薪酬管理第二讲战略与薪酬管理

的次品率为指标来衡量汽车质量,无
疑是日本汽车公司的核心能力.但到
了90年代中期,以每辆车的次品率为
标准的质量已成为各个汽车制造厂的
必备基本条件.
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偷不去。比如软件，能轻易被人盗版的软件不属于核心竞争之列。 买不来。企业的核心资源在市场上买不来。而所有在市场上买得到的东
西不是核心竞争力。 拆不开。企业的资源、管理、人才等等要素，如同一双鞋，是属于互补
企业组织中战略的层次 公司战略：包括产业选择及在产业内的扩张方案
的选择 业务战略：包括产品选择及在产品领域内的竞争
方式选择，eg.波士顿产品矩阵/波特的三种基本 竞争战略 功能战略：部门（职能）的战略方向选择和战略 设计
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薪酬战略与薪酬管理
薪酬战略的核心是通过一系列报酬策略选择来帮 助组织赢得并保持竞争优势。属于战略层面的内 容，涉及的薪酬要素选择较宏观。eg.薪酬水平 定位、基本工资支付基础、奖金支付基础等
通过设计有市场竞争力的薪酬方案，能帮助企业 吸纳和保留核心人才，从而使企业保持核心能力 优势
通过设计确保内部公平性的分层分类的薪酬方案 ，能帮助企业有效激励员工，改变员工态度和行 为，促进员工的行为与组织目标保持一致，从而 推动企业战略有效实施，赢得竞争优势
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三、公司战略、人力资源管理战略、薪 酬战略和薪酬管理的关系
主要需要回答以下几个方面的问题：薪酬管 理的目标是什么？如何实现薪酬的内部一致性、 外部竞争性？如何认可员工的贡献？如何管理薪 酬系统？如何提高薪酬成本的有效性？（如何做 战略性薪酬决策）
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一个好的薪酬管理体系对企业战略实施的影响
通过设计高效的薪酬管理体系，能帮助企业有效 地控制劳动成本，保持成本竞争优势
核心能力,因为很少有用户是因为本田经销人
员的能力,而在众多的品牌中选择本田汽车.
1重视用户价值
因此,用户是决定某项能力是否是核心能力的 最终裁判.
核心能力必须特别有助于实现用户看重的价值.那
些能够使企业为用户提供根本性好处的技能,才能
称得上是核心能力
2独特性 一项能力要成为核心能力,从竞争的角度看,还必 须是独树一帜的.如果企业核心专长很容易被竞争 对手所模仿,或通过努力可以很快建立,它就很难 给企业提供持久的竞争优势.这种独特性往往依赖 于企业的专有技术,自身的学习积累
•确定 • 薪酬战略
核心能力——是一系列技能（指人所具有的）和 技术（社会或组织所拥有的、已物化或资本了的 ，如信息技术等）的集合，它使组织能为客户带 来特别的、与众不同的利益
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例如,本田公司在发动机方面的技能称为核
核心能力的特征 心能力,因为此能力可以为用户提供很有价值 的好处:节省油,易发动,易加速,噪音低及振 动小.而本田处理与经销商关系的能力就不是
支付水平落后于市场 支付水平落后于市场 激励报酬〉固定报酬 大量延期支付的未来收入，少量的短期支付
强化的周期 奖励重点
管理框架
决策制定 保密程度 管理结构 薪酬政策的特性
少量的不经常发放的奖金 非货币报酬
集权化 保密政策 没有员工参与 官僚化的政策
经常发放的多种形式的奖金 货币报酬
分权化 公开沟通 员工参与 灵活机动的政策
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一、战略研究的基本问题
1、行业的选择—波特五力模型 2、产品和业务的选择—波士顿矩阵 3、竞争定位—竞争对手分析和内部资源分析 4、竞争方式的选择—关键竞争要素分析 5、经营管理方式的选择—价值链分析法/资源学
派的思考方法
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二、战略薪酬管理的提出及含义
战略薪酬管理的提出
传统的薪酬管理过于关注细节问题，使得薪酬管 理活动流于技术层面，最终把对技术本身的检验 和评价（公平、合理地分配薪酬）当成了薪酬管 理的目的。
人力资源管理体系 薪酬战略
基于承诺
外部公平（高工资） 为知识、经验、资历付酬 股权和额外福利
通用人才
基于生产率
注重外部公平（市场工资率） 为绩效付酬
独特人才
基于合作关系 根据合同付酬、为知识付酬
辅助性人才
基于命令和服从 按小时或临时签订的合同付酬
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三、Gomez-Mejia和Wellbourne等人的战 略薪酬模式（组织战略-薪酬战略）
工资支付基础 工资水平
A11
A12
工资结构 A13
奖金支付基础 A14
行业发展阶段 B11 产品选择 定位 竞争方式定位 E11
B12
B13
B14
C12
D12
E12
E13
E14
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二、美国康奈尔大学斯奈尔教授的 战略—薪酬模型
基本逻辑思路：
•理解企业战略
• 区分人力 • 确定不同类型 • 资源的类型 • 人才的管理特征
将薪酬战略分为机械的薪酬战略和有机的薪酬战 略两种模式
将公司的战略要素界定为“多元化的程度”、“业务 关联形式”和“企业的发展阶段”
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报酬支付基础
模式A：机械的薪酬战略
模式B：有机的薪酬战略
评价单位 加薪标准 时间导向 风险承担 业绩水平的测量 公平性（关注重点）
工作 强调资历 短期导向 风险规避 个人业绩 内部公平性〉外部公平性（强调内部一致性）
•成本控制者： •注重效率
•操作精确
•寻求节省成本的 • 方法
•少用人，多办事
•薪酬管理
体系设计的
•制度层面
•内部公平性 •外部竞争力
•薪酬结构 •薪酬水平
•奖金
具体内容
•实现战略目标 •提升竞争能力 •促进员工发展
•员工能力和贡献
•福利
•促进组织成长
•薪酬管理
•技术层面
体系设计的 具体技术方
•职位评价、薪酬调查、薪等薪级设计、任职资格体系设法 计、期权期股设计
•企业战略、人力资源战略、薪酬战略和薪酬管理的关系
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与不同公司战略类型相联系的薪酬战略 模式
公司战略
多元化的程度
单一产品 主导产品 相关产品 不相关产品
业务关联形式
垂直一体化 多业务 集团企业
企业的发展百度文库段
新兴成长的企业 稳定发展的企业
薪酬战略模式
有机的薪酬战略 混合的薪酬战略 机械的薪酬战略 有机的薪酬战略
机械的薪酬战略 有机的薪酬战略 有机的薪酬战略
•基于战略的薪酬体系设 计
•竞争优势
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调整薪酬制度以适应商业战略
•经营战略
•创新者：
•提高产品的复杂 •性，缩短产品生 •命周期
•商业反馈
•产品的领导地位 •转向大众化生产 • 和创新 •周期
•人力资源方面的配合
•灵敏、有冒险 • •精神、富创新 • •意识的人
•薪酬制度
•奖励对产品创新 • 和生产过程的改革 •薪酬以市场为基础 •灵活的工作描述
技能源”通过其发散作用,将能量不断扩展到最终产品上,从
而为消费者源源不断地提供创新产品
4价值的可变性(核心能力的暂时性) 一定时期内的核心能力在一段时间以后可能就成了一般能 力。这种变化在其他行业也到处可见.经过一段较长时间, 当年的核心能力会变成后来的基本能力.质量好,上市快,服 务满意,这些曾经是公司优异水平的体现,现在在许多行业 已成了普遍存在的优势. •例如,在70年代和80年代,以每辆车
性资源，分不开的是核心竞争力，能分开就不值钱。 带不走。企业某些个人的技能本身并不构成企业的核心竞争力。应该提
高的是企业整体的持久竞争力，而非个人的身价。
一般情况下,核心能力是企业内部不同能力集成,很少有企业的单一能力 ,能够成为该企业的核心竞争力,它是企业跨部门人员不断学习,获得知 识,共享知识与运用知识而形成的整合知识和技能.因此,要仿制经过整 合的核心竞争力要比模仿单项能力困难得多,因为核心竞争力的整合机 制与相关环境条件是难以模仿与复制的,从而,核心竞争力是无法购买和 交易的.
•英特尔公司的计算 机微处理器技术.
•
•佳能公司利用其在光学镜
片,成像技术和微重量控制
技术方面的核心能力,使其
成功进入复印机,激光打印
3延展性
机,照相机,成像扫描仪,传 真机等20多个市场领域.
即核心能力应为企业打开多种产品市场提供支持,对企业
的一系列产品或服务的竞争力都有促进作用:它犹如一个“
薪酬管理第二讲战略与薪酬 管理
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本讲主要内容
公司战略、人力资源管理战略、薪酬战略和薪酬 管理的关系
企业战略对薪酬管理的影响和决定
战略薪酬体系的构建
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第一节 企业战略与薪酬管理
一、战略研究的基本问题 二、战略薪酬管理的提出及含义 三、公司战略、人力资源管理战略、薪酬战略和
薪酬管理的关系 四、企业战略对薪酬管理的影响和决定
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第二节 战略导向的薪酬管理体系的构建
一、wen's战略薪酬矩阵（企业战略维度—薪酬
管理维度）
•行业选择
•企业发展阶段
基本思想：组织战略要素
•产品选择
薪酬战略要素
•工资支付基础 •工资水平 •工资结构
•定 位 •竞争方式选择
•奖金支付基础
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wen's战略薪酬矩阵
薪酬管理 维度
企业战略维度 行业选择
有机的薪酬战略 机械的薪酬战略
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四、Gerge 等人的整体薪酬战略设计
（组织战略-人力资源管理战略-薪酬战略）
薪酬战略与企业战略联系的越紧密或彼此越适应 ，企业的效率就越高
成功的薪酬体系，可支持公司的经营战略，能承 受周围环境中的各方面压力，其最终目标是使企 业赢得并保持竞争优势。
战略性薪酬管理与企业竞争力关系图 不同企业战略对应不同的薪酬方案如下图 薪酬战略形成的步骤
取
•辅助性人才
•通用人才
•普遍性
•企业人力资本体系结构
•与核心能力直接相 关，价值较高，较容 易从市场上招聘和获
取、不具独特性
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人才类型 核心人才 通用人才 独特人才 辅助性人才
工作类型 知识工作 传统工作 合作伙伴 合同工作
雇佣关系 以组织为核心 以职位为核心 协作关系 劳动契约关系
人力资本类型 核心人才
知识经济时代，竞争的加剧，员工工作性质和工 作动机的日益复杂化，薪酬管理已作为一种辅助 战略实施的重要手段，被逐步纳入企业战略框架
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相关研究方向
组织战略与薪酬战略的一致性研究（薪酬战略与 企业战略的匹配）
薪酬管理体系设计随经营战略的变化而变化的权 变性研究
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战略性薪酬管理的内涵
战略性薪酬管理实际上是一种看待薪酬管理 职能的一整套崭新理念，是关于如何帮助组织赢 得并保持竞争优势的一系列战略性薪酬决策。
薪酬管理是薪酬战略落实到战术层面的具体管理 实践，包括薪酬制度层面和技术层面的内容，涉 及的薪酬要素选择更为具体化和可操作化。eg. 薪酬结构、薪酬调查、职位评价和薪等薪级设计 等
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•企业战略
•战略层面
•经济环境
•HR战略
•薪酬管理 体系设计的
整体想指导•技思 术环境
•薪酬战略
•社会与行业环境
•政治和法律环境
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•我们应当到 •哪些领域去
•企业目标/战略规划 •愿景/价值观
•在这些领域中 •如何才能获胜
•人力资源如何 •帮助我们获胜
•经营单位 •（业务部门）战略
•人力资源战略
•薪酬制度如何 •帮助我们获胜
•社会环境 •竞争环境 •法律环境
•薪酬战略 •薪酬管理 •薪酬决定
•薪酬管理体系
•员工态度和行为
•Ba ck
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评价组织人力资本的两个标准：价值和稀缺性
•战略价值较低，与 核心能力间接相关 ，拥有非常特殊的 、不易习得的知识
和技能
•唯一性
•与核心能力直接相关， 价值很高，公司所需的 、市场上不易获得、不 易通过简单学习和工作 积累而获得的特殊的知
识和技能
•独特人才
•核心人才
•低价值
•高价值
•战略价值较低， 通常只具备一般 的只适合技能， 较容易从市场获
•
四、企业战略对薪酬管理的影响和决定
1、设计薪酬战略和管理制度时，要关注的六个 基本问题：
薪酬支付基础 职位/能力/技能/绩效 薪酬支付对象 哪些类型的人支付 薪酬支付规模 向多少人支付 薪酬支付水平 领先/滞后/跟随 薪酬支付结构 等级、极差、标准 薪酬支付方式 长期/短期
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2、企业战略对薪酬管理的影响：
技能 强调业绩 长期导向 风险偏好 个人和团队业绩 外部公平性〉内部公平性（市场驱动）
报酬分配 控制类型
设计问题
基本工资支付水平 福利水平 报酬包中激励报酬的比重 整体薪酬
强调等级 行为监测指标
强调平等 结果导向指标
支付水平领先于市场 支付水平领先于市场 固定报酬〉激励报酬 大量的短期支付，少量的延期支付的未来收入
战略决定企业员工的类型、规模和数量结构，从而确定了 报酬的支付对象和支付规模
战略决定薪酬水平与市场工资水平的关系，即企业要根据 战略对报酬支付水平进行定位
不同层级的员工因承担的战略责任不同，其报酬也存在差 异
战略会影响组织薪酬结构的设计 战略确定企业的核心能力和核心人力资源，这是薪酬战略
激励的重点 战略确定企业薪酬激励的方向和重点