绩效考核的不足及改善方法

员工绩效考评存在的问题与对策

摘要：随着企业经营成本的不断增加，市场竞争的日趋激励，以及战略人力资源的发展，员工绩效考评在企业中起着越来越重要的作用，成为企业人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段。虽然许多企业已经建立了绩效考核体系，并得以实施，但达到良好效果的并不多。相反，在考核中走过场、流于形式的现象更是比比皆是。本文通过对员工绩效考核存在的问题进行总结与分析，并进一步提出解决这些问题的对策，以期促进员工绩效考核体系的完善。

关键词：绩效考核；考核标准；考评方法

绩效考核在人力资源管理职能系统中处于非常重要的地位。人力资源管理最直接、最主要的目标是提高员工的工作绩效，而考评结果正是对这一核心目标的最直接体现。因此，设计一套符合本企业实际的、科学的、动态的员工绩效考核体系，并不断发现问题，总结经验，探索解决之道，促进这套体系持续改进与完善，是人力资源管理中的一项核心工作。

一、员工绩效考评存在的问题

（一）部门长对绩效考核的重视程度不够。

虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。很多部门长语言上很重视考核，支持考核，但在实际操作中，总是借故业务繁忙而无暇顾及，直到考核周期快结束时才“重视考核”，根据一些主观打分拍脑袋而定；或当员工出了问题时就强调考核的重要性，并亲自参与推进。而这样的考核，其效果可想而知。

（二）考评标准不合理，不明确，不规范。第一，指标设定及权重分配不合理。许多部门为了保护部门利益，故意将一些无关紧要的目标作为部门人员的KPI 进行考核，并在权重方面予以倾斜，导致部门绩效目标极易达成。第二，目标值设定不合理。很多公司在设定目标值的时候，要么定得太低，要么定得太高，要么变更太快，未充分参考历史数据。第三，数据统计方法不合理。比如：某制造型企业生产部门的KPI 指标之一是“产品的不良率≤1%”，其统计的不良品仅包括自己部门检查出来的不良品，并未包括部门流出的不良品，以及自己部门返工的不良品。

（三）绩效考评方法不适当，缺乏多样性与灵活性。

绩效考评的方法有很多种，如选择排列法、强制分布法、关键事件法、目标管理法、360 度考评法等，这些考评方法都各具特点，既有自己的优势，又有缺陷和不足，企业应综合评审，区分使用。例如：许多公司为了区分绩效等级，体现优劣，对绩效结果实施强制分布，要求各部门必须按照公司规定的比例分配绩效结果。这样做很容易导致绩效考核失去其本该赋予的意义，成为部门和被考核者的心理负担，最终引起反弹，使绩效推行寸步难移。

（四）参考数据搜集难度较大，且真实性不强。

KPI 指标设定再精确，再科学，如果没有客观真实的数据支持，也会导致绩效考核效果不佳。在实际考核中，许多部门的参考数据都出自自己部门，这就出现了自己既当运动员又当裁判的尴尬局面，从而导致参考数据的真实性大打折扣。还有一些数据，比方说“政企关系融洽度”，这样的数据很难搜集。

（五）考核者本身造成的偏差。

由于受公司绩效文化、绩效水平、考评者自身素质的影响，考评者在实施绩效考核时会出现各种各样的偏差。这些偏差主要有：①晕轮效应；②首因效应；③近因效应；④居中趋势；⑤从众心理；⑥以偏概全；⑦对比效应；⑧个人偏见。在以上这几种情况下，考核者的主观性都很强，有时也很难排除。

（六）考评结果无反馈，考核者与被考核者缺乏有效地沟通。

为使考核真正客观，有效，考核的结果一定要及时反馈给被考核者本人，这是绩效考核的重要原则之一。但很多考核者缺乏这种反馈意识，一是不懂得考核结果的运用，尤其是对员工的激励教育作用；二是担心考核结果一旦反馈给员工，会使其产生不满，降低工作积极性。

二、企业员工绩效考核问题的解决方法

（一）加强绩效培训，明确定位绩效考核中的角色，改变其观念，提升其素质。

第一，通过系统而全面的培训，充分宣传公司的绩效考核思想，讲解公司绩效考核制度及重点注意事项。第二，明确绩效考核的角色定位，确保各司其职，各担其责。笔者认为，在绩效考核中，各部门长担当的是绩效诊断专家、绩效公证员与合作伙伴一角，他们是实施与改善绩效考核的关键角色，必须通过培训、交流、指导等方式不断改变其观念，提升其自身素质。笔者所在公司每季度都会举行一次绩效考核分享会，邀请当季度做得做好的部门来分享他们的管理方法与经验，并与参

会人员一起讨论，改善，提升。这样一方面是对该部门工作的一种肯定与赞扬，一方面又能促进部门之间相互学习交流，共同提

（二）明确、规范绩效考评标准，使之既准确合理，又行之有效。绩效考评标准的设计将直接决定考评的质量与结果。绩效考评标准的设定必须符合定量准确、先进合理、突出特点等原则，并依据行业类型与企业特点而有所区别。1、KPI 指标的设定必须体现公司目标、部门职能与岗位职责，并尽量给予量化，不能量化的须进行转换。2、KPI 指标的目标值应充分参考历史数据，同时结合公司战略规划与目标，使之既定之有根据，又高出现有水平，行之可达成。3、规范数据统计的方法与范围，确保标准统一，方法合理。如前面所提到的部门不良率的统计，应明确规定不良品包括检查出来的不良品、流出的不良品以及返工的不良品，并由品证部盖章确认。

（三）根据企业实际情况及岗位特点，选择恰当的考评方法。

1、绩效考评的方法很多，加起来有近二十种，每种方法都有自己的特点与优势，也有自己的缺陷。因此，选择合适的方法非常重要。绩效管理者应组织考核者学习各种常用的考评方法，充分了解每种方法的特点，并与本公司的实际情况进行匹配，选择合适的考评方法。

2、对于文职类、周边关系比较紧密、数据不好统计的岗位，如文员、客服人员、公共关系人员等，可适当采用360°考评法，由该岗位人员自己、同

事、上司、客户共同对其进行考评，然后参照一定的权重进行统计。下方表 1 是笔者截取的自己公司前台“服务满意度” 360°考评指标，从表中我们可以发现，通过全方位的考评，前台的考评结果相对更加客观、全面。

表1：《前台文员考核指标》（截取）

3、即便是经典考评方法，也可以根据公司实际灵活使用。以笔者所在公司为例，之前公司对考评结果进行强制分布，具体分布如下方表 2 所示。该强制分布办法在实施初期并未收到任何投诉。但是实施半年之后，许多部门就提出了问题，如：小部门怎么评都不会有C、 D 级，有的大部门所有人员都表现

良好，业绩优秀，但是还得评D，这样有失公平。为此，人力资源部对上述强制分