房地产企业人力资源管理的问题及对策

房地产企业人力资源管理的问题及对策

[摘要]目前我国房地产开发企业的人力资源管理的整体状况不容乐观,必须清醒地了解现状并认识到其中存在的诸多问题。本文论述了房地产开发企业人力资源管理现状,并对其中存在的主要问题及产生原因进行分析,进一步提出适用于房地产企业的人力资源管理方案及在未来实施过程中应注意的问题。

[关键词]房地产企业;人力资源；问题；对策；

随着改革开放和市场经济的深化发展,房地产业逐渐成为我国国民经济的支柱产业。据统计,目前房地产业的产值占我们国家GDP接近10%。经历10年的高速发展后,房地产投资过热和房价持续上涨已成为当前政府和社会普遍关注的焦点、热点。从2003年起,中央政府采取了一系列的宏观调控措施,紧缩银根、控制土地出让,甚至采取行政手段稳定房价,抑制房地产投资过热,取得了很好的效果。但是在这种情况下,当土地和资金已经不再是房地产企业高速增长的决定性因素时,房地产企业如何应对制度变革、政策调控、市场调节等因素呢?众所周知, 21世纪是信息时代,其核心是人才的竞争,人才作为核心力量,对于企业的长远发展至关重要。因此如何适应时代发展的要求,把人力资源作为企业发展战略将成为房地产企业亟待解决的关键问题。在社会转型的大时代背景下,中国房地产开发企业在人力资源管理方面普遍认为企业已经进入一个人才主权时代,即人才具有较多的就业选择权与工作自主决定权,而不是被动地适应企业或工作的要求。随着房地产业的规范化,许多企业已经清楚认识到,在人才主权时代里,那些能够吸纳、留住、开发、激励一流人才的企业才是房地产市场竞争中的真正赢家，在整个房地产业界站稳脚跟。

一、我国房地产开发企业人力资源管理的现状

目前,我国大部分房地产企业逐步走向正规化,但是在人力资源管理方面并没有随之发生改变。企业发展与人力资源管理脱钩现象十分严重，虽然管理层已经注意到人力资源对于企业的重要性,但仍然缺乏全面考虑,没有形成具备实际操作性的管理体系。

(一)中国的房地产企业人才供需处于矛盾状态,一面是浩浩荡荡的应聘大军,而且用人数据在每年递增。另一面是专业型人才短缺。近年来,房地产企业人才需求信息在主流招聘媒体上占据很大比例,但企业仍然无法做到使更多胜任的员工到合适的岗位上去。这其中所反应出的一个明显的特征,即应聘者无法满足公司的业务需求,特别是诸如经验丰富的项目管理、建筑设计、土木工程类等专业人才更是供不应求。

(二)企业文化缺乏,人才流失严重【1】。实践告诉我们,许多企业的消亡不是资金、技术的失败,而是企业文化的失败。企业文化是企业的灵魂,是企业在长期发展过程中逐步形成的一种无形竞争力。卓越的企业文化对内能够增强凝聚力,对外能增强吸引力,能有效调动员工的积极性,为提升企业的核心竞争力提供人才支撑和组织保障。像深万科这样的优秀房地产企业能够通过管理哲学、文化行动和培训体系三方面的企业文化体系来吸引优秀人才的加盟,确保他们在行业的独特地位。然而,在我国大多数地产企业,普遍重视物质文化、制度文化,轻视企业文化,不把企业文化的营造真正纳入到人力资源管理体系中来,造成员工个人的价值取向和公司的经营理念、发展战略不能有机结合起来。长此以往,企业凝聚力不强,人才流失严重。

(三)中国房地产开发企业大多为中小型民营企业,决策与管理方式仍然没有突破个人专权的家长式管理模式【2】。管理模式落后与国外先进的管理模式存在较大差距，目前这种模式已远远不能适应企业业务发展和规模扩大的要求,如果不打破这种模式,建立科学的决策机制和合理的人力资源管理体制,必然会带来一系列问题遗患。

二、我国房地产开发企业人力资源管理的优势

(一)组织层次少,对人的管理更加直接。与其他行业庞大的组织机构、人员臃肿的现状相比,房地产企业管理中的集权倾向更加明显,这样可以提高人力资源管理的效率和灵活性，避免了多头领导执行力较差的弊端【3】。

(二)借鉴国内外其他行业中成功企业的先进经验。越来越多的投资者看准房地产业的高收益涌入这个行业,由于许多投资者都是在其他领域取得卓越成就后,才投资房地产业的,所以他们在经营房地产企业时就会运用原有的先进管理经验,进而带动整个行业的管理理念。

三、我国房地产开发企业人力资源管理中存在的主要问题

(一)管理体制不健全及对员工专业培训力度不够

房地产开发企业主要表现为“亲缘化”特征。在房地产企业中,重要职位往往由亲朋好友来担任,实行集权化领导、专制式决策。进行人力资源管理时,通常是以伦理规范代替行为准则。其结果不仅使人力资源管理流于形式,企业员工水平参差不齐,整体素质偏低,紧需的专业型人员聘不进,留不住,而且员工的正当权益因碍于情面也很难保障。相当数量企业的员工培训工作不到位。房地产企业本身人员素质不高,存在着“三多三少”的现象【4】，长线专业人才多,短线专业人才少;初级人才多,中、高级人才少;企业内部人才分布不均,有的部门多,有的部门少。即使这样的人员构成,很多公司还是不搞培训,或者对培训资金加以控制甚至没有任何培训基金。

(二)人员招聘弊端多及多数员工对薪酬制度不满

人才招聘是企业引进“外脑”,招聘本身应该具有明显的计划性、程序性和科学性。而相当一部分房地产企业的招聘程序不规范、方法落后单一,只有少量大型房地产公司采用多种方法相结合。大多数公司,多看重应聘者的硬指标:学历、工作经历等,很少会仔细考虑软指标。而房地产企业的很多职位更需要那些软指标高的人才。一般来说,房地产企业对基层员工的薪酬待遇偏低。其最根本的原因是公司薪酬体系的内部公平性较低,公司的价值取向模糊不清或员工难以认同。建立一套全面、系统的激励体系是房地产企业值得考虑的问题。

(三)专业人才、高级人才严重匮乏,员工流动过于频繁

“房地产行业不缺钱,但是很缺人。”一位猎头公司客户经理这样说道。目前建筑及房地产行业需求的高级人才主要集中在总经理、人力资源总监、项目管理咨询师等17个热门职位。据调查数据显示,一个能独当一面的项目经理最少需要5年以上的房地产业内从业经验。但是目前房地产行业发展速度太快,人才培养的速度远远跟不上。据统计,人才补给速度至少比房地产业投资增长速度落后1/3以上。同时,房地产类人才的志愿与被动跳槽受到业内高度关注。调查结果显示,房地产人才流动程度高居各行业之首,有的企业员工流失率达25%,不少企业陷入了“招聘—流失—再招聘—再流失”的死循环之中。

(四)咨询机构服务收效甚微

房地产企业开始越来越关注人力资源管理,有的企业就请外部咨询公司帮助制定管理方案,但是咨询公司往往不了解情况,制定出过于宽泛的、没有实际操