信息化造就精细化和国际化运转

信息化造就精细化和国际化运转

“如果哈尔滨九洲电气股份有限公司(以下简称“九洲电气”)还没有实施信息化，今天我们不会迅速发展成为现在拥有固定资产达3.3个亿，占地面积达55000平方米的高科技龙头企业”。哈尔滨九洲电气股份有限公司总经理赵晓红自豪地说，“如果不是信息化，我们现在可能还在把大量的时间浪费在财本和图板之中，别说产品质量难于保证了，更谈不上技术创新，也许早就消失在这茫茫商海之中了”。

赵晓红的话一点都不夸大，映入记者眼前的一切都印证了她的话。从外看，大大的、整洁的一个院子，不像生产高频开关及电机等产品的厂房。甚至可以说，从外面，看不出来是厂房。而走进去，一幕幕的场景却是活生生的一个个生产车间，在有序地生产。如果要做一个比较的话，就是它和让诸多人士赞口不绝的海尔厂房没有太多的区别。

海尔厂房靠的是什么？信息化。在这里，同样如此，九洲电气也是靠信息化在高速发展着自身的业务。

以解决瓶颈问题为主导规划信息化

九洲电气是经国家计委及哈尔滨高新技术产业开发区认定的高新技术企业，自1997年8月成立以来，公司一直专注于高效节能领域，从事改善电源输出品质的高频开关技术和针对高压大功率电机的节能调速技术的研究与产品开发。

随着公司各方面发展和变化，九洲电气也迎来了一些问题：信息渠道不畅通，分析决策滞后，影响企业综合竞争力；生产周期长，生产拖期严重；质量控制是影响企业发展的关键瓶颈问题；生产成本高，成本核算分析滞后，影响企业市场竞争力；缺乏全面的资金管理体系，影响了资金的使用效率；等等。

面对问题，如何处置呢？

九洲电气提出了一个制造业信息化工程方案：以解决瓶颈问题为主导，以循序渐进，稳妥扩展为实施方针，以整体规划，阶段实施为方式，以最终实现产、供、销活动与人财物资源集成为一体，整体协同响应市场需求的信息系统为目标。

九洲制造业信息化工程由计算机网络、数据库、ERP系统和工程设计系统构成，其整体体系规划图如图1所示：

信息化道路“三难一乐”

“九洲电气的信息化道路，很合适一个大家常说的词---‘痛并快乐’。2002年ERP系统上线，2004年系统重组整合……2005年公司采购管理、销售管理、库存管理，材料核算、应收管理、应付管理、固定资产、生产计划、生产订单、人力资源、CAD等模块的有效运行。这里的每一点，都能体现这一个词。”赵晓红说，“比如，在ERP系统的具体实施过程中，公司的编码方案开始启用数字，后来发现重码现象时有发生，进而改用规格+型号的方式进行编码，但比较繁琐，录入不方便。经过细致的分析才恍然大悟，编码的方式其实并不重要，它只不过是系统识别的标志，对于人机对话中的人来说，名称+规格+型号才是使用者所要识别物料的标志，只要把住名称、规格型号的关口那物料肯定是唯一的了。总之，这样的细节问题还有很多。概括来说，‘痛’可以用‘三难’来诠释。

一是：主要指在搭建ERP系统初期，上哪种信息化系统，需要决策者在这其中发挥着重要，同时，信息化建设需要大量的资金，这就是“选择难”。

二是，在选择了信息化系统之后，公司部分员工在原有的惯性之下，不能很容易地接受，有一些人就产生了排斥情绪。这就需要公司老板带头推行使用，并坚决贯彻实施，这就是“推行难”。

三是，在推行初期，企业内部还存在“两套账”的现象，ERP系统内一套账，员工自己还有一套业务账，在月底盘点的时候，根本不参照ERP系统，说白了大部分的操作还处于手

工状态。这就是“整合难”。

这些难题应该说是实施信息化企业中普遍存在的共性问题。因引，这就要求公司在推行信息化工作之前，就要灌输给员工一种先进的信息化管理理念，并且必须由公司一把手主抓并坚持不懈地推动信息化建设”。

乐是什么呢？

“难是不少，但一个乐我们就足够了。因为这个乐，给九洲电气带来了巨大变化，在产品设计与创新方面、在经营决策、客户管理等方面带来了巨大的经济效益。譬如说，实施CAD/CAPP/CAM/PDM后，公司原来的产品设计周期由原来的20-30天，缩短到2-3天。存货由原来的800多万减少到400多万。”赵晓红兴奋地说，“现在，信息化已把九洲电气推向了国家化合作的道路，我们更珍惜这一乐。”

值得炫耀的四大效益

信息化工程的实施给九洲电气带来了巨大的变化，具体体现在实施信息化使九洲加快了管理创新和技术创新，通过运用CAD/CAPP/CAM/PDM提高了产品的设计质量与设计周期。通过ERP使公司高管层可以时时掌控公司的运行状况，调整经营决策。通过CRM系统，可以随时掌控项目跟踪与进行，不断发现公司的潜在用户。通过OA办公自动化，加快了公司内部流程的运转，既节省了大量的人力又节省了大量的办公支出。具体产生的效益如下：

1、对物流链产生的效益

以库存管理为基础，通过生产制造系统的启动，公司库存物资的利用率及周转率大大提高，通过信息共享，长期不流动物资及沉积物资被公司设计人员重新使用，同时设计人员不必人为查询公司库存物资状况，系统将根据设计物料清单自动产生消耗及采购需求，提高了设计人员的工作效率。通过系统库存物资的库龄分析报表，公司管理人员可实时查询公司库存物资滞留时间，对超公司正常周转周期的物资可追溯至请购人及采购员，并及时提出整改意见，杜绝物资积压积少成多。

由于公司为订单模式生产，根据客户的需求进行设计，不可避免的会产生临近周期相同物料的重复请购状况，增加了采购人员的工作强度，也提高了公司的物流成本。ERP系统将不同需求日期的相同物料进行合并实行集中采购，有效地解决了以上问题。

公司标准物资请购由原来的人为控制转变为由系统ROP运算自动产生需求，避免了采购员主观采购的情况，同时系统锁定为“有需求、有采购；无需求、无采购”状态，即无相关部门的审批采购需求，采购人员无法采购报账入库，有效杜绝了采购员的采购随意性。

原材料的质量是保证公司产品质量的基础，通过信息化系统，公司确保了不合格供应商不进系统，采购员无法入库报账，同时对已出现的质量问题可快速追溯采购员及采购厂商，并随时对供应商的原材料质量保证率实行预警分析，通过双重管理制约，有效地保证了公司原材料的进货渠道与质量。

2、对资金链产生的效益

公司采用售前分析系统，在合同签订前快速预测出公司合同的销售成本及利润率，避免了合同财务核算后才发现合同盈利能力弱甚至不盈利的状况，有力地保证了产品的报价时间和报价策略，提高了公司的竞标成功率。

公司网上多家采购的执行、标准采购价格的制定，不但实现快速、准确、合理的采购，而且从采购计划下达，采购订单生成，采购订单审批，采购订单执行，到货接收，检验入库，发票的收集到采购结算全部实行信息化，加强价格审核的程序，做到价格未批准不能采购，价格高于标准价格不能采购，不货比三家不能采购，使得采购规范化，采购与定价分开管理，发票价格与订单价格不一致不得结算报账，通过以上程序，公司每年可节约采购资金近200万元。

采购员在物流系统中结算报账，票据将自动传递到应付系统，生成应付款，借助报表，