家具行业的业绩管理体系

❖ 业绩透明性
目标：
实施科学的管理 程序，以建立有 效的为业绩所驱 动的经营和管理
模式
❖ 流程系统化
❖ 创造足够激 励
❖ 淘汰机制
❖ 可行性高
描述
➢联结股东回报与公司经营业绩 ➢建立以价值创造为核心的企业文化
➢坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核 ➢和系沟统通地、客观地评估业绩
➢与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人 力资 ➢系管统理的等有管层理次程的序计紧划密和相审连核流程与会议 ➢使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密
• 建立业绩管理体系的意义和目的 • 建立业绩管理体系的准备工作 • 业绩管理的流程
建立业绩管理体系的先期决策 有业绩合同的管理人员 无业绩合同的员工
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建立业绩管理体系的准 备工作
¶ 明确了解组织结构及部门工作使命 ¶ 对业绩考核对象进行工作分析并明确岗位职责 ¶ 建立业绩体系的必备要素
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组织结构图可提供的信息
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部门工作使命举例：中粮集团
公司总裁总部
❖ 制造并维护科学的人员
管理系统，以确保在合
理的成本范围内维持高 人力资源部
效的人才结构和员工个
人才能的最佳使用。
❖ 协调预算概算过程，确定 财务部
财务目标及运行计划，以
最低成本保证经营中的资
金供给并使资金使用效益 区域与关联
最大化
公司管理部
❖ 协高管理地区分公司海外
励
组织 意义
提供客观、公正衡 量
个人贡献的标准
赋予员工明确 的方向感和与 战略使命相连
接的责任
战 略 意 义 通过强化、分解 战 业略绩，管明理确命体个系人使
推动个人 在Байду номын сангаас织中 的成长及 其价值的
实现
长远 发展 意义
通过个人发展计划 与
业绩指导帮助个人 进步
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业绩管理程序的设计原则
设计原则
❖ 以价值为驱 动
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在建立业绩管理体系前应首先 决定的问题
❖ 业绩考核的形式 ----对中高层管理人员签署业绩合同 ----其下人员不签署正式合同，但都有与工作岗位相符的具 体的业绩考核依据
❖ 业绩考核的工具 ----尽可能使用可量化的关键业绩指标 ----职能部门可增加工作目标设定来衡量难以量化的工作效果
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业绩合同签署范围一职等十以
• 各层各类人员对各职位 使命与工作重点的明确 认识
• 侧重考察当期业绩 • 可以考察长期性工作
• 侧重考察最终成果 • 可以考察工作的过程
• 侧重考察对经营成 • 可以考察对经营成果
果有直接控制力的 无直接控制力的工作
工作
• 所有员工
• 职能部门人员
KPI与GS相互结合，实现 • 主管领导对公司价值关 键驱动活动的清晰了解
• 主管领导对经营中存在 问题的及时发现
业绩管理是一整套企业管理体 系的关键流程
战略规划
经营计划
业绩管理程序
经营计划 经营 预算 计划 程序 公司战略
制定关键 业绩指标
完成公司 经营预算
资本计划 资本 预 算程 序
制定 资本预算
确定业 绩目标值
签定业绩合 同并根据目 标评估业绩
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业绩管理体系对组织战略目标的 实现具有多重意义
与薪酬等人 力资源相连， 塑造积极向 上的企业文 化和端正的 价值观，实 现对人的激
对象将主要是对损益结果有 重大影响的管理人员。其下 属人员可由受约人按自身的
所有管理人员 至车间主任级
业绩合同分解成不同职责分 工人员的关键业绩指标以督 促、考核下属人员，不必须
签定业绩合同
推荐签署范围 高
所有员工
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关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS)在业绩管理 体系中互相配合
共同点 不同点
相连 ➢拉大业绩突出者与其他人的薪酬比例
➢对业绩考核成绩不过关，能力不足以胜任工作的 员工及时发现，提醒，并进行调职或淘汰
➢参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况 ➢通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍
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关键业绩指标和业绩合同是业
绩管理程序的关键
关键业绩指标
业绩合同
组织类指标 营运类指标 效益指标
• 负责党、团及工会的日常工作
• 对经营过程和经营成果进行 监控，确保经营合法及信息 真实，以维护公司利益
中国食品 鹏利国际
中粮粮油进 出口公司
中粮贸易 发展公司
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主要内容
• 建立业绩管理体系的意义和目的 • 建立业绩管理体系的准备工作 • 业绩管理的流程
建立业绩管理体系的先期决策 有业绩合同的管理人员 无业绩合同的员工
在中粮的 应用
关键业绩指标
工作目标设定
• 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定
• 由对公司战略目标分解得出，基于关键价
值驱动因素
• 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程
• 由主管经理设定，并经员工认同
• 定量衡量经营活动
量化结果
• 定性衡量主要工作不
• 由客观计算公式得 易量化的效果
出
• 由主管经理评分得出
一目了然地表明工作持有人的位置及周边工作关系，包括他的直接 下属，上司及向其上司汇报的其他同事等。
总经理 人事处长 干部科长
工资科长
人事员
人事员
了解过程中应注意的问题
•上下级关系的对应 •责权是否一致 •职能的重叠与空白
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理解部门工作使命应注重 的问题
•理解部门在组织中处于何种定位？ •部门的主要日常营运工作是什么？ •该部门实现了组织中的哪些战略目的？
分公司及国外中粮参与投
资的关联企业。
法律部
❖ 管理律师事务，确保专业、
高效的法律服务以保护公
司合法利益
❖ 通过统一的专业经营活动
实现各业务种类价值最大化
行政部 战略发展部
党群工作部 审计部
• 以及时、高质量的信息， 积极的沟通和周到的服 务全面支持公司决策层 高效的运作，建设公司 形象
• 制定公司发展战略和目标， 协调和审定经营计划及重大 投资计划，以确保公司日常 的正常运营及新业务发展
•投资资本回报 率 •息税前利润 •股东回报率 •净利润
KPI 权重 目标 实际分值
财 务
•投资资 本
20％
指 •利回润报总率额 10％
标 •自由现金流 10％
运 •生产量 20％
营 指
•生产成本
20％
数 •营运资本 15％
周转
组
织
指 •员工满意度 5%
标
综合业绩分值
薪酬机制 和 激励机制
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主要内容
上的所有管理签署人范围的员决定因素
签署范围
对公司业务发展的把握： 按 照既定战略与员工签
高层管理人员
低
至业务群体总
裁层
署有针对性的业绩合同，可 以确保公司的发展方向 对人员的评估激励效果：
中层管理人员 至业务单元层
按适合的业绩合同可有效地 考核、识别、发展人才 损益责任：业绩合同签约
中高基层管理 人员至工厂级