行为、个人行 为和技术支持方面的多项内容
经营目标 企业战略 业务流程
组 织 行 为
人力资源战略与规划 绩效管理
个 人 行 为
组织架构及部门职责
能力素质模型设计
岗位职责
薪酬及激励机制
技 术 支 持
根据人力资源战略， 设计以下企业人力资 源管理体系：
人力资源 战略规划
人员 配臵
• 价值观
• 战略目标
薪酬 及激 励机 制 绩效 管理
人员 培训
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惠普的战略性人力资源管理案例分析
愿景、使命、价值观 战略目标
愿景
• 我们坚信真正的力量并不 仅仅在于技术，更在于人们 和企业怎样运用技术去实现 他们的理想、愿望、雄心和 目标，以及技术怎样提升他们 创新的能力； • 我们因此致力于促成一个技术 解放而不是束缚你的力量的世 界，一个技术是为你服务的世 界
人员配臵
通过构建核心能力，企业 达到制定的战略目标： •品牌管理能力 •研发能力 •市场管理能力 •销售渠道管理能力 •客户服务能力 •业务成本控制能力 •信息技术能力
人力资源战略的考虑要 点包括：
• 公司需要多少人，怎 么样的人？ • 如何找到公司需要的 人才，是通过招聘还 是培养？ • 怎样将个人绩效同公 司绩效挂钩？ • 怎样激励员工为公司 目标而努力？
谋求企业的价值观、经营理念与整 体战略目标之间的协同一致
明确人力资源部应如何支持企业实 现战略目标、如何影响组织行为
提供有效途径，保证员工具备实现 人力资源战略的技能 与其他部门共同承担人力资源的管 理职能，也可以考虑人力资源外包 服务 明确企业所需员工的人力市场，参 考市场水平制定薪酬体系
用优厚的薪酬吸引战略目标所需的人才，并形成追求卓越的企业文化，如IBM、微软、宝洁等国 际著名公司均采用高于市场的薪酬水平，强化员工的精英意识
薪酬及激励机制
发展支持企业战略，使薪 酬体系达到鼓励创造性思 维和持续学习行为的效果 建立具有公平性、竞争力 的薪酬体系 领导层的薪资与所领导部 门开展创造性思维和持续 学习的情况直接挂钩 与员工及时沟通薪酬体系 中关于创造性思维和持续 学习的规定，及时沟通规 定的制定方法和信息的改 变情况
角色和 作用
部门绩效 考核系统 指标体系 目标值 奖惩制度 ………...
部门职责 人事部 日常工作 月度工作 ………...
岗位职责 人事部总监 日常工作 月度工作 ………...
能力模型 人事部总监 业务技能 管理能力 个人发展 ………...
推动员工表现 不断提升模型 人事部总监 业务技能 管理能力 个人发展 ……… ...
正确适度授权的能力
对授权要求能够全面、精确地理解 与执行，并通过授权达到非常好的 管理效果(提高积极性、效率等)
能够正确、清晰地划分权限， 并能够进行适度、有效的授权 和管理
基本上能够清晰地划分权限并 进行授权，但有授权后无法掌 握等管理不力的现象 在正常情况下能充分地与他人 协作，但对特殊情况适应能力 不够
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人员培训
培训的目的是为了短时间 内提高员工的工作绩效和 业务运作水平 优化内外部培训资源，提 高培训有效性，使员工具 备系统思考的能力 设计 培训课程时，选择合 适的培训媒介对员工进行 培训，使员工的创造性思 维得到充分发挥 鼓励员工实践运用培训中 的知识，迅速转化为自己 的技能 在公司内部培养并保持持 续学习的气氛
建立以能力素质模型为核心的 战略性人力资源管理体系
2002年11月29日 中国福州
业务和系统一体化,增强企业竞争力
…人力资源管理职能必须相应改变
人员规划与配臵
根据公司愿景、使命、价值观 和战略目标，开发能力素质模 型，对创造性思维和持续学习 等要求进行明确规定 与用人部门沟通，预测、计划 人员需求并基于企业核心技能 制定招聘计划 在制定招聘计划时，基于建立 的招聘渠道选择最有效的招聘 方式 ，招聘具创造性思维和持 续学习能力的员工 维护并发展招聘渠道与方式， 提高员工招聘的效率和质量 使用合适的招聘流程，确保在 预算和预期时间内招聘到具备 创造性思维和持续学习能力的 人才 测试应聘者是否具备创造性思 维和持续学习的能力素质，使 候选者能力与要求匹配
公司核心能 力对员工素 质的要求 能力素质 模型
能力素质管 理
能力素质库
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公司战略、企业核心能力、人力资源战略、人力资 源管理体系密切相关的战略性人力资源管理
愿景、使命、价值观 战略目标
核心能力
人力资源战略
人力资源管理体系
企业的人力资源战略 和实施必须与其愿景 、使命和价值观保持 高度一致才能实现企 业的战略目标 • 愿景 • 使命
知识
行为表现
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
指一个岗位所需要的基本知识。这可以是一些专 业、技术或商业知识。知识也包括那些通过学习 和经验积累所得的实施、信息和了解
知识
技能

技能

指需要获取良好的岗位业绩所需要的技能。技能 通常是通过不断重复的培训或其他相关的经验积 累来获得的
能力素质
能力素质
指个人的特质，如天分、才智或理念。能力素质 是可以通过教授或学习来获取的，同时也可以改 善的
绩效管理
将个人绩效的期望与企业发 展使命保持一致 定期反馈 员工个人的表现 ，衡量其是否做到进行创造 性思维和持续学习 设计奖励机制对员工在创造 性思维和持续学习方面的优 秀表现给予认同与激励 在绩效评估中包含有关对创 造性思维和持续学习的指标 对团队精神予以奖励 建立管理层与员工公开交流 的沟通渠道 采纳员工富有建设性的意见 将决策权下放到可能的最低 管理层
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能力素质模型与公司战略密切相关，能够推动战略 的实施
企业愿景、使命、 战略目标、价值观
产品与服务
组织的 核心竞争力 部门的能力 个人的 能力素质
能力素质必须能推动战略的实现，以保证 变革能够与组织愿景、使命及企业目标结 合起来。
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企业战略、业务流程、组织架构、信息系统都会影 响人力资源管理
信息系统支持 战略 蓝图
流程图 流程 流程
部门A
部门 B
部门 C
薪酬体系 工资 奖金 福利 期权
………...
个人绩效考评 人事部总监 业务技能 管理能力 个人发展
………...
工作手册 绩效管理 档案管理 绩效考核 ………...
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以能力素质为核心的战略性人力资源管理
中国银行业人力资源管理普遍存在的问题 现代企业人力资源管理的发展趋势 能力素质与战略性人力资源管理
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能力素质的基本概念
能力素质的定义： 是知识、技能和能力素质的合成体。能力素质可以通过行为表现去体 现、观察并衡量
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能力素质模型（示例）
领导能力
影响力与号召力 有非常强的影响力与号召力，能够 对周围的人发挥极强的领袖力量 随时都能够有效地影响及引导 同事和下属，同时能使他人主 动服从 有相当的能力，但有时无法使 他人主动服从，需要借用其它 手段(如行政手段) 能团结组织内大部份员工，主 动积极地朝组织目标努力 有一定能力，但多数情况下不 能使他人主动服从并需借用其 它方法
人力资源系统集成以能力素质为基础
1. 岗位说明书
4. 发展
• 发展需求评估 • 发展计划
3. 雇佣 • 面试问题 • 选择决定
2. 能力素质模型
• 培训课程
• 培训与发展
5. 业绩管理与薪酬 • 岗位目标、测量方法 • 业绩评估 • 工资、奖金决策
6. 升迁 • 升迁标准
7. 续任计划 • 续任计划
只能做到部分权限划分、授权 和管理
协作能力
在任何时候和条件下都能充分地与 他人协作，有很强的协调和适应力 ，同时能够组织协作事务
能够充分地与他人协作，有较 强的协调和适应力
在正常情况下基本上能与他人 协作，但不具备对特殊情况的 协调能力
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•惠普成员共同分享 辛勤劳动给公司带 • 必须预测和满足客户新的 来的成功；
业务战略
• 提供高度革新的优质产品( 业务建立在十分精确可靠 的产品上) • 公司财务增长，因此能维 持稳定的组织结构(如：没 有裁员)
使命
• 发明“有用的”和“重要的”
•根据业绩为成员提 供就业安全保障； 为他们创造一个安 全、愉快、完备的 工作环境以发挥他 们的多样化才能， 并对于他们的贡献 给予肯定；
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III. 兴业银行人力资源管理优化的总体方向
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以能力素质为核心的战略性人力资源管理
总体治理方向 招聘与任用 培训与发展 考核与评估 薪酬与晋升
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核心能力
行业性质
• 产品开发和革新至关 重要 需求
人力资源战略
人力资源管理体系
人力资源战略规划 •吸纳能力超卓、个性迥异及富于创新 的人，承认其对公司所做的努力和贡献 •培养革新的环境 •著重长期战略目标而非短期经营效益 •建立严密、完善的年度战略规划流程 人员配臵 •为员工提供长期的个人成长和发展机会 •员工全部从内部晋升，建立价值观根深蒂 固的一致企业文化 人员培训 •不断提供培训教育项目以提高员工能力 •在革新和长期目标上给员工高度自主权 绩效管理 •个人制定计划并经管理层批准。业绩表 现根据其制定的目标实现情况定期评价 •注重激励主动性和创造力的发挥 薪酬及激励机制 •具有一套完整的在同行业中处于领先 地位的薪水和福利制度