组织理论与设计之动态管理过程
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当要实现新想法
❖ 机械式组织（ Christensen：计划型策略）
两栖组织法
技术创新中的部门工作分工
總Baidu Nhomakorabea理
創意部門 (有機式結構)
應用部門 (機械式結構)
2.促进技术变革的具体方法
❖ 1）可变化结构（Switching Structure） ❖ 2）创造性部门（Creative department）
3.变革的策略类型
領導者願景
產品與服務 策略與結構
文化
科技
所在市場
國際環境
4.成功变革过程的要素
❖ 1.构想：新的事物或新的做事方式； ❖ 2.变革的需要：使构想得到重视； ❖ 3.采纳：决策者采用新的构想； ❖ 4.实施：将新构想付诸实际应用； ❖ 5.资源：需要人投入精力和行动。
環境
供應商、專業 協會顧問及研 究文獻
企业成长与组织变革
1. 驱动变革的力量
❖ 市场：经济的全球化使改变了竞争的程 度和范围，使变革成为需要；
❖ 技术：技术保障了变革的进行，使变革 成为可能。
❖ 总之只有一句话可以形容当今的世界： 唯一不变的就是变革。
可口可乐VS.百事可乐
❖ 品牌故事 ❖ 1886 ❖ 1898
百事可乐的变革：竞争追赶
❖ 花同样的钱，买双倍的可乐（并未对准对手的战略 性弱点）
❖ 百事可乐定位于“年轻人的可乐”（新一代的选择）
“百百事可事乐：可新一乐代的的选择变”革：竞争追赶
广告一：一个小女孩要服务生给她一杯可乐，服务生给了她一 瓶“红色包装”的可乐。小女孩突然变成了老太婆的声音，悲愤 地数落起服务生来。服务生赶紧给她换了一杯百事可乐，这时， 她又变回天真的小女孩了。
❖ 红色：开启幸福
❖ 蓝色：突破渴望
多元化 • 百事可乐：美年达、百胜、都乐纯果汁
可口可乐的变革：可口可乐收购汇源
百事可乐：13亿激情，敢为中国红
2.渐进式变革和激进式变革
❖ 渐进式变革（Incremental Change）
持续性部分改进的过程
❖ 激进式变革（Radical Change）
Table of Contents
10
组织文化和伦理价值观
11
创新与变革
12
决策过程
13
冲突、权力和权术
第11章：创新与变革
11.1 变革的战略角色 11.2 技术变革 11.3 新产品和新服务 11.4 战略和结构变革 11.5文化变革 11.6 实施变革的策略
学习目标
通过组织管理变革促进企业发展 组织变革和管理体系创新的内容和程序 如何成功地实施组织和管理体系变革 理解组织学习与学习型组织的内涵
顧客、競爭、 法律、規定及 勞動力
內部創造力及 發明
組織
1.想法 2.需求
3.採用
4.執行
5.資源
察覺問題與機 會
11.2 技术变革
1.两栖组织法
❖ 有机式：强调弹性、但可能因分权而松散 ❖ 机械式：强调规则、但可能扼杀创新 ❖ 双面灵活方式
当需要产生新想法
❖ 有机式组织（Christensen：应变型策略）
❖ 2001年后，iTunes在线音乐专卖店、iTunes和iPod的结合， 苹果发现了数字时代的新“蓝海”。 2003年底，竞争对手也 纷纷推出网上音乐商店，Napster Inbox和三星随身听、戴尔 DJ Music Box随身听和Jukebox、HP的数字音乐商店及微软纷 纷跟进。
❖ 2005年，新产品iPod shuffle和Mac mini显露了苹果公司以 “平价策略”来提高市场占有率的野心。第五代iPod拥有绚 丽的2.5英寸彩屏，可显示影集、照片，并可播放包括视频播 客和家庭电影在内的令人叹为观止的视频节目。2006年苹果 推出了在英特尔酷睿双核处理器上运行Mac OS X的全新iMac， 性能最高可达前代产品的两倍。
设立专职从事变革的部门，如研究中心等
❖ 3）创业团队（venture teams） ❖ 4）公司创业精神
11.3 新产品和新服务
1.新产品的成功率
阶段 技术完成（技术目标达成） 商业化（完全市场化） 市场成功（有经济利润）
机率 0.57 0.31 0.12
2.新产品成功的影响因素
11.1 变革的战略角色
❖ 苹果失败过。苹果曾经是个人计算机领域的统治者，然而 好景不长，寡不敌众败下阵来。在公司的一次宫廷政变中， 乔布斯黯然离开。
❖ 他去做动画片了，于是有了皮克萨。
❖ 可是，当所有人都觉得苹果已经OVER的时候，乔布斯又 回来了。
❖ 可以说苹果是败给产业整合和发展，无论如何，没有乔布 斯，苹果是无法复活的，只有他能重启奇迹。
命运波折的苹果与乔布斯
一、开始：苹果公司初创期 (1976-1985年)
二、没落：陷入泥沼的苹果 (1985-1995年)
三、重焕魔力：乔布斯重回 苹果(1996-年)
❖ 乔布斯在变革之初，先和微软签订合作协议以暂缓财务危机 并改组董事会，而后1998年推出网络取向的iMac，1999年获 利呈双倍成长，2000年iBook和PowerBook使苹果计算机在笔 记本电脑市场占有率升至10%。虽然财务和业务已大幅改善， 但苹果的市场占有率仍不到5%，产品依旧自成一格，操作系 统不够稳定，故2000年苹果公司推出功能强大PowerMac G4、 创新设计PowerMac G4 Cube 和 新款的专业鼠标和键盘。
紧接着电视字幕出现：百事可乐，新一代的选择！
广告二：攻击性广告
❖ 试味道
百事可乐的变革：竞争追赶
❖ “试味道”这一招对可口可乐公司高层震动很大，决 定改变旧配方把可口可乐的甜味提高。
❖ 百事公司又推出了攻击性更强的一则新广告。广告首 先推出一个问题：“为什么可口可乐要改变配方？”， 接着出现一个小女孩，充满悲伤地说：“他们把味道 变了。”接下来，这个小女孩拿着一瓶百事可乐，在 痛快地喝下一大口之后，恍然大悟地说：“噢，现在 我知道了!”
大幅度破坏组织结构与突破式创新的过程
渐进式变革和激进式变革
3.变革的策略类型
❖ 1)技术变革：通过生产流程方面的变革，提高生产 效率。
❖ 2)产品及服务变革：提供新产品或新服务增加市场 份额或进入新市场。
❖ 3)战略和结构变革：对组织的管理发起变革，寻求 更高的管理效率。
❖ 4)文化变革：改变企业的思维方式，以适应环境的 需要。
❖ 机械式组织（ Christensen：计划型策略）
两栖组织法
技术创新中的部门工作分工
總Baidu Nhomakorabea理
創意部門 (有機式結構)
應用部門 (機械式結構)
2.促进技术变革的具体方法
❖ 1）可变化结构（Switching Structure） ❖ 2）创造性部门（Creative department）
3.变革的策略类型
領導者願景
產品與服務 策略與結構
文化
科技
所在市場
國際環境
4.成功变革过程的要素
❖ 1.构想：新的事物或新的做事方式； ❖ 2.变革的需要：使构想得到重视； ❖ 3.采纳：决策者采用新的构想； ❖ 4.实施：将新构想付诸实际应用； ❖ 5.资源：需要人投入精力和行动。
環境
供應商、專業 協會顧問及研 究文獻
企业成长与组织变革
1. 驱动变革的力量
❖ 市场：经济的全球化使改变了竞争的程 度和范围，使变革成为需要；
❖ 技术：技术保障了变革的进行，使变革 成为可能。
❖ 总之只有一句话可以形容当今的世界： 唯一不变的就是变革。
可口可乐VS.百事可乐
❖ 品牌故事 ❖ 1886 ❖ 1898
百事可乐的变革：竞争追赶
❖ 花同样的钱，买双倍的可乐（并未对准对手的战略 性弱点）
❖ 百事可乐定位于“年轻人的可乐”（新一代的选择）
“百百事可事乐：可新一乐代的的选择变”革：竞争追赶
广告一：一个小女孩要服务生给她一杯可乐，服务生给了她一 瓶“红色包装”的可乐。小女孩突然变成了老太婆的声音，悲愤 地数落起服务生来。服务生赶紧给她换了一杯百事可乐，这时， 她又变回天真的小女孩了。
❖ 红色：开启幸福
❖ 蓝色：突破渴望
多元化 • 百事可乐：美年达、百胜、都乐纯果汁
可口可乐的变革：可口可乐收购汇源
百事可乐：13亿激情，敢为中国红
2.渐进式变革和激进式变革
❖ 渐进式变革（Incremental Change）
持续性部分改进的过程
❖ 激进式变革（Radical Change）
Table of Contents
10
组织文化和伦理价值观
11
创新与变革
12
决策过程
13
冲突、权力和权术
第11章：创新与变革
11.1 变革的战略角色 11.2 技术变革 11.3 新产品和新服务 11.4 战略和结构变革 11.5文化变革 11.6 实施变革的策略
学习目标
通过组织管理变革促进企业发展 组织变革和管理体系创新的内容和程序 如何成功地实施组织和管理体系变革 理解组织学习与学习型组织的内涵
顧客、競爭、 法律、規定及 勞動力
內部創造力及 發明
組織
1.想法 2.需求
3.採用
4.執行
5.資源
察覺問題與機 會
11.2 技术变革
1.两栖组织法
❖ 有机式：强调弹性、但可能因分权而松散 ❖ 机械式：强调规则、但可能扼杀创新 ❖ 双面灵活方式
当需要产生新想法
❖ 有机式组织（Christensen：应变型策略）
❖ 2001年后，iTunes在线音乐专卖店、iTunes和iPod的结合， 苹果发现了数字时代的新“蓝海”。 2003年底，竞争对手也 纷纷推出网上音乐商店，Napster Inbox和三星随身听、戴尔 DJ Music Box随身听和Jukebox、HP的数字音乐商店及微软纷 纷跟进。
❖ 2005年，新产品iPod shuffle和Mac mini显露了苹果公司以 “平价策略”来提高市场占有率的野心。第五代iPod拥有绚 丽的2.5英寸彩屏，可显示影集、照片，并可播放包括视频播 客和家庭电影在内的令人叹为观止的视频节目。2006年苹果 推出了在英特尔酷睿双核处理器上运行Mac OS X的全新iMac， 性能最高可达前代产品的两倍。
设立专职从事变革的部门，如研究中心等
❖ 3）创业团队（venture teams） ❖ 4）公司创业精神
11.3 新产品和新服务
1.新产品的成功率
阶段 技术完成（技术目标达成） 商业化（完全市场化） 市场成功（有经济利润）
机率 0.57 0.31 0.12
2.新产品成功的影响因素
11.1 变革的战略角色
❖ 苹果失败过。苹果曾经是个人计算机领域的统治者，然而 好景不长，寡不敌众败下阵来。在公司的一次宫廷政变中， 乔布斯黯然离开。
❖ 他去做动画片了，于是有了皮克萨。
❖ 可是，当所有人都觉得苹果已经OVER的时候，乔布斯又 回来了。
❖ 可以说苹果是败给产业整合和发展，无论如何，没有乔布 斯，苹果是无法复活的，只有他能重启奇迹。
命运波折的苹果与乔布斯
一、开始：苹果公司初创期 (1976-1985年)
二、没落：陷入泥沼的苹果 (1985-1995年)
三、重焕魔力：乔布斯重回 苹果(1996-年)
❖ 乔布斯在变革之初，先和微软签订合作协议以暂缓财务危机 并改组董事会，而后1998年推出网络取向的iMac，1999年获 利呈双倍成长，2000年iBook和PowerBook使苹果计算机在笔 记本电脑市场占有率升至10%。虽然财务和业务已大幅改善， 但苹果的市场占有率仍不到5%，产品依旧自成一格，操作系 统不够稳定，故2000年苹果公司推出功能强大PowerMac G4、 创新设计PowerMac G4 Cube 和 新款的专业鼠标和键盘。
紧接着电视字幕出现：百事可乐，新一代的选择！
广告二：攻击性广告
❖ 试味道
百事可乐的变革：竞争追赶
❖ “试味道”这一招对可口可乐公司高层震动很大，决 定改变旧配方把可口可乐的甜味提高。
❖ 百事公司又推出了攻击性更强的一则新广告。广告首 先推出一个问题：“为什么可口可乐要改变配方？”， 接着出现一个小女孩，充满悲伤地说：“他们把味道 变了。”接下来，这个小女孩拿着一瓶百事可乐，在 痛快地喝下一大口之后，恍然大悟地说：“噢，现在 我知道了!”
大幅度破坏组织结构与突破式创新的过程
渐进式变革和激进式变革
3.变革的策略类型
❖ 1)技术变革：通过生产流程方面的变革，提高生产 效率。
❖ 2)产品及服务变革：提供新产品或新服务增加市场 份额或进入新市场。
❖ 3)战略和结构变革：对组织的管理发起变革，寻求 更高的管理效率。
❖ 4)文化变革：改变企业的思维方式，以适应环境的 需要。