多元化经营：馅饼还是陷阱

多元化经营：馅饼还是陷阱？
大企业要实现可持续成长就必然走向多元化经营，这一观点在欧美日等国企业已经得到基本证明。

在市场经济体制下，多元化经营不仅是企业共同的成长战略，而且，多元化经营的方向、途径以及多元化战略与经营业绩之间的关系，也呈现相同的特征。

因此，国际上有关这一课题领域的研究，已经超越了要不要多元化的层次，到了如何多元化？怎样的多元化才最有效的阶段。

但是，在考察我国企业的多元化经营战略时，我们还不得不问及其必然性问题。

前几年，不少人对多元化经营推崇倍至，近几年，多数文章又在彻底否定它。

这就使我们不得不回到基点上来问：多元化经营，到底是馅饼还是陷阱？
一、馅饼下面往往就是陷阱
多数企业实施多元化经营战略的主要动机有两个：一是进攻型的，到新的领域去获取更多的利润。

二是防御型的，将部分资源配置在不同领域以规避风险。

前者是要吃到更多的馅饼，后者是要避开可能的陷阱。

从主观愿望上看，这两者都无可厚非，在理论上也是说得通的。

但从企业走过来的客观现实看，馅饼和陷阱往往是同在一处的——馅饼下面就是陷阱。

先说进攻型动机诱使的多元化。

在某一领域获得成功的企业，受到社会的广泛关注，会有很多其他领域的机会送到他们面前，同时他们也往往以为运用相同的模式会使自己在其他领域同样取得成功。

成功的自信、扩张的欲望、营利的紧迫以及怕被人视为保守的心理，使他们果断地将大量经营资源投向新的领域。

殊不知，馅饼下面正是陷阱，迫切需要大量投入的主业由于资源被抽走而无法支撑高速成长的需要和应付蜂拥而至的竞争对手，新领域的运作因无法实现与主业的一体化整合而牵扯精力。

企业由此陷入困境而难以自拔。

我们另外的研究结果（拙著《企业成长论》中国人民大学出版社1996）表明，企业由小到大追求规模经济时，最大的制约是生产领域的、以设备和生产方式为中心的“技术制约”；企业由大到更大追求成长经济时，最大的制约变为流通领域的、以产品竞争力为中心的“市场制约”；但企业由大到多追求多元化经济时，最大的制约则成为战略领域的、以资源配置能力为中心的“管理制约”。

在多元化经营战略中失败的企业，往往是由于在资源配置能力较低，以企业核心价值观为基础的核心竞争力还远未形成的情况下，就仓促进入了多元化经营阶段。

再说防御型动机诱使的多元化经营。

我们一般认为多元化经营可以分散经营风险，这成为多元化经营的一个主要动机，但遗憾的是，这一常识性的看法被很多研究证明是不成立的：多元化经营
与风险的降低没有直接关系。

把鸡蛋放在多个篮子里造成的安全感所引起的心理疏忽，照样会使鸡蛋全部被打破，有时还不如全部放在一只篮子里再全力以赴看住篮子的效果好。

其实，多元化经营是企业成长过程中的一个重要的战略转折点，是危险与机会并存的关键点。

现代企业所追求的终极目标已经不是利润最大化而是可持续成长，在既有事业范围内，企业要保持必要的成长速度不外乎两条途径：一是跟随所在产业的成长而成长，二是通过挤占竞争对手的市场份额而成长。

但是，当整个产业趋于成熟以及竞争成本过高的情况下，企业就必须考虑在既有事业范围之外的成长了，这就是多元化经营。

多元化经营是企业由单一化向多样化的基本成长模式的重大转换，是对新成长领域的探索甚至是探险，吃不到馅饼反掉进陷阱的概率很大，不保持一定的谨慎态度是不行的。

二、多元化战略必须分析的6大因素
能否成功地实施多元化战略，标志着一个企业的成熟度，不是靠“四拍”（定项目时拍脑袋，拉投资时拍胸脯，遭反对时拍桌子，出问题时拍屁股）就能简单解决的。

实施多元化经营战略需要分析以下6大因素。

1、主业产品市场需求的成长率。

任何产品，都有一个诞生、成长、成熟和衰退的过程，这就是管理学中众所周知的寿命周期理论。

寿命周期理论可以解释产品，也可以描述某种技术或事业的发展过程，按照市场需求数量的变化，一般呈Ｓ型曲线。

处在寿命周期后期的产品，成长率呈逐步下降趋势，要想延长产品的寿命得到进一步的发展，就必须通过改善产品品质、性能、强化市场宣传等手段强化竞争力和扩大需求，这就是产品革新与技术革新问题。

产品革新可以使企业超越旧产品的寿命周期获得新的成长力；技术革新，可以使企业超越现有技术的寿命周期实现新的成长。

但是很明显，只要这种努力没有超越原有的产品系列和技术范围，就不可能改变该产品市场成熟和停滞的大趋势，因而这些措施对成长的贡献也就有着不可克服的局限性。

因此，根据主业产品市场需求的成长率来判断企业今后的成长空间，再考虑导入新产品和新技术的所需提前时间，适时决定开拓新事业领域的时机，就成为企业必须直面的经营课题。

至于具体的导入点确定，冒险型企业会早些，扎实型企业会晚些。

海尔与科龙公司的多元化行为比较具有典型意义。

2、主业产品市场的集中度。

在产品市场成长率一定的情况下，购并同业企业和蚕食竞争对手的市场，是维持和提高主业成长速度的重要手段，康佳、TCL等电视机厂商所采取的战略即是如此。

但是，在产业的生产集中度
比较高的状况下，由于竞争对手实力相当，扩张成本会很高，还有可能陷入两败俱伤的过度竞争境地。

因此，当某产业形成寡占体制时，企业就倾向采取多元化经营战略。

目前我国大多数产业的生产集中度都比较低，故采取多元化经营战略须谨慎从事，否则有可能造成后院不稳。

3、主业产品市场的不确定性。

生产和销售单一产品企业的成长状态和经营业绩，往往为该产品的市场需求动向所左右。

如果该产品市场未来需求有很多不确定因素，难以准确预测，企业就可能其他的生长点。

此时企业选择的新领域，一般是确定性高，风险较小的事业。

在其他条件一定的情况下，可以说主业产品市场的不确定性越高，则企业越倾向于多元化，以使企业运作尽可能稳定下来。

企业内未利用资源的利用泛度。

以上三个因素主要表现在企业外部，其实企业内部也存在着多种刺激企业走向多元化的要素。

4、未利用资源。

由于经营资源之间的不平衡是必然的，由于作为学习型组织的企业会不断认识和发现自己的潜力，因而企业内总有一部分资源不能被充分利用，对这种未利用资源的不断认识和再利用是企业可持续成长的内在动力。

尤其是当企业内利用泛度较大的如知识、人才、信誉、品牌等资源积聚丰厚的时候，会有效地刺激企业开拓新的事业领域，且不影响主业的正常发展。

5、企业规模大小。

企业规模大，是多元化经营的结果之一，也是刺激多元化经营的一个重要因素。

企业规模是表示经营资源蓄积丰富程度的一般性指标，也可以说，企业规模越大，所含未利用资源的量就会越多，可以为其他事业所利用的资源的种类也就越多。

6、主业扩张能力与扩张目标差。

具有较强企业家精神的企业，往往从市场和竞争环境要求出发为自己设定较高的扩张目标，而不大考虑所掌握资源的多少。

当他觉得应有的扩张目标与主业的扩张能力之间有较大差距的时候，就会采取多元化经营这样的重大战略行为。

可以说，我国很多企业导入多元化经营战略时，就是出于这方面的动机。

以上6个因素的综合分析，可以帮助企业较为科学地策划导入多元化战略的时机、方向和力度，避免过大的主观随意性。

具体的定量分析因企业而异，在此不再详细展开。

总之，我们不能简单地认定多元化经营就是馅饼或者陷阱，因为企业的任何一个重大决策都是风险与机会并存的，不管是靠运气还是靠努力，成功的企业自然是吃到“馅饼”，跳过“陷阱”。